論制造業成本管理研究與策略

引言

中國制造業產值占GDP比重達 25% 以上（2024年數據），但受制于產能過剩、成本升高、價格戰等因素，競爭日趨激烈，制造業的平均凈利潤率不足 4% ，如何提升利潤率對整個制造業來說是一個不可規避的課題。

成本管理對利潤率彈性系數達0.78（數據來源于中國制造企業協會），通過有效的成本管理體系構建，合理地降低制造業各類成本，提高技術管理水平，從而使制造業企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。

成本管理的戰略意義在于人們對制造業的認知中，低成本的產品往往是降低企業成本的關鍵，而這種意義的低成本實際上屬于低成本陷阱，一旦企業為了降低成本不擇手段，將會在競爭中拱手讓出自己的優勢，從而萬劫不復。因此，制造業必須突破“低成本陷阱”，實現從規模擴張向質量效益轉型。

一、制造業成本管理現狀與問題診斷

（一）成本構成特征分析

根據機械/電子制造典型數據研究，傳統制造業的材料成本普遍占比 45%～65% ，原材料成本占比過高，企業需要將大量的成本投人在原材料的采買上，導致部分產品價格偏高，而利潤率普遍偏低，難以維系正常運作。

第一，隱性成本攀升。質量損失成本達顯性成本的 30% 。眾所周知，產品質量是制造企業生命的紅線，但絕大多數的制造企業都深陷在高質量成本的泥潭中無法自拔，過程質量控制、交付質量控制、售后服務質量都要投入大量的人力來完成，同時，產品質量無法保證導致的隱性成本更大，甚至可以超過產品本身的價值，就如同近幾年豐田汽車售后召回事件一樣，其產生的影響可見一斑。

第二，生命周期成本管理盲區。制造業的研發和售后與其他行業差異較大，研發能力直接決定企業和產品的市場競爭力，而售后環節直接影響企業的口碑。隨著社會的發展，人們對于產品的性能、品質、售后服務的質量要求越來越高，促使企業不得不加大投入。研究表明，在制造企業中，研發與售后環節成本占比超過 28% 。

(二)突出問題剖析

第一，核算體系滯后。制造業的成本核算管理體系落后，在制造業中，有 83% 的企業仍采用傳統臺套計劃法，導致成本核算柔性差，成本失真率超 15% 。案例：某汽車零部件企業因BOM表誤差，企業在采購和生產中未及時發現錯誤，導致企業年度成本超支2300萬元。

第二，供應鏈協同失效。庫存周轉率低是制造業普遍存在的問題，而對于小微企業來說，受制于市占率的影響更是寸步難行，其庫存周轉率遠低于行業標桿企業 40% 。制造業多數企業的管理集中在線下溝通，導致信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效實現信息共享，使信息扭曲而逐級放大，導致需求信息出現越來越大的波動，因企業規模等原因，VMI實施率不足 12% ，導致交貨率牛鞭效應顯著，增加企業成本。

第三，技術創新悖論。研發投人與成本節約非線性相關， 57% 的企業陷入“過度設計\"陷阱。制造業的發展離不開成本的管控，但是成本管控的核心需要在研發時做好充分的評估，某些企業為了一些基本不需要的功能或裝飾，不惜花重金投入，但是卻收效甚微。

二、戰略成本管理體系構建

制造企業要根據自身的特點搭建相應的成本管理體系，通過相應的措施不斷降低成本，提高產品競爭力。

(一)理論框架設計

制造業的特點在于產品投人大，固定資產比例占比較高，因此各類制造業企業可以考慮建立基于SCM(戰略成本管理)三維模型。第一，從空間維度來講，戰略成本管理要覆蓋研發 $$ 采購 $$ 生產 $$ 物流 $$ 售后全價值鏈，這樣才能掌握各個階段價值鏈的成本狀況，尋找成本改善的戰略方向和目標。第二，從時間維度來說，戰略成本管理的設計要貫穿產品全生命周期，這樣才能找到成本管理的突破點。第三，從組織維度來看，制造業企業應當建立跨部門成本責任中心。目前制造業企業尤其是大企業普遍存在的問題是部門壁壘嚴重，跨部門溝通成本極高，導致成本浪費嚴重。因此應建立跨部門的成本責任中心，以有效消除“部門墻”，建立企業內部高效的溝通管理機制，有效降低企業成本。

(二)關鍵策略實施

第一，目標成本驅動設計。

首先，從市場價格倒推企業產品的定價。制造業在企業的發展和管理過程中，要不斷地更新策略方針，同時為保證企業自身的正常運營，可通過產品在市場上的價格，根據自身產品的特點及用戶普遍接受的心理價位，通過制定目標利潤率去倒推產品的定價，例如市場目標利潤率 =15% 時，某家電產品材料成本需壓縮 23% ，這給企業提供了改善的基本目標。

其次，采用價值工程分析理論。企業的產品最終要走向市場，接受市場的終極考驗，制造業在產品走向市場之前，可以考慮通過QFD質量屋剔除冗余功能，減少部分工序或者零部件，這可以降低企業的產品以及質量風險，從而降低企業的成本。案例：三一重工通過優化剔出部分冗余功能，最終使泵車成本降低 18% ，產品競爭力大幅提升。

最后，DFMEA（面向制造與裝配的設計）。制造業尤其是汽車行業，普遍采用潛在失效模式分析的理論方法，從設計端就引入成本的管理與規劃，從零部件的模塊化逐步轉向通用化的設計，隨著科技的發展，逐步采用低成本、高性能的零部件替代高成本的零部件，同時在生產中不斷優化裝配過程的方式方法，從而使零部件數量減少 30% ，裝配成本下降22% ，大大提高了生產效率。

第二，智能生產優化。

它是實現成本管理的必然技術路徑。數智化是近幾年科技發展日新月異的產物，作為社會發展的新質生產力，數智化無疑給制造業帶來巨大的變革與支持，目前涌現出來的一些數智化工具，已在企業的運行中發揮重要作用，是企業成本管理不可或缺的工具。

首先，數字孿生技術。該技術是一種通過采集、傳輸、處理和分析數據，建立數字分析與管理模型，并通過實時數據交換和分析實現對物理實體的監控、分析和優化的技術。其優勢在于可以實時了解企業生產的庫存及生產狀況，為成本管理提供更精確、智能的監控方式。同時，在研發過程中，通過模擬實際產品虛擬調試，節約實驗成本和產品初期的投入成本，有效實現成本的降低。案例：某機床企業通過虛擬調試減少試制成本 65% 。

其次，動態排產算法。采用先進的智能排產APS系統，可以使生產線的利用率達到最優，不斷提升設備的利用率。研究表明，通過智能排產系統，可以使設備利用率從 68% 提升至 89% ，有效降低設備折舊在產品上攤銷的成本，進一步優化成本管理與改善。

最后，廢料AI識別。當下最火的技術莫過于AI大模型的應用，在制造類企業中，可以通過引入AI視覺檢測系統，減少人員識別造成的異常產品流出，有效識別廢料，降低人員的不穩定因素，為優質產品流向市場提供強有力的技術支持。研究表明，通過廢料AI識別管理，可以降低材料損耗率1.2個百分點，提升產品在市場上的品質與口碑，提升產品的競爭力。

第三，供應鏈協同創新。

首先，聯合庫存管理(JMI)。建立完善的供應鏈管理體系(JMI)，實現與供應商庫存共管，有效降低制造類企業原材料積壓、庫存占比大的問題，同時可以更加柔性地調整企業的生產，確保供應材料及時到位。例如，海爾供應商共享庫存數據，缺貨率下降至 0.7% ，使供需關系更加牢靠。

其次，成本透明化協議。成本透明化協議的核心是打破信息的不對稱性，推動商業活動中的公平性和可追溯性，建立標準化的成本結構、第三方審核機制、動態信息共享以及簽訂相應的責任與保密條款來確保雙方的利益都能實現最大化，同時利用ERP系統追溯物料采購，運輸等全流程成本，減少資源浪費。例如，寧德時代與鋰礦企業建立價格聯動機制就是簽訂成本透明化協議的典范。

最后，物流網絡優化。通過物流網絡優化，可實現效率提升、成本降低和可持續發展的目標，而制造類企業可采用此種模式優化原材料采購和成品配送網絡，有效降低庫存的周轉時間。其中比較典型的案例便是美的“ Γ+3^′ 模式，通過優化部分原材料采購的周期和成品配送的網絡，使產品的周轉天數縮短至15天，大幅降低企業的資金占用成本。

三、保障機制與實施路徑

(一)組織變革支撐

制造類企業在成本管理的過程中，要搭建合理的成本管理體系，建立完善的成本管理機制，首當其沖是要有成本管理組織，通常制造類企業需要建立三級成本委員會（戰略層 $$ 戰術層 $$ 執行層），這樣可以實現成本的戰略組織、戰術制定、措施落地執行，三者相輔相成，缺一不可。例如，為了實施阿來巴經營機制，某電子企業劃分142個利潤中心，將各項成本進行分攤，形成積極的降本競爭機制，使費用下降 11% ，有效降低企業的成本。

（二）數字化轉型路徑

對于制造業企業而言，數字化轉型是一條崎嶇而又漫長的道路，必須堅定不移地開展數字化轉型活動，盤活企業這盤大棋，那么如何盤活這盤大棋，主要靠階段演進策略。

第一，基礎建設期(1年～2年)。數字化轉型建設初期，需要投人大量的人力物力設計搭建成本管理系統的大模型，通過將ERP、MES、SAP等系統整合，深挖成本各個維度的數據采集，使成本數據采集顆粒度達工序級，這將有利于企業深化應用各類成本數據，實現初期數字化的建設與管理。

第二，深化應用期(3年~5年)。建立全面的預算管理機制，從成本的初始階段做好管控，完善數字化的成本管理模型，深入研究成本變化趨勢，構建成本預測模型，對成本實行動態分析和管控，建立動態預警機制，動態預警偏差超 5% 事項進行預警管控，充分發揮數字化系統的作用。

第三，智能決策期(5年以上）。依托先進的智能AI系統，結合制造業企業自身的特點，使人工智能成為企業的新質生產力，由AI智能成本管理大模型驅動自主成本管理系統不斷優化，為企業的發展注入新的活力。

四、實證分析與研究

（一）成本管理標桿案例研究

第一，武漢富士康“黑燈工廠\"案例。隨著社會的不斷發展，中國人口老齡化越來越嚴重，勞動力成本逐年攀升，富士康的黑風工廠通過高度的自動化（如工業機器人、智能物流系統等)替代傳統人工操作，直接減少對人力的依賴，同時，利用機器取代人力也從根本上解決了人對產品質量的影響，構建了“降本一增效一提質\"新模式，成為制造業向新質生產力轉型的標桿模式。黑燈工廠的建立，充分利用了智能制造 + 黑暗走廊智能物流系統，使企業的人力成本降低 88% ，萬元產值能耗下降高達 21% 。

第二，格力電器TBM模式案例。TBM管理模式又名技術業務管理。是格力電器在對成本管理的研究中探索出來的新模式。該模式將技術驅動與業務價值進行深度融合，通過數據整合與流程的優化，實現資源效率配置的提升和全價值鏈的成本管理，其核心在于以技術為杠桿撬動業務價值，通過“技術投資升級一流程體系優化一數據智能驅動”的循環體系，構建了覆蓋研發、生產、采購、銷售等業務為一體的全價值鏈的成本管控。

在TBM模式下，格力電器的全價值鏈成本考核指標達137項，形成最為全面的成本管控體系，研發階段的成本鎖定率高達 92% ，售后索賠率下降至0.3% ，這也是格力電器利潤率能超出其他同行業對手的制勝法寶。

(二)定量效果評估

通過DEA模型測算，多數制造業在實施戰略成本管理之后，都能夠實現成本的有效降低。研究表明，通過\"戰略成本管理 + 數字化創新轉型 +AI 生態協同\"的成本管理體系，能夠幫助企業降低成本，使企業的效率值從0.62提升至0.89，質量成本占比下降 4.8% ，ROI(投資回報率）達 237% 。

結論與展望

本研究證實了制造業的成本管理工作是企業的一條重要生命線。在未來的競爭中，是質量、效率、成本的競爭，制造類企業要想長期立于不敗之地，需要構建“戰略成本導向 + 數字賦能轉型 +AI 生態協同”的全面成本管理體系。以全面的成本管理理念為指導方針，以數字化轉型為契機，以AI生態大模型為新質生產力，建立更加完善的成本管理系統，可使制造業利潤率提升3個～5個百分點。同時，隨著碳中和時代的到來，未來需重點關注碳成本核算、跨境供應鏈成本優化等新領域，為企業發展創造新的方向和活力。

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