新時代高校全面預算績效管理探討

全面推行高校預算績效管理是實現高校內涵式發展的現實需求。高校應根據實際需求加強全面預算績效管理，把握戰略發展機會，深化戰略管理，滿足教育治理體系和治理能力現代化的要求。為做好全面預算績效管理工作，高校應逐步推廣全面預算績效戰略規劃，深化全面預算與績效管理之間的聯系，形成可持續管理過程，不斷優化高校管理工作，促進高校可持續發展，帶動教育領域的整體提升。

一、高校全面預算績效管理概述

全面預算績效管理主要指構建全方位預算績效管理框架、建立全過程預算績效管理鏈條、完善全覆蓋預算績效管理體系。高校全面預算績效管理是我國財政管理的改革重點，是實現高校教學水平高質量發展的客觀要求。高校應加強全面預算績效管理，明確預算支出責任，提高資金使用效益，提升治理水平，進一步實現全面預算績效管理目標[。修訂后的《中華人民共和國預算法實施條例》對高校全面預算績效管理提出新要求，開啟了高校全面預算績效管理的新階段，為高校全面預算績效管理工作指明了新方向。通過強化對高校全面預算績效管理結果的約束，明確高校發展的工作重點，從而將高校全面預算績效管理工作落到實處。

二、高校強化全面預算績效管理的重要性

（一）注重結果導向，有效降低風險

全面預算績效管理注重結果導向，良好的預算績效管理有助于高校獲取充足的資金支持，保證高校項目通過財政審核。強調業財融合，基于資金支持優化項目業務辦理流程，避免出現不良項目；強調資金的合理使用，減少資金浪費，有利于實現良好的資金利用結果。全面預算績效管理不僅可以提高高校項目管理水平，還有利于為高校提供更多機會，促進高校可持續發展。

（二）強調成本效益，提高資金利用效益

成本效益是高校關注的重點之一。通過落實全面預算績效管理工作，高校可以重點關注成本內容，科學匹配項目效益和成本，充分考慮項目的效益，選擇合適的項目，避免出現資源浪費。同時，結合成本效益，通過較小的成本實現較高的收益，綜合考慮項目的“性價比”，高校能保證資金用于提升教學水平，以此提升資金使用效益與教學質量，真正發揮全面預算績效管理的重要作用，滿足高校穩定運轉的實際需求。

（三）調動人員積極性，提高工作效能

高校合理安排資金，為教研人員提供合適的工作環境，可以促進教研人員主動提高專業教學水平，確保教研人員全身心投入教育工作，提升高校整體教育管理水平。此外，高校還可以基于實際情況，強化預算執行，將績效管理納入預算管理，將具體責任落實到個人和部門，提高教研人員的責任意識水平，鼓勵教研人員提升專業水平及工作效能，推進高校真正落實全面預算管理工作。

三、新時代高校全面預算績效管理存在的主要問題（一）缺乏全面預算績效管理理念

盡管國家一直強調要將績效評價與高校資源分配相融合，但是在實際的財政撥款中并未得到體現。因此，難以引起高校的足夠重視，管理層特別是一級學院更加關注的是高校未來教育發展的謀劃，對學校資金等考慮不多，職能部門則主觀上認為預算績效管理是財務部門的本職工作與其他部門關系不大，財務部門則將預算績效評價看作是常規工作，僅僅設置簡單的考核指標進行自評，評價結果真實性、客觀性難以保證，資金效率難以發揮。

（二）預算績效評價難以覆蓋全過程

預算績效的合理實施需要保障全過程、多主體的共同參與，然而現階段大多數高校績效評價卻只針對特定項目，覆蓋范圍不足，但如果進一步拓展范圍又會增加管理成本。因此，高校只能繼續沿用針對特定項目的績效管理，這也是造成管理經驗始終不足的重要原因，而對于指標的設置、制度的規范、資源的分配等具體部署則缺乏統一管理，與全面預算績效管理的要求還相差甚遠。

（三）預算績效管理組織機構建設尚未形成

現階段，高校預算績效管理尚未形成體系，各高校的具體實際有所差異，又沒有現成的經驗可以借鑒，需要有專業人員進行科學指導。雖然大多數高校已經開始部署內部預算績效管理，但是卻未設置專門的組織機構進行推動，只是為了盡快完成指標任務開展工作，最終的落實都統歸到財務部門，難以在高校內部全面實施，導致預算績效管理效果差強人意。

（四）預算績效評價過程以及結果未能客觀

當前，大多數高校績效評價主要是實施職能部門或相關項目的自評管理，一方面，評價客觀性、公正性難以保證，各部門會害怕影響年底獎勵會選擇盡量粉飾自己的業績，在預算評價工作中作假；另一方面，高校整體的績效管理能力有限，盡管一些高校會聘請社會第三方機構參與測評，但是由于機構對高校內部的業務以及項目運轉等缺乏有效了解，對行業標準把握不準，造成最終評價分析結果與實際不符，自評流于形式，難以發揮其應有的價值。

（五）缺乏科學的預算績效管理指標體系

高校在進行指標設置時主要是為了綜合評估內部職能部門與教職工績效目標的完成情況，最終結果的評價是需要進行量化的，要以具體的績效指標值為依據，而這恰恰也成為高校管理的難點[。由于不同高校實際操作環境有所不同，在指標值的設置上就需要細化調整，但是事實是許多高校為了盡快完成任務，則選擇照搬套用，最終評價結果不能如實反映學校績效業績，背離了實施的初衷。

四、新時代高校全面預算績效管理的優化策略

（一）以更新管理理念為指導，提高管理水平

高校管理人員應正確認識全面預算績效管理的重要作用，更新管理理念，加大全面預算績效管理力度。高校管理人員應緊跟時代發展趨勢，了解高校發展現狀以及全面預算績效管理相關問題，明確全面預算績效管理對高校發展的重要推動作用。一方面，向其他高校管理人員學習先進管理方法，同時以本校實際情況為依據，制定合理有效的全面預算績效管理制度；另一方面，引導教研人員了解全面預算績效管理的重要性，通過不記名問卷和訪談等方式了解教研人員對全面預算績效管理工作的認知程度和相關建議，以教研人員的意見作為改革和發展的重要參考，把合理有效的建議融入全面預算績效管理制度。高校財務人員須及時了解全面預算績效管理的機制和內容，積極主動地學習全面預算績效管理方法，重視全面預算支出工作，保證預算支出符合申報金額。當出現違反全面預算績效管理的情況時，必須追究責任人，以此達到提升全面預算績效管理水平的目的，有效落實全面預算績效管理工作，滿足高校項目的特殊性要求。

（二）搭建全預算項目全生命周期管理機制

為了提高高校預算績效管理的連貫性和有效性，搭建全預算項目全生命周期管理機制極為重要。全生命周期管理機制強調從項目的立項、預算編制、執行到結項的整個過程中，明確責任主體，確保預算績效管理的全面性和系統性。首先，在項目的立項階段，高校應建立項目庫，并對項目進行嚴格的篩選和評審。項目庫中的項目應符合學校的戰略規劃和發展方向，且具有明確的績效目標和預期效益。在這一階段，項目負責人需要對項目的可行性、預期效益和預算進行充分的論證和說明，以確保項目的科學性和合理性。其次，進入預算編制階段后，高校應組織專門的預算編制團隊，由項目負責人、財務人員和相關專家組成。預算編制團隊需要根據項目的具體情況，結合歷史數據和行業標準，制定詳細、合理的預算方案。這一階段還需要進行充分的溝通和協調，確保預算能夠全面反映項目的需求和實際情況[。再次，在預算執行階段，高校應建立嚴格的預算執行制度，確保資金按照預算方案進行使用。項目負責人需要按照預算方案進行資金的申請、使用和報銷，并接受相關部門的監督和檢查。同時，高校還應建立預算執行情況的定期報告制度，及時了解和掌握項目的執行情況和資金使用情況。最后，當項目結束后，高校應進行全面的績效評價和總結。績效評價應根據項目立項時設定的績效目標和預期效益進行，采用定性和定量相結合的方法進行評估。評價結果應及時反饋給項目負責人和相關部門，以便其了解項目的執行情況和存在的問題，為今后的項目管理和預算編制提供參考和借鑒。

（三）加快完善內部預算績效管理組織結構

隨著我國高校管理體系不斷發展，高校在未來要將部分管理職能下移，由各二級單位負責人開展資金支出的管控，形成統一領導、分級管理的方式，通過這一方式有助于讓高校各層級人員參與資金控制，掌握資金管理要求，讓預算管理任務得到全員參與和規范管控。首先，高校要系統梳理預算績效各環節的管理目標，明確各部門的職責權限和管理范圍，進行組織結構的完善優化，全方位、多視角進行層次細化，確保預算績效管理工作能夠實現事中、事前、事后的全過程監管。其次，要組建預算績效管理領導小組，由校領導主要負責人任組長，抽調財務、資產等相關部門人員按照職能劃分，設立預算績效管理委員會，夯實預算績效管理工作保障基礎。再次，要按照高校整體的工作要點，由預算績效管理委員會嚴格執行的審批環節，實施動態過程監管，定期組織專人對實施進度進行跟進，以提升整體的組織管理實效[4。最后，高校要結合預算績效評價體系設置科學的組織層級。第一層級由高校管理層組成，負責確定高校預算績效評價方案，并實施對預算績效的監督；第二層級由高校財務部門負責，對各項資金支出情況進行分析；第三層級由具體執行部門負責，主動配合預算績效管理。

（四）構建“全方位”預算績效管理格局

預算績效管理是一項系統性工程，將財務預算、內控制度、教學科研等有機地整合起來，建立合理的“全方位”的預算績效管理格局。首先，保持績效管理與預算管理的相互融合。在合理的規劃下，將績效理念有效地嵌入預算編制中，提高執行和決算能力。在實施的時候，需要在事前、事中、事后的基礎上，保持全方位的績效管理鏈條。不僅需要結合目標編制，還需要分析項目申報的條件，加大審核的力度。其次，在合理的統籌規劃下，將績效管理與內部控制有效地結合起來。高校需要根據現實的體系需要，分析預算績效管理的力度，加大風險識別和控制力度。在不同的環節中，加大運行監督的力度，落實風險控制的方式。在真實發展路徑中，相關的人員還需要將預算、收支、采購、資產、合同、項目等內容有效地結合起來。不僅需要結合內部的結構，實施合理的設計，還需要加強績效管理的保證措施。考慮與內控的對接聯系，提升績效管理的力度，滿足現實的發展需要。最后，需要將績效管理與項目管理結合起來。在團隊協作的基礎上，分析項目管理的團隊融合部分，加大資源共享的力度，保持很好的銜接性。在規劃設計的過程中，還需要結合不同的實施階段，加強績效管理，降低管理成本，實時反饋，切實解決其中存在的問題。

（五）完善高校預算績效考核指標體系

高校預算績效管理主要以準確計量、多元化量化指標、建設完善預算績效考核指標體系為主。堅持以高質量、最大化效益以及動態完善原則制定健全高校預算績效考核指標體系。首先，高校應在指標體系的構建上，從多維度、多視角出發，根據績效目標進行具體指標任務的分解細化，科學設定指標值，并結合不同指標的重要性科學計算指標權重。其次，在指標設置上要根據不同部門、不同崗位的實際情況，進行有效區分，根據實際情況進行動態地調整規范，確保其能夠科學反映部門實情，有效規范部門及人員的日常行為。再次，要針對財政部門重點推動的項目及專項資金，由財務部門在突出項目功能、體現高校特色的前提下，進一步細化績效指標覆蓋范圍，完善指標量化方法的科學選擇，確保績效評價指標體系的全面完整。最后，績效管理委員會要梳理同類高校的實施方案，從橫向、縱向上對不同維度指標進行對比分析，制定出符合本校特色的共性與個性指標，以更好指導預算績效考核。同時，要注意指標體系并不是一成不變的，還需要結合預算執行和學校后續發展進行動態調整。

參考文獻：

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（作者單位：山東財經大學）