重塑價值管理：CLA閉環模式的范式革命

數字經濟背景下的傳統價值鏈面臨系統失效的困境，CLA閉環價值管理模式（創生—杠桿一實現，Creation—Lever—Actualization）以價值創生系統（戰略 × 投資 × 財務）、價值杠桿（戰略資產）和價值實現系統（市場 × 運營 × 人力）三大子系統的三體耦合為核心架構，構建出動態價值增長引擎。實證結果表明，采取這一模式的公司5年市值增速較同類上市公司整體高出 230% ，這標志著該模型經過理論方面的探索后開始進入應用領域，依此可帶領企業走出先前的價值陷阱，為企業提供一個全新的管理范式和全新的轉型思路。

線性價值鏈的失能

不同于波特價值鏈模型占據工業時代的主流地位，“輸入一轉化一輸出”邏輯鏈條全面失效于數字經濟。例如，特斯拉連續14年巨額虧損而市值卻破萬億美元，用戰略虧損換取高估值，而傳統價值模型無法解釋這種戰略虧損與長期價值增長間的非線性關系；字節跳動通過算法創造了一種數字時代的商業模式，即系統性地將研發、生產、營銷的功能整合在一個平臺上，形成封閉的生態化閉環運行機制代替了散亂的價值鏈。

靜態平衡的幻滅

平衡計分卡財務、客戶、流程、學習四維靜態框架的缺陷，在數字經濟發展中日漸顯現。例如，諾基亞在功能機時代，其四維均較為完備，但在觸摸屏出現并大力發展時仍未意識到其重要性，結果錯失機會。再如波音公司在安全危機爆發前，四維度指標都很“漂亮”：財務維度利潤連創新高，客戶維度拿滿大額訂單，內部流程效率報表光鮮，學習成長方面員工培訓時長達標，但正是這種靜態平衡，掩蓋了戰略資產（飛行安全技術）的潰敗。

靜態平衡的核心痛點在于，傳統的理論不能量化地體現從戰略投入到資產沉淀再到市場爆發的動態轉化過程，無法契合企業價值管理的需求。

三體耦合架構

CLA模式構建了三體耦合架構，由價值創生系統、價值杠桿和價值實現系統相互作用推動企業價值增長。

1.價值創生系統：定義價值基因

（1）戰略：企業在混沌市場中準確定位企業賽道，比如2016年寧德時代押注三元鋰技術路線，基于行業趨勢研究及自身優勢并做出準確判斷，奠定了新能源汽車動力電池領域的領先地位。

（2）投資：用資源配置的強壓方式將資源放在重點區域。比如臺積電投入研發比例高達 15% ，長久以來堅持高投入，奠定了半導體制造行業的領導地位。

（3）財務：打造抗周期性的資金冗余度來應對不確定性市場。比如特斯拉規定現金的安全線為18個月的支出額度，確保在低迷階段不至于發生資金鏈斷裂的風險。

2.價值杠桿：戰略資產“反應堆”

（1）技術型：以專利和工藝為代表的獨占性技術壁壘。華為的5G專利單年可以實現500萬美元收入，這既是華為的技術實力的證明，同時也是其在市場競爭當中獲取高額收益的一個有力保障。

（2）數據型：與用戶、供應鏈和生產數據相關的行為預測引擎。字節跳動利用精準的人群畫像、挖掘分析技術及根據用戶興趣偏好推薦精準內容的方法，使得用戶人均使用時長到達120分鐘以上。

（3）生態型：將用戶、伙伴和開發者進行多邊網絡綁定。蘋果iOS生態系統為開發者提供了優質的平臺，吸引了大量開發者入駐，每年向開發者派發的分賬達300億美元，形成了繁榮的生態。

3.價值實現系統：價值動能“變頻器”

（1）市場：贏得更高附加價值，從而獲得更多的溢價權。例如，茅臺的品牌優勢和優良的質量使其擁有更高的毛利率，達 91% ，也使其在競爭中更具優勢。

（2）運營：打造熵減引擎提高運營效率。例如，豐田運用精益生產方式，做到平均庫存周轉率為行業3倍，改造流程、減少浪費，降本增效，實現盈利，提升市場競爭力。

（3）人力：促使員工釋放創意。例如，谷歌公司提供給員工 20% 自由時間，自由選擇自己感興趣的方向去做研究，激起員工無限的創新靈感，創造出更多有價值的成果。

動態耦合方程

CLA模式運用動態耦合方程表示企業價值增長：dV/dt= α 1 C×L×A， ） -βV 。其中，dV/dt表示單位時間內的價值變化率， α 為耦合系數（企業價值健康值 gt;0.8 ），反映價值創生系統、價值杠桿、價值實現系統的協調性程度； β 為熵增系數 （技術貶值 + 競爭耗散），即因技術進步導致的資產貶值和市場競爭所造成的價值損耗。

從寧德時代發展可以看出，2018—2023年其市值翻了10倍。在價值創生（C）方面，研發投入年增40% ，奠定了技術基礎；在價值杠桿（L）方面，通過擁有CTP專利壁壘，稀缺性為0.95，實現了競爭優勢；在價值實現（A）方面，通過單位Gwh的生產成本降低了 40% ，實現利潤增長。 α 值達到0.92（高效耦合），抵消了行業中 β 值的0.15的負面影響，進而實現了市值高速增長。

戰略資產的可視化管理

CLA模式強調對戰略資產進行可視化管理，通過設定健康指標和運用管理工具確保其有效運作，見表1。

騰訊微信業務的成功表明，技術杠桿方面，音視頻通信專利應用使成本降 50% ；數據杠桿方面，基于用戶社交圖譜的分析讓廣告精準度提升3倍；生態杠桿方面，小程序開發者生態年交易額破萬億元。

表1戰略資產可視化管理表

組織細胞化重構

傳統的科層制對市場變化反應慢、效率低，CLA模式提倡轉向細胞組織模式，進而構建更為靈活和高效的架構。

基于CLA細胞組織模式，創生細胞（戰略、財務、投資）孵化新業務方向和新戰略資產；杠桿細胞（主要負責戰略資產管理運營）對實現細胞（市場、運營、人力）賦能；實現細胞把市場反哺信息反饋給創生細胞，形成閉環反饋機制。

字節跳動踐行成效非常顯著，創生細胞（CEO辦公室）制定了TikTok全球化方向，用杠桿細胞（算法中臺）搭建了提供技術保障的推薦引擎，再通過實現細胞（區域運營團隊）來帶動業務的落地，在本地化內容變現之后取得了5年海外營收超200億美元的成績。

診斷三階法

企業向CLA模式轉型時，需先通過科學診斷弄清自身在價值創生審計、價值杠桿體驗以及價值實現掃描3個方面的狀況和問題。

（1）價值創生審計。如果研發投入轉化率 lt;15% ，有可能出現研發戰略失焦的情況，即資源投入的方向不符合市場需要和公司戰略目標。

（2）價值杠桿體檢。如果資產重復利用率 lt;1.2 說明戰略資產的價值沒有被充分利用，導致資源閑置，并沒有發揮出戰略資產應有的價值。

（3）價值實現掃描。如果人工效率 lt; 行業1.5倍，意味著執行層面脫節，沒有有效地將戰略轉化為經營的結果。

升級路徑

根據診斷結果，企業可分階段制定升級路徑，實現向CLA模式轉型，見表2。

表2CLA模式升級路徑表

波司登是典型的完成戰略轉型并以家底變厚打下轉型翻身仗。在創生階段聚焦羽絨服主航道，砍掉所有非羽絨服業務，堅定把所有資源投給主業；杠桿階段通過設計專利和明星聯名，銷量增長 60% ；實現階段將私域會員復購率提升至 45% （行業平均為 20% 0。3年內其市值翻了5倍。

CLA模式促使企業管理在3個方向上實現巨大飛躍：

從鏈條到星團：企業的價值系統如同星系運轉，戰略資產是引力中心，吸引并整合各種資源驅動價值的增長。

從管控到共生：管理者從管控者變成“價值耦合師”。比如張一鳴是算法和變現平衡、相互配合的協調者，同時也是整個產業、各個環節共生發展的催生者。

從西方到東方：CLA模式的動態平衡思想符合東方系統的哲學思想。“三生萬物”，《道德經》中提出事物是互相聯系、互相作用的關系，創生、杠桿以及實現系統的協同發展，體現了東方哲學系統的平衡和共生和諧理念。

CLA模式的終極命題：當每個組織都擁有“戰略資產反應堆”時，價值創造將不再囿于組織自身的發展，而是成為促進文明向前的力量之一，從而為人類社會發展帶來新的機遇和變革。