PDCA循環在提高醫院編制外聘用人員人才招聘工作中的應用

隨著社會發展，人們愈發重視身體健康問題，各大醫院經常人滿為患，不僅造成了群眾“看病難”的現象，還給醫護人員帶來巨大的工作壓力。自2008年我國實施新勞動合同法后，醫院開始增加編制外聘用人員數量，緩解了醫院的運營壓力。但鑒于編制外用工與編制內用工之間的差異性，導致編制外人才招聘與后續管理出現諸多問題，為解決相關問題我國提倡將PDCA循環應用于編制外用工人才招聘工作中。PDCA循環分為計劃階段、檢查階段等部分，若能做好各階段管理工作，能有效提升人力資源管理效率。

一、醫院編制外聘用人員現狀分析

（一）編外人員占比日益擴大

相關調查研究表明，目前我國多數醫院均存在編外人員占比越來越大的情況，個別醫院編制外人員占醫院總人數的 30% 左右，且占比呈持續上升趨勢，如某醫院2022年編外人數為325人；2023年編外人數達到388人；2024年編外人數上升至402人。造成醫院編外人員占比日益擴大的原因主要體現在兩個方面：一是城市化進程的不斷推進使得人口數量驟增，且人口老齡化嚴重，無論是就醫人數還是住院人數均快速增長，但很多醫院現有人力資源難以滿足日益增長的就醫需求；二是出于財政壓力和醫療體制改革等因素影響，公立醫院逐漸減少編制，轉而采用合同制和勞務派遣等新型用工形式，導致編外人員數量越來越多。

（二）編外人員綜合素養偏低

雖然無論是編制內人員還是編制外人員都需要經過相應的考試方能進入醫院工作，但相較于編制內而言，編制外人員的入職門檻偏低，從源頭上便出現了綜合素養不高的問題。同時，編制外用工因人力資源管理方面的區別對待，導致該群體無法頻繁參與培訓或講座等活動，技能水平難以得到有效提升。另外，專業職稱能體現醫護人員綜合能力與素養水平，然而從專業職稱來看，在編人員占比較高。比如，某醫院具有中級技術職稱、高級技術職稱的編外人員只占總人數的 15% ；在編人員具有中級、高級職稱的人數占總人數的 69.7% 左右，可見兩者之間的差距顯著[]。

（三）編外人員流動性強

編制外人員多以勞務派遣和合同工等形式聘用，從管理形式上看，與編制內人員存在差異，且編制外人員承擔著巨大的工作壓力，但工資待遇和福利待遇遠遜于編制內人員，付出與收獲不成正比的情況下，編外人員流失率較高。近年來，很多醫院均在推進人力資源管理改革，秉持著“人員能進能出、職位能上能下、收入能高能低”的原則，給編制外人員管理提供了可操作空間。但整體來看依然存在薪酬倒掛、職業發展通道狹窄和編制制度僵化幾大矛盾，使得編外人員離職率顯著高于編內人員。

二、醫院人才招聘管理中存在的問題

（一）缺乏合理的招聘規劃

在新一輪公立醫院改革背景下，醫院要積極適應國家新政策形勢，制定五年乃至十年發展規劃，但從醫院人力資源管理現狀來看，多數醫院并未形成人才建設的中期、長期規劃，導致編制外人才招聘規劃缺乏規劃性。比如，某醫院雖然改進了人力資源管理模式，并在醫院領導的指示下協助各科室開展了人才梯隊培養建設工作，但因人力資源管理部門和各科室之間的溝通交流不到位，人力資源部門未能全面掌握各科室用人需求信息，也就無法準確預測人才招聘規劃。一旦科室內出現人員辭職、讀碩、讀博或支農等情況，將會出現科室人員不足的問題，此時若臨時招聘，將很難保證在短時間內招聘到高素質人才。

（二）招聘流程缺乏靈活度

醫院承擔著救死扶傷的重任，身為醫務人員必須具備扎實的理論知識與專業能力，因此醫院在開展人才招聘工作時應格外慎重。醫療行業與其他行業不同，即使如今越來越多先進技術和設備被應用于人力資源管理中，但醫院無法通過簡單的數據分析來確定相關人員是否具備入職資格，還是需要經過系統化的筆試、面試、體檢等多個環節。此種招聘流程下，求職人員往往需要面臨較長的等待期，而等待期間也是醫院最易流失精英人才的階段，若要避免類似情況發生，便要適當優化招聘流程，但如何確保簡化后的流程能全面考量求職人員的綜合水平是一大難題。另外，醫院招聘人才過程中往往會消耗大量人力、物力和其他資源，加之醫院在招聘編外人員時要求高素質、高學歷、高水平，進一步增加了招聘工作的難度。若相關部門對人才招聘管理提出諸多要求，還會導致人力資源部門無法大膽招聘，從而降低招聘效率[。

（三）招聘錄用即為終點

雖然近年來各種先進管理理念和模式被引入醫院，但傳統思想觀念的影響猶在，導致很多醫院的人力資源管理部門在開展人才招聘工作時，始終秉持“人到崗”便結束招聘工作的觀念。事實上，先進的管理理念要求負責招聘的人員及時總結當次招聘工作的經驗與不足，對不合理之處加以整改，以便后續工作的開展更高效。而且負責招聘的人員還應與新入職員工進行深入溝通，進一步了解其技能水平、未來發展方向等，以便為其提供合理的培訓活動，幫助其盡快適應崗位。可以說，目前很少有醫院能做到這一點。

三、PDCA循環在醫院人才招聘工作中的應用優勢

（一）提高人力資源管理規范性

PDCA循環將管理工作劃分成計劃階段（P）、執行階段（D）、檢查階段（C）、處理階段（A）四部分，實際工作中將實施結果轉變為相應的管理標準，再將本次循環積累所得經驗及相關問題轉入下一循環活動中，形成良性循環。在PDCA循環管理理念下，醫院開展人力資源管理工作時會在P環節確定目標，圍繞目標制定計劃；在D環節將計劃內容落到實處；在C環節完成對執行效率的分析，找出其中存在的問題和可借鑒之處；A環節屬于收尾環節，提煉出管理工作中的有效內容融入后續工作中，并剔除無效內容，避免類似情況再次出現，便可進入下一個循環管理中。如此往復，可以避免醫院出現編制外人力資源管理隨意性的問題，也能將相關經驗應用到編制內用工的人力資源管理工作中，確保整個醫院人力資源管理工作的規范性[。

（二）減少人才流失問題

編制外人才流失率高是多數醫院都存在的問題，為了減少相關問題發生，首先要明確導致人才流失的原因。《中華人民共和國勞動合同法》第二十二條規定，用人單位為勞動者提供專項培訓費用，對其進行專業技術培訓的，可以與該勞動者訂立協議，約定服務期。以往醫院雖然會為編外人員提供進修機會，但進修回院后往往無法得到切實的實踐機會，普升空間也較小，使得很多編外人員覺得在醫院沒有發展前途。而為了避免這些人員離職，醫院會與參與進修的人員簽訂進修協議，要求其在進修后為醫院服務 3～5 年，若在此期間離職要給予醫院一定賠償。

站在PDCA循環的角度來看，上述情況屬于D和C兩個環節未能落實到位。了解問題所在后可以立足于PDCA循環，要求相關人員在參與培訓前提出申請報告，科室主任需要全面了解相關人員的進修申請內容，并為其規劃進修后的一應工作安排，確保相關人員進修后能得到相應的實踐機會。參與進修的人員回到醫院后要嚴格執行P和D環節，并將C的結果提交至相關部門，共同制定下一步的優化改進計劃，然后密切關注相關人員后續情況，了解各階段信息完成循環。當編外進修人員能切實感受到管理制度上的變化后，便能對自身職業發展有更多的信心。現如今，各大醫院均在落實同工同酬政策，給編制外人員提供了薪資待遇方面的保障，在薪資待遇和職業發展均有保障的前提下，編外人員人才流失率將會明顯下降。

四、基于PDCA循環提高醫院編制外聘用人員人才招聘工作效率的措施

（一）P階段：起始階段

若要通過PDCA循環強化醫院編制外用工人才招聘工作，首先要確保招聘計劃的科學合理性，要求人力資源部門按照設計招聘方案一分析現狀形成因素一檢查實際情況等流程，提升招聘管理的規范性。其次，確保PDCA循環理念融入各科室日常工作中，由各科室主任通過多種渠道了解部門人員在職業發展等方面的預期，以及科室近期是否存在人員離職傾向、讀碩和讀博打算等，將調查結果傳送到人力資源部門。人力資源部門依據各科室提供的材料制定編外人員招聘計劃，計劃中應清晰體現出各科室人才需求量、對人才技能的要求等。再次，按照制定好的招聘計劃發布招聘信息，吸引大量優質人才來院應聘，面試過程中除了考量求職人員的綜合素養外，還要了解其對未來職業的發展規劃，根據相關信息制定后續培訓方案。最后，招聘工作結束后，人力資源管理部門應及時召開內部會議，總結此次招聘工作有無不妥之處，有則改之無則加勉。一段時間后，與新進人才的科室主任進行溝通，了解編制外人員在工作中的表現，以評估本次招聘工作的質量，為后續優化招聘方案提供依據。

（二）D階段：中樞階段

執行階段是PDCA循環的關鍵階段，亦是醫院人力資源管理的核心，要求各科室嚴格按照規劃執行相關任務。如招聘人才后的崗前培訓工作，協調時間為新進人員舉辦歡迎會，讓相關人員感受到醫院的企業文化，然后由領導向相關人員介紹醫院的基本情況。正式進入培訓活動時，根據不同科室人員的工作范疇、個別人員的工作能力短板等制定詳細的培訓計劃，包括引導患者排隊掛號、檢查、取藥等。或讓參與培訓的人員進行角色扮演，還原患者就醫的常規流程，引導其從患者角度思考問題，提升責任意識。培訓結束后，各科室主任根據培訓內容為相關人員提供實踐機會，密切關注相關人員在工作中的表現，評估其是否全面掌握了培訓內容，并請相關人員給出反饋。人力資源管理部門綜合分析反饋信息，以及各科室主任、老員工等對新進人才的評價信息等，為后續檢查階段工作夯實基礎。

（三）C階段：檢驗階段

PDCA循環模式下，C階段主要是針對執行階段的情況進行全面分析，了解設定目標是否具有可執行性。比如，某醫院人力資源部門待編外人員入職一段時間后，根據其表現情況為其提供了二次培訓機會，以理論知識培訓為主，旨在提升相關人員的理論水平。制定培訓計劃后，需要對該計劃進行全面審核，了解培訓內容與相關人員基本情況的適配度，以及是否滿足相關人員對后續職位晉升方面的需求等。若醫院關于編外人員的人力資源管理工作有明確的目標，還需組織相關人員分析該目標產生的因素，以及針對該目標提出建議或意見，使目標真正符合人力資源管理的需求。另外，為了使此方面更具實效性，可以將績效考核機制融入其中，考核結果與編外人員后續的培訓、崗位晉升、考編直接相關，讓其保持工作熱情。

（四）A階段：最終階段

該階段較為特殊，既是上一輪PDCA循環的終點，又是下一輪PDCA循環的起點。在該階段，人力資源管理部門需要針對本次編制外用工人才招聘整體工作狀況進行總結，總結報告同步分享到各個科室。組織各科室組織開會，就近階段新進人員的工作表現進行全面總結，同時指出人力資源管理工作中招聘、培訓等環節中存在哪些問題，便于人力資源管理部門整改。會議結束后，人力資源管理部門總結會議信息，將當次人才招聘以及培訓工作中的有效舉措加以整合。結合各科室新提交上來的人才需求申請報告，選擇合適的方案應用到下一次的招聘工作、培訓工作中，而當次人力資源管理工作中的無效舉措則要刨除，或評估是否有改進空間，若存在改進空間可以將改進后的方案試用于下一次的人才招聘工作中。

五、結束語

編制外醫務人員是醫院人才結構的重要組成部分，編制外人員和編制內人員的工作范疇相近，薪酬待遇卻存在巨大差異，從而導致編制外人才流失率高的問題。醫院在開展編制外人力資源管理工作時，應充分發揮PDCA循環的作用，從計劃階段、執行階段、檢查階段、處理階段入手，尋找醫院在編制外人員招聘工作中存在哪些問題，再結合醫院實際用人需求和編制外人才的基本情況制定針對性的招聘規劃，后續執行與檢查階段等工作應基于前期招聘規劃展開，以確保各環節之間的銜接性。

參考文獻：

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[3]潘杰，陳玥含，李苑彤.運用PDCA循環思路改進醫院人才建設的策略探討0].現代醫院，2021，21（08）：1227-1229.

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（作者單位：西安市第三醫院）