企業資金管理賦能經濟價值創造的優化路徑研究

新時代下，市場競爭日益激烈，企業面臨的市場不穩定性加劇，融資難度也進一步上升，對資金管理提出了更高的要求。以往的資金管理模式相對單一，無法滿足多種場景的管理要求，與“生存導向\"到“價值導向”的轉型要求相悖。研究資金管理賦能經濟價值創造的路徑與機制，有利于創建“資金戰略導向一管理機制嵌入一績效聯動反饋\"的賦能模型，提升企業整體運營效率和財務績效，是企業發展中的核心任務。

一、企業資金管理賦能經濟價值創造概述

（一）企業資金管理的概念及特點

企業資金管理指企業在一定的戰略目標和制度約束下，對資金獲取、使用、調度、監控等組織與控制的活動，貫穿于企業經濟的各個環節，囊括籌資、投資、運營和分配，是企業財務管理的核心構成部分。資金是企業運營的血液，提升資金使用效率，能夠增強價值創造能力，保障企業戰略目標的落地，促進企業的長遠健康發展。結合企業管理來看，資金管理從“操作型財務\"轉變為“戰略型財務”，成為企業價值增長的\"加速器”。

資金管理具有動態性特點，資金流不同于靜態資產，具有一定的時間敏感性和不確定性，在后續的管理工作需要關注市場環境變化引發的收支差異，以及突發事件造成的流動性危機。與此同時，資金管理具有系統性特點，體現為以戰略為導向的全流程資金控制鏈條，關注多部門協同機制與跨職能整合能力。除此以外，資金管理還具有戰略性特點，它必須服務于資本運作戰略，對并購、重組、投資提供全面的財務支持，該特點使得資金管理成為企業價值鏈中的核心因素，加快促進資金管理賦能經濟價值創造，成為企業戰略規劃中的重要一環。

(二)企業資金管理賦能經濟價值創造的意義

1.提升資本配置效率

科學的資金管理可優化內部資金流，壓縮沉淀資金，精準匹配資本與業務需求，進一步提升企業的資產周轉率和投資回報水平。與此同時，資源配置響應更為靈活，在重大投資項自啟動、應對市場突發風險時可快速調用資金。預算管理工作的開展便于資金管理與戰略自標的協同，滾動式預算管理模式，可結合市場環境變化，采用季度、月度滾動預算方式，保持資金配置的動態適應性。除此以外，在管理工作中選用財務分析模型與數字化工具，測算資本使用的邊際效率，從資源籌集到配置再到績效反饋，貫穿企業資本運作全過程，可為經濟價值創造提供強有力的資金保障。

2.強化企業風險防控

資金是企業運行的“血液”，關乎外部沖擊、運營危機的防范和抵御。隨著宏觀經濟波動的加劇，資本市場的不確定性增加，企業對資金風險管理提出了更高的要求。科學的現金流管理策略可幫助企業規避投資過度造成的短期支付能力下降、債務結構失衡帶來的償債壓力；專業的現金流預測模型，能夠根據歷史數據與業務趨勢預測收支變化進行提前預警；完善的權責分離機制，能夠使資金審批、使用、核算分離，減少一人獨大型的資金控制;應用區塊鏈與電子支付技術能夠加強交易的可追溯性與防篡改性。通過“流程管控 + 信息技術\"雙輪驅動，企業可大幅減少制度漏洞，也可降低人為操作風險。

3.支持企業戰略落實

企業戰略的落地要求一定的資源保障，現代資金管理逐步轉向“管戰略資源”。在戰略規劃階段參與資金資源的測算與調配模型的構建，能夠對新興業務、技術研發、市場拓展提供長期的資金支持；“戰略地圖 + 資金投放計劃\"雙向協調機制，能夠使資金配置成為戰略達成的“推進器”而非“限制器”；資金管理具有較強的多渠道融資能力，能夠為債務、股權、政府補貼、產業基金等提供組合融資工具;綜合性的戰略費用中心，使企業能夠在財務核算上區分經營性投人與戰略性資源配置。資金的使用效果會直接反映在戰略執行結果上，“預算一執行一績效一再投入\"的管理機制，在一定程度上能夠強化資金對戰略目標的驅動功能。

二、企業資金管理賦能經濟價值創造的常見問題

(一)資金結構與配置不合理

其一，在融資層面過度依賴銀行信貸，債務融資比例過高。單一的資金結構使得企業在面對外部環境變化時，適應能力較為薄弱，極易造成資本結構僵化、償債壓力過大等問題，在無形中抑制企業的長期戰略性支出。其二，內部資金配置效率低下，資金浪費問題嚴重，資金投向結構并不合理，大量資金投入到收益不確定的項目中，核心主業資金保障不足，這是誘發資金錯配問題的主要原因。其三，資本運營管理能力不足，應收賬款周轉慢，催收機制缺位，信用控制不嚴，應付賬款管理消極，議價能力較低，也在一定程度上制約了企業經營靈活性和抗壓能力。

（二）缺少智能資金運營體系

其一，受以往管理觀念等因素的影響，沿用過去的資金運營管理模式，資金調配效率低下，后續的管理缺乏決策數據支持;其二，支付、報銷流程冗長，內部審批流程也較為復雜，不利于資金的歸集、使用和監管；其三，智能資金運營體系的建設相對滯后，即便初步搭建了資金池，但虛擬資金池難以調撥真實資金，影響了對資金流向的全流程追蹤，資金管理脫離運營數據，決策相對滯后，常會錯失資金使用的最佳時機；其四，智能分析與預測能力薄弱，投融資方案的智能比對受阻，投資回報分析一般采取人工估算的模式，在一定程度上阻礙了企業戰略目標的設計和優化。

（三)并未協同企業發展戰略

其一，戰略部門與財務、資金管理部門存在不同程度的割裂，戰略制定脫離財務現實，目標超預算，財務部門只注重成本控制，忽視戰略投資回報；其二，在轉型期企業中，新業務、創新項目得不到資金優先保障，不利于落實“戰略引導資源”的原則；其三，預算導向單一，忽視戰略性項目投入，高回報但高風險的新業務因資金審核嚴格而擱置，削減研發、市場拓展等長期收益項自預算；其四，缺少戰略性資金儲備機制，資金全部綁定于既定項目，未留冗余資源，也在一定程度上阻礙了產業結構調整和戰略跨越[4]。

（四）企業缺少持續驅動機制

其一，資金管理職責模糊，組織缺位，財務部門、資金部、投資部之間缺乏邊界，缺乏權威統籌協調機構，在集團公司中，子公司資金管理獨立分散，不利于凝聚合力，造成制度落地難；其二，績效評價體系缺失，正向激勵較少，缺少針對資金管理人員的KPI體系或考核內容，不利于形成長期優化動力；其三，人才缺口與能力結構并不匹配，專業人才特別是熟悉智能平臺管理的復合型人才短缺，戰略財務型人才缺乏普升與實踐路徑，限制了資金管理能力的后續提升，產學研融合步伐相對滯后，人才無法開展專業學習，難以掌握先進的實踐經驗。

三、企業資金管理賦能經濟價值創造的優化路徑

（一）優化資金結構與配置

企業應根據自身的實際情況，創建囊括“銀行信貸 + 股權融資 + 政策性基金\"的多元融資渠道，降低對單一銀行貸款的依賴，改善企業資本結構；科學設定“自標資本結構（負債/權益比例）\"和“動態修正機制”，依據市場環境和經營狀況動態調整財務杠桿，使融資策略匹配企業戰略；選用金融工具管理利率風險，通過發行浮動利率債與利率互換組合，提升企業信用評級，大幅降低后期的融資成本；構建資金運營中心，統一完成信貸拆借等任務，實行應收、應付、庫存、現金四位一體管理，并靈活選用供應鏈金融與應收賬款打包融資工具，以提升資金流動效率；采取滾動審核機制，將投資決策與績效緊密掛鉤；按照合理的周期評估資產結構，借助出售非核心資產、處置滯銷庫存、租賃置換等方式提升資本回報率；完善企業KPI制度，將資金使用效率（如資本周轉率、ROCE、FCF)納人績效考核，加快推動資本管理的長效提升。

（二）構建智能資金運營體系

在智能資金運營體系建設中，要發揮信息技術的優勢，加快促進管理平臺的兼容與連通，RP、EBS、資本運營系統應和銀行、網銀、第三方支付系統連接，便于后期的資金操作；構建財務共享中心，落實場景統一化處理、自動化審批等操作，大幅提高流程處理效率，減少人工干預，規避常見的人工誤操作；創建數字化資金管理平臺，可視化展示企業運營中的賬戶余額、流量、歸集情況等數據，為后期的決策和管理提供依據；創設安全可控的交易通道，推行UKey、動態口令、預制支付路徑與支付限額，保障大額資金安全流程合規；運用智能分析與預測技術，優化資金需求預測機制，利用時間序列與機器學習模型，預測后期出納與收支高低峰，提前制定融資與調度方案；在投資與資金比選系統的建設中，結合收益率預測結果和風險模型，保證各業務領域資金回報最大化，按照合理的周期開展敏感性與風險壓力測試，創建全面的風險視圖，助力后續決策

(三)聯動資金管理與企業戰略

在資金管理與企業戰略的聯動中，要落實戰略資金投入優先原則，使重大項目（如數字化轉型、綠色升級、海外并購等）在預算分配中取得優先地位，并改進“戰略一預算一資金\"聯動流程設計，按照合理的周期展開戰略審視，快速調整預算結構與資金計劃，為戰略推進提供充足的資金保障；加快業財一體化建設步伐，使財務BP深度嵌入業務單元，對項目可行性、預算編制與執行等提供全流程支撐；轉變預算管理理念，由“支出控制\"轉為“價值導向”，進一步豐富預算管理的內容，將同比模式改為“價值投入 + 產出評估\"模式；選用滾動與彈性預算機制，即時調整預算，保證資金支持戰略重點；打造預算執行與資金反饋體系，構建“預算、執行、資金撥付與結果評估\"機制，對資金撥付執行情況進行動態監管；創建戰略性資金儲備機制，設置戰略儲備資金，滿足創新項目、市場擴張、危機應對等的發展需求；關注資本緩沖能力提升，配合應急流動資金安排、金融工具的使用，大幅增強資金應對能力。

（四）創建持續驅動機制

明確資金管理職責，劃定崗位與職責分配，保證資金總監、資金經理職責，層級清晰，資金運營、風險管控職責細化至人；成立企業資金委員會，將財務、戰略、審計、法務等部門納入支撐系統，打造跨部門協同機制；關注權責分離與審批機制設計，資金審批設置不同級別、限額控制與失控預警機制，規范日常資金流動；優化管理組織體系，進行矩陣管理結構設計，配置“業務單元—財務BP—資金中心\"三級聯動機制，促進責任、信息與資金協同；建構跨區域/子公司協調機制，對集團企劃、財務、資金管理統一調度，并對接子公司財務人員；完善績效評價體系，改進績效反饋與改進機制，建立“定期評價一查缺補漏一績效整改\"閉環，將資金績效與組織激勵掛鉤；注重資金效率優秀案例獎勵機制的優化，對資金使用高效的單位或個人加以獎勵，營造重視資金價值創造的組織氛圍；加大人才培養力度，設立資金管理人才培養計劃，展開金融工具、國際財務規范、數據分析、系統操作等綜合培訓，并促進產學研合作與行業交流，加快推動與高校、行業協會等聯合開展人才培養與研究，從而持續提升資金管理人才的實踐經驗。

參考文獻：

[1]董爽.企業集團資金集中管理模式的實踐與優化[.現代企業，2025(06):7-9.

[2]徐怡，戴國華.國有建筑企業集團資金集中管理面臨的問題及對策國際商務財會，2025(S2):13-16.

[3]胡曉敏.國有企業集團資金集中管理風險防控策略分析[.現代營銷，2025(16):16-18.

[4]高延君.資金池管理模式下企業集團資金集中管理策略研究.現代營銷，2025(16)：10-12.

[5]秦超.企業集團現金池模式資金集中管理的制約因素及對策建議一以J集團為例[].交通財會，2025(06):35-40.