設備物資采購預算及成本控制研究

摘 要：隨著電力產業升級優化工作持續深入，擴大了新能源工程建設規模和設備物資采購需求。在該背景下，文章闡述了設備物資采購預算及成本控制的重要性，剖析了某國有EPC總承包單位在新能源工程設備物資采購預算及成本控制中面臨的問題，分別從預算博弈管理、制度機制建設、數字技術賦能三個方面，提出了幾點較有針對性的解決對策，以供相關人員參考。

關鍵詞：設備物資；采購；預算；成本控制

中圖分類號：F274文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025） 23-0101-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.23.026

1 引言

近年來，EPC總承包單位在新能源工程中主要按照EPC總承包模式開展施工和管理活動，重點集中在設計、采購、施工三大環節。由于采購環節直接決定著設計方案的實施和施工進度計劃的有序落實，此類單位在標準化采購管理思路下，不僅實現了采購設備標準化、采購造價標準化、采購文件標準化，還成功構建了以“實物流+資金流+信息流”為主的采購管理體系，大幅度提升了采購質量和效果。但是受到客觀因素與主觀因素影響，部分國有EPC總承包單位在設備物資采購預算及成本控制方面仍存在一些問題，因而有必要加強對此類問題的探究。

2 設備物資采購預算及成本控制的重要性

2.1 從市場競爭角度分析

目前，國有EPC總承包單位的競爭主要集中在兩大方向：一是在國際—國內市場“雙循環”格局下參與同行業的定價權競爭，二是根據所在行業產業鏈供應鏈體系開展供應鏈競爭。從前一種競爭看，此類單位主要通過知識產權創新途徑提升競爭力，其中包括設備、技術及相關服務產品創新[1]。從后一種競爭看，此類單位為了保持供應鏈競爭優勢，一方面強調了設備物資供應鏈采購的重要性，另一方面將其擴展到了供應商尋源和供應鏈金融領域。在這種競爭環境下，加強設備物資采購預算及成本控制，既可為其調整知識產權創新和知識產權成果轉化目標提供合理依據，也能提升其采購管理成效。

2.2 從企業效益角度分析

電力行業實施產業升級優化戰略之初，國有EPC總承包單位即按照綠色化低碳化、高質量發展及可持續發展三大理念，在經濟效益目標基礎上，通過增加環境效益目標和社會效益目標形成了綜合效益目標[2]。以新能源工程為例，設備物資采購量較大，采購成本約占到總投資的60%～70%，其中光伏設備采購成本甚至達到了80%。在這種前提下，此類單位要實現綜合效益產出，不得不提升設備物資采購預算管理水平并實施新能源工程設備和環境管理設備成本控制。

2.3 從風險管理角度分析

國有EPC總承包單位在標準化采購管理體系下，一方面會在金融市場、匯率市場、物料市場等因素影響下傳導來自市場的風險，另一方面會因內部資金結構設置不合理誘發內部風險[3]。一般情況下，此類單位都憑借內部控制防控外部風險和內部風險。以設備物資采購為例，在市場因素、內部資金配置因素影響下會在“資金流”方面發生風險，此類單位要通過“監測、預警、識別、分析、處理、反饋”等環節實現對其風險的控制，需要在內部控制中選擇預算管理方法和成本控制方法作為具體實施手段。因而，從風險管理角度出發，此類單位必須進行設備物資采購預算及成本控制。

3 設備物資采購預算及成本控制中存在的問題

以某國有EPC總承包單位為例，主營業務為新能源工程，涉及光伏工程、風電工程、抽水蓄能工程，需要采購大量設備物資（見表1）。近年來，雖然該單位通過企業治理建立了相對完整的治理結構，并在標準化采購管理體系下根據新能源EPC工程采購工作任務重、采購時間緊、采購成本占比大、市場因素影響大、項目價格透明度高、招采合規性要求高等基本特點，構建了以采購策劃、采購執行、設備物資現場管理為主的采購管理方案。但是，受到設備物資更新、市場價格變化、采購管理模式、預算管理方法及組織建設、成本管理方法等綜合因素影響，仍在設備物資采購預算及成本控制方面存在一些問題[4]。文章通過搜索相關文獻、開展同行交流，以及在實際工作中總結新能源EPC工程采購管理經驗，歸納了比較突出的三個問題：①缺乏預算博弈管理；②采購預算管理精度不足；③采購成本控制效果較差。為了論述的清晰性，下面分三個部分對其展開具體分析。

3.1 缺乏預算博弈管理

新能源EPC工程設備物資采購管理流程相對固定（見圖1），為保障工程順利實施，該單位在設備物資采購管理中遵循“統一領導，兩級管理、兩級集中”的基本原則建設了所需的集中采購模式[5]。其中，采購組織為設備物資部和集采中心，采購方式為集中采購。從采購組織看，能夠實現本單位及子公司的兩級管理。從采購方式看，能夠通過“邀請招標議價、詢價、單一來源采購方式”落實集中采購目標[6]。

圖1 設備物資采購管理基本流程示意

在集中采購管理模式下，該單位需要與子公司及相關單位或部門進行多方協調，確保子公司、設備物資生產廠家、供應商、物流企業、監管部門等，在協同合作方式下建立戰略伙伴關系并實現“共贏”。但是，該單位在這種現狀下開展設備物資采購預算時，會出現不同利益主體之間博弈并把這種博弈傳導至預算管理領域。具體而言，該單位在集中采購模式下開展預算規劃、編制、執行、調整、評價、反饋等活動時，由于參與主體不同導致不同利益主體之間在預算實踐中的博弈[7]。然而，該單位在獲取集中采購管理模式應用效果期間，沒有充分意識到集中采購模式下不同主體間造成的內部預算博弈管理局面。例如，在預算編制環節，市場開發部、生產管理部、設備物資部、項目部之間，分公司與總公司之間對于預算執行中心的出發點不同，此時針對不同的參與主體會產生不一致觀點，并反映到具體的預算編制之中。尤其在應用全面預算管理方法后，各參與主體的績效或考核指標與預算的編制與執行進一步相關聯，導致預算博弈情況加劇，該單位在缺乏預算博弈管理的前提下會影響其預算編制過程和預算方案的合理性。進一步看，采購預算與采購成本控制目標一致，二者存在相輔相成和互相促進的關系，當預算方案不合理時必然會使預算執行效率下降、增加成本控制難度等。

3.2 采購預算管理精度不足

該單位根據市場競爭、綜合效益及風險管理需求，在內部控制中引入了全面預算管理方法，并且根據該方法應用需求建立了預算管理委員會。從表面上看，在設備物資采購預算方面按部就班應用全面預算管理方法即可達到采購預算管理目標。然而，新能源EPC工程采購預算涉及的設備物資種類多、數量大、價格差異大、市場行情變化快，在實際設備物資采購預算管理中，預算人員需要參考技術文件和施工圖紙，進一步細化設備物資采購預算。

在這種采購預算精細化處理要求下，由于該單位預算管理制度不完善、機制不健全，往往會出現采購預算管理精度不足的問題。具體而言，一是該單位引入全面預算管理方法后，建立了相應的組織機構，因新能源EPC工程設備物資采購和勞務分包或專業分包成本約占總成本的90%，該單位相關管理制度便主要集中在采購與施工兩個方面，缺乏更全面管理制度。例如，公司規定承接的EPC工程，需在工程總體預算完成審批后方能進行設備物資采購。新能源EPC工程的工期通常較短，考慮到招標時間及設備生產周期，工程在承接后需盡快開展設備物資采購工作，方可保證設備物資的供應滿足工程進度要求。而部分一次設備、二次設備和大宗物資的采購預算需要設計提供技術文件和施工圖紙，才能進一步細化，該單位缺乏設計參與設備物資采購預算工作方面具體的管理規定，采購預算常由于時間關系無法得到設計提供的技術文件及施工圖紙，導致采購預算與實際采購成本偏差較大。二是該單位在“全面預算管理制度引領各項機制并行運作”方式下，目前應用的靜態監督制度、單一激勵機制、KPI和360°績效考核機制等適用性相對變差，并不能起到促進采購預算精細化處理的作用。以靜態監督制度為例，采購預算中引入全面預算管理方法后要求對預算各個環節進行動態監督，該制度中的規范條例、監督手段、監督方式不能滿足其要求[8]。以單一激勵機制為例，采購預算中應用全面預算管理方法時，該單位只注重對預算編制組織及相對人員的激勵，并沒有針對本單位各部門、子公司設置相應的激勵措施。以KPI和360°績效考核機制為例，兩種機制聯用時既存在交叉的績效考核指標，又沒有設置內部考核競爭環境，較難實現采購預算精細化處理工作中的量化指標考核。

3.3 采購成本控制效果較差

新能源EPC工程設備物資采購成本，通常被分攤在每臺設備和每批材料中。該單位的采購成本由直接成本和間接成本構成，前者包括采購物資價格，后者分為資金成本、時間成本、作業成本、質量成本、維持成本、進度成本等[9]。在采購成本控制方面，為了提高控制效果會進一步將采購成本細分如下：①價格（發標價格）；②運輸費；③保險費；④運輸代理費；⑤流通過程費用；⑥庫存利息；⑦不合格品內部處理費；⑧存儲費用；⑨不合格品退貨費；B10貸款利息損失；B11包裝費；B12訂購成本等。除以上分類外，該單位在部分海外EPC項目中還需要對進口關稅和第三方檢驗費用等進行成本控制。該單位在2018年全面實施“互聯網+”改革期間建立了EPC采購管理平臺，并且形成了以“大平臺+小系統”的信息化采購成本管理系統。近幾年受到設備物資種類、數量等方面的局部變化，采購成本控制中盡管實現了多元異構數據同步采集，但在采購成本數據分類存儲和潛在價值挖掘方面捉襟見肘。由于數據庫比較滯后，造成了采購成本效果較差的問題，因而該單位需要對其數據庫進行優化。

4 設備物資采購預算及成本控制問題的解決對策

4.1 依托新模式，開展預算博弈管理

該單位的設備物資采購模式較新，滿足了產業鏈供應鏈體系下的供應鏈集中采購需求。建議其依托新模式開展預算博弈管理。具體如下：該單位應從采購集中管理模式出發，分析影響采購預算的供應商管理因素、全過程控制因素、各相關單位或部門協調因素。一方面梳理參與采購集中管理的各方主體，另一方面明確本單位各部門、子公司、項目部及投資的企業和相關主體之間的關系，清晰地認識到各主體之間因利益而存在的博弈事實。并將其劃分為：①外部主體—內部主體博弈；②內部主體—內部主體博弈；③內部主體—預算主體博弈；④預算主體—預算主體博弈等。這樣做，有利于該單位明確預算博弈管理對象，然后根據此類對象代表的實際利益主體或者利益訴求制定預算博弈管理辦法，并通過尋找各預算博弈中的“均衡點”，規避其對采購預算的誘導。

4.2 健全制度機制，提高采購預算精準性

首先，該單位應充分考慮設計在EPC工程采購預算工作中對預算精確度的影響，完善設計在采購預算工作中的相關責任制度。其次，根據全面預算管理方法在采購預算中的應用現狀，建立動態監督制度。操作時，一方面應明確設置動態監督制度規范條例，另一方面應根據全面預算各個環節制定具體的監督手段并選擇合適的監督工具。最后，在機制方面應根據實際情況進行配套設置。例如，在激勵機制方面，該單位應以采購預算中的全面預算管理過程為準，先識別本單位各部門、子公司及其員工參與全面預算管理時的需求，再通過需求導向設置多元激勵機制。操作時可針對其參與情況于薪資激勵基礎上增加一些福利激勵，包括內部進修、發放購物卡、營建寬松工作環境等[10]。再如，在績效考核機制方面，該單位可以選擇適配性較高的目標與關鍵成果法（objectives and key results，OKR），結合采購計劃中的目標、采購預算要求等，應用“OKR模板”設置與采購預算相關的O目標、KR目標，并將其對應到精細化采購預算處理相關的量化指標并設置具體的TASK指標。然后，根據目標、關鍵結果、KR權重、O分值、KR完成情況、TASK落實與否、自我評價（占比應設置為20%～30%）、直接級評分（占比應設置為70%～80%）等，編制適配性較高的“OKR采購預算績效考核表”，并通過對它的應用為采購預算精細化處理保駕護航。

4.3 優化數據庫，開展數字化成本控制

考慮該單位的采購成本控制以技術路徑為主，建議在當前階段繼續依托技術賦能路徑選擇適配性較高的技術優化現有數據庫，為其開展數字化成本控制提供技術支持。例如，近幾年在電力行業產業升級期間，同類單位擴大了對數字技術的配置比例并產生了較好的應用成效。該單位可以借鑒其經驗，引入數字孿生技術搭建與新能源EPC工程設備物資采購成本控制需求相一致的數據庫。具體而言，該單位主要是在EPC采購管理平臺接入采購成本控制系統，工作人員可以先借助BIM技術中的Revit軟件建立設備物資模型，再設置統一分類編碼標準、更新設備物資屬性模板、確定設備物資規格、產生設備物資臺賬。然后建立設備物資數據映射關系，最后通過COBie軟件中的工作表呈現設備物資-采購成本數據關系等。

5 結論

綜上所述，國有EPC總承包單位在新競爭環境、綜合效益目標產出及風險管理要求下，加強設備物資采購預算及成本控制具有十分重要的現實意義。建議此類單位在實踐過程中采用“具體問題，具體分析”的方法追溯導致采購預算博弈管理缺乏、預算管理精度不足、采購成本控制效果差的原因，然后按照因果關系邏輯選擇一些適配性較高的解決對策，進而在解決設備物資采購預算及成本控制問題的前提下，促進自身的設備物資采購管理工作向高質量方向發展。

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