中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理存在的問題及對策

財務(wù)預(yù)算作為企業(yè)戰(zhàn)略落地的核心工具，在資源優(yōu)化配置與成本管控中發(fā)揮關(guān)鍵作用。對中小企業(yè)而言，構(gòu)建科學的預(yù)算管理體系具有雙重價值。通過精細化資金規(guī)劃提升資源利用效能，同時依托前瞻性風險評估強化經(jīng)營韌性。但受限于企業(yè)規(guī)模及管理基礎(chǔ)薄弱，其預(yù)算執(zhí)行常面臨數(shù)據(jù)支撐不足、動態(tài)調(diào)整滯后等挑戰(zhàn)，需建立與業(yè)務(wù)深度融合的預(yù)算機制以突破管理瓶頸。

一、中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理存在的問題

(一）預(yù)算管理意識薄弱

中小企業(yè)管理者普遍存在對財務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略價值認知不足的情況，未把其視為企業(yè)資源配置和戰(zhàn)略實施的重要支撐工具，相當一部分企業(yè)管理層僅是將預(yù)算等同于簡單收支安排，忽視其在成本控制、績效評價及風險防范方面的綜合作用。因缺乏系統(tǒng)的財務(wù)管理理念，企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)置上未設(shè)立專門預(yù)算管理崗位或職能部門，讓預(yù)算工作缺乏專業(yè)指導與統(tǒng)籌安排。預(yù)算編制大多依賴個別財務(wù)人員經(jīng)驗判斷，隨意性大，缺少統(tǒng)一標準和科學流程，難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標與經(jīng)營策略，這種狀況既由管理層對現(xiàn)代財務(wù)管理體系理解的局限所致，也反映出企業(yè)整體管理水平和治理能力的不足。

（二）預(yù)算編制方法落后

中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理存在的問題中，預(yù)算編制方法落后是一個顯著方面。許多中小企業(yè)長期依賴增量預(yù)算法，這種方法以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，簡單增減比例來確定新預(yù)算，忽視了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化和新項自需求，導致預(yù)算與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)。同時，缺乏彈性預(yù)算機制，無法適應(yīng)市場環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整。成本中心劃分粗放，僅區(qū)分原料/輔料，缺乏精細化劃分，進一步地削弱了預(yù)算的準確性。此外，預(yù)算編制過程缺乏科學性和合理性，缺乏準確的數(shù)據(jù)支撐和充分的市場調(diào)研，導致預(yù)算數(shù)字不真實，執(zhí)行困難。預(yù)算編制方法不明確或不適當，各部門各自為政，缺乏協(xié)同，造成資源錯配。

(三)預(yù)算執(zhí)行控制失效

中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理在執(zhí)行控制環(huán)節(jié)暴露出三重結(jié)構(gòu)性缺陷：首先，過程監(jiān)控能力存在顯著滯后性，多數(shù)企業(yè)尚未建立預(yù)算執(zhí)行動態(tài)跟蹤機制，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的割裂導致執(zhí)行偏差反饋周期長達30日 ～60 日，管理層實質(zhì)上處于“盲控\"狀態(tài)，待發(fā)現(xiàn)成本超支或收入缺口時已錯過最佳糾偏窗口。其次，預(yù)算調(diào)整機制呈現(xiàn)剛性特征，面對突發(fā)市場變化或戰(zhàn)略機遇，預(yù)算外支出需經(jīng)歷7個層級 ～15 個層級的審批流程，緊急事項響應(yīng)時間遠超業(yè)務(wù)決策周期，迫使業(yè)務(wù)部門采取“先執(zhí)行后報備\"的變通策略，造成合規(guī)風險與經(jīng)營效率的雙重損耗。此外，資源配置陷入零和博弈困境，靜態(tài)預(yù)算分配模式使部門間陷人資源爭奪戰(zhàn)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門通過歷史基數(shù)優(yōu)勢持續(xù)占用資金，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型、技術(shù)研發(fā)等戰(zhàn)略項自因缺乏彈性預(yù)算池支持頻頻擱淺，這種資源配置固化直接導致企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力衰退，在市場變革中逐步喪失先發(fā)優(yōu)勢。

（四）信息化水平較低

在預(yù)算管理的整個過程當中，不少中小企業(yè)依舊廣泛運用手工操作的辦法，或者依靠Excel較為基礎(chǔ)的電子表格工具去進行數(shù)據(jù)的整理以及預(yù)算的編制。這種傳統(tǒng)做法沒有引人專業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)作為技術(shù)支持，導致出現(xiàn)預(yù)算編制所耗費的周期很長、計算的效率比較低下的情況。而且在數(shù)據(jù)更新、版本管控以及信息共享等方面存在很顯著的不足之處，非常容易因為人為的操作失誤而對預(yù)算的準確性產(chǎn)生影響。因為缺少統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，企業(yè)的各個部門很難達成預(yù)算信息實時交流溝通，出現(xiàn)“數(shù)據(jù)孤島”這樣的狀況，使得預(yù)算編制和業(yè)務(wù)實際相互脫節(jié)，對整體的決策效率造成不良影響。除此之外，沒有系統(tǒng)化的信息集成機制，致使財務(wù)部門沒辦法及時獲取其他業(yè)務(wù)模塊的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，從而減弱預(yù)算的動態(tài)調(diào)整能力以及前瞻性。

二、解決中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理問題的有效策略

（一）強化預(yù)算管理意識，建立預(yù)算管理體系

中小企業(yè)若想切實提高財務(wù)預(yù)算管理水準，關(guān)鍵要點在于首先得扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的管理思路，不能再局限于將預(yù)算管理單純視為財務(wù)部門的分內(nèi)之事，這種看法太過片面。要樹立起“全面預(yù)算\"這一現(xiàn)代化的管理觀念。這里所說的全面預(yù)算，并非僅僅涵蓋財務(wù)方面的收支規(guī)劃，而是要全方位融入企業(yè)戰(zhàn)略目標的確立、資源的合理分配、業(yè)務(wù)流程的管控以及績效評估等各個環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)當從整體管理的角度來考量，把預(yù)算管理納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系之中，使其成為助力企業(yè)實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的重要依托。

在企業(yè)開展預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)當中，核心要點在于企業(yè)的管理層，特別是高層領(lǐng)導要承擔起極為關(guān)鍵的角色。企業(yè)負責人應(yīng)當充分理解預(yù)算管理，需要充分發(fā)揮其在企業(yè)經(jīng)營決策及風險把控中所具備的價值，并且要主動地加強對預(yù)算管理工作的組織與領(lǐng)導。一方面，在思想層面要給予高度的重視，另一方面，在實際行動上要積極地進行支持。通過清晰地制定出預(yù)算管理的目標以及長遠的發(fā)展規(guī)劃，以此來確定預(yù)算工作的前進方向以及工作重點。并且依據(jù)企業(yè)自身所特有的組織結(jié)構(gòu)以及管理方面的具體需求，合理地構(gòu)建預(yù)算管理職責體系。可以考慮成立專門的預(yù)算管理委員會或者預(yù)算領(lǐng)導小組，用于全面協(xié)調(diào)各個職能部門之間在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的工作，以此來保障預(yù)算管理工作具備系統(tǒng)性、規(guī)范性以及權(quán)威性]。

另外，想要保證預(yù)算管理體系能夠順利運轉(zhuǎn)，企業(yè)要重視人力資源的合理分配。要安排有專業(yè)能力的人員來負責預(yù)算管理方面的工作，或者指定專門人員負責預(yù)算編制、執(zhí)行過程的跟蹤以及分析評估等各個環(huán)節(jié)。對于規(guī)模不大、資源相對有限的企業(yè)而言，需要通過明確崗位職責劃分，或者借助外包協(xié)作等辦法，來保證預(yù)算工作有專人負責，同時有制度進行約束，并且實現(xiàn)流程上的管控。此外，企業(yè)還應(yīng)著力加強內(nèi)部預(yù)算文化的建設(shè)。通過建立預(yù)算責任機制，將預(yù)算目標細化到各個層級和不同的崗位，從而引導全體員工樹立預(yù)算意識，營造出上下互動、協(xié)同推進預(yù)算管理工作的良好氛圍。只有做到這些，才能夠真正讓預(yù)算管理從“形式層面”轉(zhuǎn)變到“實質(zhì)層面”，為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展打下堅實的管理基礎(chǔ)

（二）引入現(xiàn)代預(yù)算編制方法，提升預(yù)算科學性

第一，實施滾動預(yù)算編制。構(gòu)建以12個月為周期的動態(tài)預(yù)算編制體系，需建立市場預(yù)測與運營計劃的實時聯(lián)動機制。通過集成宏觀經(jīng)濟指標、行業(yè)產(chǎn)能數(shù)據(jù)、原材料價格走勢等多元信息源，運用時間序列分析算法生成未來三個季度的銷售預(yù)測區(qū)間，并以此為基準動態(tài)調(diào)整生產(chǎn)排程與采購策略。具體操作中，需在每月預(yù)算執(zhí)行分析會后啟動下一期預(yù)算修訂程序，對銷售目標、產(chǎn)量規(guī)劃、物料需求進行滾動更新，確保預(yù)算與市場變化保持同步。同時，建立預(yù)算版本管理系統(tǒng)，保留最近三個歷史版本數(shù)據(jù)，通過版本比對量化市場波動對預(yù)算的影響幅度，并為戰(zhàn)略決策提供歷史參照。為應(yīng)對重大不確定性，需構(gòu)建情景模擬模塊，針對原材料價格波動超 ±10% 匯率變動超 ±5% 等極端情景進行壓力測試，生成包含成本轉(zhuǎn)嫁、供應(yīng)商替代、庫存調(diào)節(jié)等措施的應(yīng)急預(yù)案，確保預(yù)算框架的韌性。

第二，引入零基預(yù)算理念。首先，推行零基預(yù)算需構(gòu)建全維度成本費用重評估體系，其核心在于打破歷史基數(shù)依賴，建立“業(yè)務(wù)活動-成本動因-資源消耗\"的映射關(guān)系。運用作業(yè)成本法(ABC)將企業(yè)運營解構(gòu)為數(shù)個基礎(chǔ)業(yè)務(wù)活動單元，如訂單處理、設(shè)備檢修、客戶拜訪等，明確每個活動的資源消耗標準。其次，建立成本動因庫，識別驅(qū)動成本發(fā)生的關(guān)鍵因素，例如設(shè)備啟停次數(shù)、訂單變更頻次、客戶投訴率等，實現(xiàn)成本追溯至具體業(yè)務(wù)行為。在此基礎(chǔ)上實施零基審核，要求各部門提交每項費用的必要性證明文件，采用“成本效益比\"矩陣對費用項目進行四象限分類，優(yōu)先保障戰(zhàn)略價值高、成本效益優(yōu)的項目。最后，建立動態(tài)費用基準，對保留費用設(shè)置調(diào)整系數(shù)。比如，差旅費與業(yè)務(wù)拓展目標完成率掛鉤，廣告費與銷售轉(zhuǎn)化率聯(lián)動，形成“支出一產(chǎn)出\"的閉環(huán)管理。

第三，建立跨部門協(xié)同機制。組建戰(zhàn)略預(yù)算編制委員會，下設(shè)財務(wù)、業(yè)務(wù)、技術(shù)三個專業(yè)工作組，構(gòu)建“三上三下\"的立體溝通流程。在初始化階段，財務(wù)部門發(fā)布預(yù)算編制指南，明確戰(zhàn)略目標分解邏輯與資源分配原則。比如，將研發(fā)投人強度、市場覆蓋率等戰(zhàn)略指標轉(zhuǎn)化為具體預(yù)算約束。進人部門編制階段，業(yè)務(wù)部門基于零基預(yù)算框架提交初始方案，技術(shù)部門同步提供系統(tǒng)升級、設(shè)備改造等資源需求清單。隨后召開跨部門聯(lián)席會議，運用沖突解決矩陣處理資源爭奪問題，對爭議事項采用德爾菲法進行多輪磋商直至達成共識。預(yù)算方案經(jīng)高層審議后，進人反饋優(yōu)化階段，根據(jù)決策意見修訂形成終版預(yù)算，同時建立預(yù)算知識庫，沉淀編制過程中的規(guī)則、模型與爭議解決方案，為下一周期預(yù)算編制提供經(jīng)驗支持。

(三)建立健全預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機制

要切實保障預(yù)算在實際執(zhí)行中能夠落地生根，并充分發(fā)揮其應(yīng)有的管理效能，關(guān)鍵在于構(gòu)建一套具備系統(tǒng)性與常態(tài)化特征的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機制。此機制的核心要點包括：清晰界定責任歸屬，強化執(zhí)行過程的管控，完善考核反饋體系，從而實現(xiàn)預(yù)算從“書面規(guī)劃\"向“實際行動\"的有效轉(zhuǎn)變。在預(yù)算執(zhí)行進程中，要依據(jù)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，將總體預(yù)算目標逐步細化，層層分解到各個職能部門以及關(guān)鍵崗位，進而形成一條清晰明了的預(yù)算責任鏈條。并且從制度層面明確預(yù)算執(zhí)行的權(quán)限劃分，確保各項支出都能在預(yù)先設(shè)定的范圍之內(nèi)開展，杜絕出現(xiàn)越權(quán)審批，或者隨意對預(yù)算項目進行調(diào)整的情況4。

關(guān)于中小企業(yè)執(zhí)行監(jiān)控工作而言，構(gòu)建一種把動態(tài)跟蹤和定期評估相結(jié)合的管理模式十分關(guān)鍵。可借由設(shè)立預(yù)算執(zhí)行進度臺賬，用來記錄各部門資金使用狀況以及關(guān)鍵節(jié)點的完成情形，達成全過程的留痕管理。同時，要確定周期性的預(yù)算執(zhí)行復(fù)盤機制，例如按每月、每季度召開預(yù)算分析會議，針對預(yù)算執(zhí)行里的異常數(shù)據(jù)、偏離趨勢還有潛在風險展開深入的剖析，并提出對應(yīng)的改進辦法。這類分析不應(yīng)僅局限在財務(wù)部門內(nèi)部，而是要邀請有關(guān)的業(yè)務(wù)部門一同參與，以此來強化跨部門的協(xié)作與信息的互通。此外，預(yù)算執(zhí)行效果要歸入企業(yè)績效管理體系，作為員工普升、獎懲的重要參考依據(jù)。企業(yè)能夠制定具體的考核指標，比如預(yù)算執(zhí)行偏差率、費用控制達標率等，并且與個人或團隊的績效獎金直接相關(guān)聯(lián)。對于執(zhí)行效果出色、成本控制合理的部門或人員，給予適當?shù)募畲胧粚τ诙啻纬Щ蛘邎?zhí)行未達標準的情況，實施相應(yīng)的約束手段，以此提高員工對預(yù)算執(zhí)行的重視程度以及責任感。

（四)推動預(yù)算管理信息化建設(shè)

中小企業(yè)推進預(yù)算管理數(shù)字化變革，可采取以下舉措。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，部署專業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)或ERP集成預(yù)算模塊，利用其標準化模板與智能算法簡化操作流程。系統(tǒng)通過內(nèi)置模型可自動生成初始預(yù)算方案，并支持按業(yè)務(wù)實際需求動態(tài)調(diào)整參數(shù)。同時，多版本比對功能可直觀呈現(xiàn)不同預(yù)算方案差異，為決策提供數(shù)據(jù)支撐。此類技術(shù)工具的應(yīng)用，有助于實現(xiàn)預(yù)算編制的效率提升與精度優(yōu)化。

為保證預(yù)算審批過程的透明與高效，企業(yè)應(yīng)當構(gòu)建電子化的審批流程。借助ERP系統(tǒng)或其他專門的預(yù)算管理軟件，能夠達成從預(yù)算申請、審核直至批準的全過程在線操作。所有相關(guān)的文檔與記錄都能夠自動保存，便于后續(xù)的查詢與審計。既能夠加快審批速度，又能夠降低人為出錯的可能性。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，企業(yè)要充分運用信息系統(tǒng)所提供的實時監(jiān)控功能，對各項預(yù)算指標的執(zhí)行情況展開動態(tài)追蹤。例如，通過設(shè)置預(yù)警界限值，當某項支出接近或者超出預(yù)算限定額度時，系統(tǒng)會自動發(fā)出警報，提醒相關(guān)部門及時采取舉措。與此同時，系統(tǒng)還能夠自動生成各類報表與圖表，助力管理層全面了解預(yù)算的執(zhí)行狀況，

結(jié)語

本文系統(tǒng)剖析了中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的四大核心困境一管理意識滯后、編制方法落后、執(zhí)行監(jiān)控缺位及信息化水平不足，揭示了制約企業(yè)資源優(yōu)化配置與戰(zhàn)略落地的深層矛盾。通過構(gòu)建“意識強化一方法升級一機制完善一技術(shù)賦能”的四維改進框架，提出從戰(zhàn)略認知重塑、動態(tài)編制工具引入、全過程監(jiān)督機制建立到數(shù)字化平臺搭建的系統(tǒng)性解決方案。

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作者簡介：袁婧 (1984.04-) ，女，漢族，天津人，本科，會計師，研究方向：業(yè)財融合、人工智能財務(wù)發(fā)展。