醫療集團全面預算管理的優化路徑

全面預算管理作為醫療集團強化內部控制的重要手段，其以醫療集團的戰略為導向，遵循業務全覆蓋、全過程跟蹤以及全員參與的原則，通過精準預測醫療集團的成本和收人，合理配置資源，提高醫療集團的整體運營效率和服務質量。同時，全面預算管理與醫療集團戰略目標緊密結合，使集團各項經營活動圍繞戰略目標展開，以此增強集團的戰略執行力，促進醫療集團實現戰略目標。醫療集團作為醫療服務的重要提供者，通過優化全面預算管理有利于提供更高質量的醫療服務，更好地滿足人民群眾日益增長的醫療需求。

一、醫療集團全面預算管理的重要性

(一）優化資源配置

醫療集團資源豐富，通過全面預算管理針對人力、物力和財務等資源進行科學規劃和分析，可以實現資源的合理分配和高效利用。在實際預算管理工作中，根據各科室的業務量預測、醫療服務需求以及發展規劃，合理安排醫護人員的數量和結構。同時，結合醫院的發展戰略和臨床實際需求，優先采購急需且具有良好性價比的設備。在藥品和耗材采購方面，全面預算管理通過與供應商的談判、集中采購等方式，降低采購成本。另外，全面預算管理還通過編制詳細的財務預算，合理安排醫療集團資金，確保資金流向最需要的領域和項目。

(二)提升運營效率

全面預算管理通過全面梳理和規范醫療集團的業務流程，明確各部門、各崗位的職責和工作標準，并通過加強內部管理和控制，降低運營成本，提高運營效率。全面預算管理工作開展過程中，要求醫療集團對各項業務活動進行詳細的流程分析和優化，不僅能夠提高醫療服務質量，還能實現集團各項成本的嚴格管控。由于醫療集團各部門之間的工作相互關聯、相互影響，通過全面預算管理，各部門能夠明確自己的工作目標和任務，以及與其他部門之間的協作關系，從而在工作中能夠主動溝通、密切配合，全面提高集團整體的運營效率。

(三)實現戰略目標

全面預算管理通過對醫療集團的戰略目標進行層層分解，落實到各個部門和崗位，形成具體的預算目標和行動計劃。同時，全面預算管理還能通過對預算執行情況的監控和分析，及時發現戰略目標實施過程中出現的問題和偏差，并采取相應的調整措施，確保戰略目標的順利實現。

二、醫療集團全面預算管理中存在的問題

（一）預算管理意識淡薄

部分醫療集團從上到下對全面預算管理的重要性認識不足，導致在實際工作中對預算管理工作缺乏足夠的重視和支持。在預算管理意識缺乏的情況下，實際預算編制時存在沒有充分考慮醫療集團的戰略自標和發展規劃的情況，預算目標與戰略目標脫節。制定預算時沒有結合醫療集團的長期發展戰略，對一些關鍵領域的資源配置欠缺合理性和科學性，這對醫療集團的長遠發展帶來較大影響。認識上的偏差導致部分員工無法有效參與預算管理工作，從而影響全面預算管理的實施效果。

(二)預算編制準確性和科學性不足

一些醫療集團在編制預算時，主要依賴歷史數據和經驗判斷，缺乏對市場環境、行業動態、政策變化等因素的深人分析和研究，導致預算與實際情況出現較大偏差。同時對自身業務發展的預測不夠準確，在編制預算時未能充分考慮業務拓展、新業務開展等因素對資源的需求。并且預算編制方法不合理也導致預算與實際成本偏差較大，無法有效控制成本。另外，預算編制過程中各部門之間的溝通協作不暢，是導致預算編制準確性和科學性不足的重要原因。

(三)預算執行時隨意調整現象嚴重

在預算執行過程中，一些部門和人員對預算的嚴肅性認識不夠，在執行預算時隨意性較大。部分醫療集團雖然建立了預算執行監控機制，但在實際操作中，監控工作不到位，無法及時發現和糾正預算執行中的偏差，也無法科學分析和評估預算執行情況同時一些醫療集團的信息化建設滯后，無法實現對預算執行情況的實時監控，使得預算執行情況不能及時反饋給管理層，延誤問題的解決時機。另外，部分醫療集團隨意調整預算的現象較為常見，這會影響醫療集團的正常運營和發展。

（四）預算考核與激勵機制不完善

一些醫療集團的預算考核指標過于側重財務指標，忽視非財務指標的重要性。這種單一的考核指標體系無法全面、客觀地評價各部門和員工的預算執行情況。考核指標還存在缺乏明確的目標值和考核標準的情況，使得考核結果缺乏客觀性和公正性，不能真實反映預算執行情況。在激勵措施方面，部分醫療集團雖然建立了預算考核與績效獎金、普升、獎勵等掛鉤的機制，但在實際執行過程中，激勵措施的力度不夠，無法充分調動部門和員工參與預算管理的積極性和主動性。另外，預算考核結果的反饋和應用機制不完善，也是影響預算管理效果的重要因素。

(五)業財融合程度不高

在醫療集團中，業務部門與財務部門之間的協同合作不足、信息傳遞不及時及信息系統不完善等，都是導致業財融合程度低的重要因素。業務部門在開展業務活動時，往往只關注業務目標的實現，忽視財務因素的影響。財務部門在預算管理過程中，往往只關注財務數據的準確性和合規性，對業務流程和業務需求了解不夠深入。同時，在醫療集團中，業務部門和財務部門之間的信息傳遞存在延遲和失真的情況，使得雙方無法及時獲取準確的信息，影響決策的及時性和準確性。另外，部分醫療集團的信息系統存在數據孤島現象，業務系統和財務系統之間無法實現數據的實時共享和交互，無法為預算管理提供有效的數據支持。

三、醫療集團全面預算管理的優化路徑

(一）強化全員預算管理意識

為了強化全員預算管理意識，醫療集團應組織定期的培訓活動，邀請預算管理領域的專家或資深人士進行授課，針對不同層次的員工設計不同的培訓內容。使醫療集團管理層和普通員工都能夠更深入地了解全面預算管理的內涵及對集團發展的重要性，從而在日常工作中積極參與預算管理工作，為預算管理提供有力的支持，并增強全員在工作中執行預算的自覺性和主動性。在培訓的基礎上，醫療集團應利用多種方式宣傳全面預算管理的理念、方法和重要性，激發員工參與預算管理的積極性。醫療集團還應將全面預算管理納入醫院文化建設，通過開展文化活動、制定行為準則等方式，在集團內部營造良好的預算管理文化氛圍，使全面預算管理成為全體員工的共識和自覺行動。

(二)優化預算管理流程

醫院集團應明確戰略目標與預算目標的銜接。通過明確各項戰略舉措所需的資源投入，將戰略目標轉化為具體的預算目標。在實際工作中，應運用平衡計分卡，基于財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度對戰略目標進行分解，使預算目標更全面和系統。在預算編制過程中，各部門應根據戰略目標和自身業務特點，提出預算目標建議，并與預算管理委員會進行充分溝通和協商。預算管理委員會綜合考慮各部門的建議和醫療集團的整體戰略，最終確定預算目標。在預算執行過程中，定期對預算目標與戰略目標的一致性進行評估和分析，及時發現偏差并采取糾正措施。若發現某科室的業務發展與戰略目標存在偏差，預算管理委員會應與該科室共同分析原因，調整預算目標和資源配置，確保預算目標始終圍繞戰略目標展開。

(三)選擇適宜的預算編制方法

在醫療集團預算編制中，對于大型設備購置項目應采用零基預算法，從項目的實際需求出發，確定最適合的設備選型和預算金額。這樣能夠確保預算編制更加貼近實際需求，提高資源配置效率，降低成本。醫療集團為了應對市場變化和業務動態調整，宜采用滾動預算法編制預算，將預算期劃分為若干個滾動期間，每個滾動期間結束后，根據實際業務執行情況和對未來市場的預測，對下一個滾動期間的預算進行調整和修訂。通過滾動預算法，醫療集團能夠及時調整預算，更好地適應市場變化和業務發展的不確定性，提高預算的準確性和適應性。在實際預算編制過程中，醫療集團應根據不同預算項目的特點，靈活選擇預算編制方法。如：對于相對穩定的費用項目可采用固定預算法；對于變動成本項目可采用彈性預算法；對于一些具有長期規劃和持續發展需求的項目可采用項自預算法等。通過綜合運用多種預算編制方法，醫療集團能夠充分發揮各種方法的優勢，提高預算編制的準確性和科學性，更好地實現預算管理目標。

（四）加強預算執行與監控

為明確各部門在預算執行中的責任，醫療集團應制定詳細的責任清單，明確各部門在預算執行中的具體責任。對于預算執行過程中出現的問題，應及時查明原因，屬于哪個部門的責任，就由哪個部門負責解決。同時，為了確保預算執行達到預期效果，醫療集團應建立全面預算管理信息系統，將預算數據與實際業務數據進行實時對接，實現預算編制、執行、監控、調整和考核評價等環節的信息化管理。除了實時監控預算執行情況，還應定期運用科學的分析方法，深入分析預算執行差異產生的原因，采取針對性的措施進行調整和改進，確保預算目標的順利實現。另外，醫療集團應規范預算調整流程，并對調整后的預算執行情況進行跟蹤監控，確保預算調整后的各項經濟活動按照新的預算指標執行

(五)完善預算考核與激勵機制

為了全面、客觀地評價預算執行情況，醫療集團應構建涵蓋財務指標與非財務指標的考核體系。在設定考核指標的目標值和權重時，應充分考慮醫療集團的戰略目標、歷史數據以及行業標準。為了確保考核指標的科學性和有效性，應定期對考核指標體系進行評估和調整，使其能夠更好地適應醫療集團的發展需求。為了激勵員工積極參與預算管理，應將預算考核結果與員工薪酬、普升等掛鉤，激勵員工積極參與預算管理工作，提高自身的預算管理能力，為醫療集團的發展做出更大的貢獻。除了薪酬和普升，還可以將預算考核結果與其他激勵措施相結合，如培訓機會、榮譽稱號等。通過多種激勵措施的綜合運用，充分調動員工參與預算管理的積極性和主動性。另外，還應建立預算考核結果反饋機制，及時將考核結果反饋給員工，促進員工不斷提升預算管理能力和工作績效。

(六）推進業財融合的深入

醫療集團應建立定期的溝通會議制度，確保業務部門和財務部門能夠及時交流信息、協調工作。醫療集團應明確業務部門與財務部門在預算管理中的職責和權限。業務部門負責提供真實、準確的業務數據和信息，參與預算編制和執行過程，對業務活動的成本控制和預算執行情況負責。財務部門負責預算的編制、審核、監控和分析，為業務部門提供財務支持和專業建議。通過明確職責和權限，避免出現職責不清、推諉扯皮的現象，提高業財融合的工作效率和效果。同時，醫療集團應加大對信息化建設的投人，建立先進的全面預算管理信息系統，該系統通過與醫院的業務系統進行無縫對接，實現業務數據的實時采集和傳輸。另外，通過搭建信息化平臺，實現業務和財務數據的實時共享和深度分析，醫療集團能夠提高預算管理的科學性和準確性，為實現戰略目標提供有力保障。

結束語

全面預算管理是醫療集團在新醫改背景下實現資源優化配置、提升運營效率、達成戰略目標的關鍵管理手段。通過強化全員預算管理意識、優化預算管理流程、選擇適宜的預算編制方法、加強預算執行與監控、完善預算考核與激勵機制以及推進業財融合的深入，醫療集團能夠不斷完善全面預算管理體系，有效應對運營中面臨的各種挑戰，為醫療集團的可持續發展奠定堅實基礎。

參考文獻：

[1]張巧玲，林平平.醫療集團預算管理信息系統構建與運行效果分析醫院管理論壇，2022(12):87-88，62.

[2]陳亮，孫軍.基于全面預算管理助力醫療集團提質增效的實踐應用一以溫州市某醫療集團為例[].財會學習，2023(06)：146-148.

[3]黃貞怡.淺析全面預算管理在醫療集團內部控制中的作用[.財富生活，2023(29):53-55.

[4]尚浩，熊志剛.大型集團化醫院預算精細化管理的研究與實踐[].現代醫院，2022(04):614-616.

[5]毛小鋒.完善連鎖醫療企業預算管理體系的具體路徑.企業改革與管理，2020(24):136-137.