中德合資BV汽車供應商應急管理優化方案

中圖分類號：F253 文獻標志碼：ADOI：10.13714/j.cnki.1002-3100.2025.15.004

Abstract： In 2020，COVID-19 had a major impact on the world's：auto industry. The supply chain of automobile industry has different characteristics from other industries.Under the background of COVID-19， this paper analyzes the problemsof supplier management in Sino-German joint venture BV automobile company. The feedback index of supplier evaluation is emphasized to the Analytic Hierarchy Process （AHP） method. The aim is to readjust the supplier evaluation system of BV Company and formulate a new optimization plan for epidemic management.

Key words： automobile industry; COVID-19 background; supplieremergency management; AHP method

0引言

從2020年開始，新冠疫情、疫情危機在全球200多個國家和地區持續蔓延，全球產業都受到了意想不到的沖擊。作為制造業最重要的代表之一，汽車行業受到的影響尤其大。法拉利公司、大眾汽車集團、福特、通用、豐田汽車公司等均面臨停產威脅。-埃森大學教授Ferdinand預測，“受疫情影響的全球汽車市場，恢復到2019年的整體水準可能需要十年的時間”。Kindermann和Herschel將供應商評價視為供應商管理的基礎]。Hoffmann和Lumbe在汽車制造商中的一項基準研究中發現，對所有重要供應商的詳細評估是“系統的重要基石\"。單一采購或模塊化采購的交付策略對供應商的開發、質量和物流能力提出更高、更復雜的要求。必須對這些要求的遵守情況進行監測，作為對供應商持續評估的一部分]。Deetal.4給出線性加權的方法（如Outranking方法、分析層次過程AHP或模糊邏輯方法）、數學（線性）編程的方法、統計模型、帶有人工智能的模型作為供應商選擇過程中的方法。特別是AHP和Outranking方法經常出現在與供應商評價有關的文獻中，但也可以與其他方法結合使用。

1新冠疫情對汽車行業的沖擊和影響

基于防控疫情的需要，整車廠、汽車零部件供應商和汽車銷售商的復工時間較往年有所推遲。雖然 2020年2月10日中國的工廠已經恢復運營，但受到員工入職率和采購相關因素的影響，產能尚未完全恢復。從長遠來看，新冠疫情將對企業的復產、物流等因素產生不利影響，損害企業利益。

1.1供應商生產能力的下降導致供給不足。全球范圍內的疫情可能導致各地工廠生產力下降、工廠停產或無法進行運輸等情況。經過對BV汽車公司的調研，發現累計有72家供應商受到疫情不同程度的影響。特別選出其中15家供應商進行分析，表1中詳細給出了它們受疫情危機影響的程度。其中，根據生產能力的高低對供應商影響的嚴重程度將其劃分為五類，強烈影響！ （0% ～12.5% ）、高度影響 12.5%～37.5% 、中度影響 （37.5%～62.5%） 、輕度影響 （62.5%～87.5% ）和微弱影響 （87.5%～100% L°

1.2物流的中斷以及物流成本的上升。生產能力受到影響外，供應商在物流運輸方面也受到疫情的嚴重影響。物流有隨時中斷的可能性，對貨物運輸的預測也將變得難以實施。例如BV汽車公司本來所有的貨物運輸由 α 貨代公司負責，因疫情壓力，α_α∝α_β"公司無法承接FCL和LCL的所有運單。現在BV汽車公司考慮將LCL運單轉接由 β 貨代公司負責。部分陸運貨物因定價和貨艙關系也被考慮轉為空運。還存在問題如倉庫裝箱費用上漲， ∝ 貨代公司倉庫裝箱費為1.785USD/CBM，而 β 貨代公司則高達10.71USD/CBM。有些供應商因費用問題考慮將 LCL轉為FCL，也會產生因為庫存增加而倉儲費用上漲問題。還需要考慮部門零件保質期問題，一旦零件過期會帶來更多繁瑣的操作。

表1疫情影響下某汽車公司15家供應商生產能力狀況分析

注：表中提到的所有供應商名稱均按字母或數字順序排列，因為它們的信息以及數據需要進行保護。

1.3疫情下汽車供應商管理出現新問題

（1）已建成的供應商數據庫缺乏維護，無法及時與供應商取得聯系。疫情情況下，最緊急的困難是無法實時、及時與其供應商獲取聯系。BV汽車公司在與供應商合作之初就建立一個供應商數據庫，并要求供應商錄入相關信息。特別是在新冠疫情期間，供應商的責任人發生了變化，信息更改頻繁導致數據庫沒有及時更新導致無法及時與供應商取得聯系。目前，BV汽車公司供應商數據庫中的信息還沒有及時得到更新，而且數據也有待補充。3家供應商沒有反饋，43家供應商進行了及時反饋，反饋率為 71.6% 。

（2）供應商評價系統有待改善，雷達圖評價存在缺陷。BV供應商原有評價系統中設立15項供應商評價指標，供應商管理部門需要根據供應商在這些方面的表現進行評分，評分的結果展示為供應商的評價雷達圖。這樣的評價方式存在著一定的缺陷，因為不同的零部件供應對汽車企業的重要性也概不相同，這意味著供應商之間存在重要性的高低之分。以往的簡單評價常常包括其供應商的采購報價、可信賴程度、是否按時交貨等基礎標準，但比如供應商的雇員素養、組織管理能力、生產設備性能的穩定等要素也是需要關注的因素，這些因素都具有導致供應中斷的風險。因此，BV汽車公司應考慮重新對其供應商建立綜合性的評價體系。

2BV汽車公司的供應商應急管理方案

對于供應商的應急管理方案主要是通過3個步驟來實現：（1）對原有供應商情況進行重新分析；（2）在供應商評價指標中重點加人與疫情相關的反饋指標，重新選用層次分析法來替代原有的雷達圖；（3）重新對原有供應商進行等級劃分，最終根據劃分的等級結果，重新選擇適合疫情條件下的供應商。

2.1指標體系的建立[7-I]。以BV公司低音揚聲器供應商評價為例，根據已有的文獻選取評價指標中的產品質量、采購報價、可信賴程度等指標，還需要對供應商的歷史數據進行收納與整合。同時指標與指標之間是必須相對獨立的，只有使指標之間的相關程度達到最低，才能規避因指標特性相似而造成的冗雜重復計算[8]。

選取的指標有：（1）基礎指標（出口業務的經驗、相關接口的語言能力）；（2）采購指標（投標行為的透明度、產能和產能利用程度、待采購管理組織的規模和形式）；（3）質量指標（生產數據和錯誤管理、測試和實驗室問題的技術標準和設備、德國標準化協會（DIN）和德國汽車工業協會（VDA）標準）；（4）物流指標（物流部門組織結構圖、物流成員人數、物流支持系統、原材料和分供方的操作管理）；（5）技術指標（項目管理能力、數據工具運用、計算機輔助工程能力、原型和測試能力）； （6）反饋指標 （響應靈活、數據庫更新頻率和通信性能）。

2.2BV供應商的評價案例分析。以BV公司采購的某汽車零部件中的低音揚聲器為案例背景，采用層次分析法對該零部件的供應商進行評價：

（1）明確要分析的問題并制定目標。

（2）建立分析層級。分別列出目標層、指標層和方案層，如圖1所示。

（3）指標的重要性比較。在這項工作中，采用專家評價法來確定兩個指標的重要性和供應商之間的指標，專家小組通過與供應商有關的研究人員、采購人員、物流人員等組成。

（4）BV 公司成立供應商評價小組，根據評價指標對所有備選供應商進行評價。經過評估的各判斷矩陣的計算結果如表2所示。

表2BV公司供應商評價指標權重比

（5）構建決策目標的評價矩陣。為了比較這6個不同的評價指標的重要性，需構建決策目標的評價矩陣和一致性檢驗。如果該矩陣的一致性比值低于0.1，則評價檢驗一致通過。現在將每一級標準的相對重要性進行互相比對，并獲得檢驗結果。

一致性檢驗的方法是，用平方根法對上述評價矩陣的特征值和特征向量實施歸一化處理。解出的結果就是通常所說的加權向量。各個步驟如下，將每個元素系列 a_ij（i=1，2，3，…，n） 進行乘積，然后將結果處理到第 n 度的根。

（6）正則化處理向量。 G^T 為矩陣 G 的轉置，則 及所求得的特征向量。

G=（G₁，G₂，…，G_n）^T=（0.082 6，0.250 2，0.359 4，0.152 7，0.113 9，0，041 3）^T

計算該矩陣的最大特征根。式中 （AG）_i 表示向量 （AGθ）_i 的第 i 個分量。

求得 λ_max=6.143 1 ，進行一致性判斷。

CI=（λ_max-n）/（n-1）=（6.1431-6）/5=0.0286lt;0.1

由上述計算結果可知，符合一致性要求。通過類比計算出綜合權重向量，并檢查其一致性，根據得分建立各指標的評估矩陣。同時以相同步驟實施各個組合比對、進行一致性檢驗。

（7）一致性檢驗通過并獲得結果。由綜合計算結果可知，一致性檢驗皆通過。BV公司低音揚聲器供應商的重要性排名依欠為：供應商 C₃（0.4009） 、供應商 C₂（0.3719） 、供應商 C₁（0.2272） 。

2.3供應商應急管理優化方案。在數據庫更新不及時的情況下，提供數據的頻率和提供反饋的速度將列入供應商評價指標。如果供應商評價體系不完善，則采用層次分析法，計算出各零部件類別下的供應商權重值，然后依據這些權重值對供應商進行排序。供應商應急管理總體優化方案具體步驟如圖2所示。（1）在季度初，通知BV公司供應商新確立的評價標準。（2）對原有的供應商進行重新分析，對于疫情下無法取得聯系的供應商進行篩除。（3）BV公司的供應商評估決策者會在每個季度末收集所有與決策相關的數據。（4）每季度通過層次分析法進行評價，計算某種零件類別下所有供應商的權重比。（5）采購部門結合以往的豐富經驗來對評估內容并進行補充說明。（6）將目前的評估結果與最重要的意見（正面和負面）傳達給供應商。（7）給予供應商調整的機會，在下一個季度重新進行評價。

3總結

2020年突發的新冠疫情對汽車行業造成重大沖擊，同時對汽車行業的供應商也存在著嚴重的影響。為了能夠使得BV公司的供應鏈順暢運作，必須及時調整供應商的評價方案，從而能夠過慮掉有問題的供應商。及時更新供應商的數據庫，了解供應商的生產能力，以及其他相關指標，獲得綜合能力和抗風險能力強的供應商。后期再給予供應商改善自身能力的機會，再重新加人選擇的行列。

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