方洪波：科技創新引領行業潮流

科技發展的巨輪滾滾向前，智能化、自動化已成為制造業不可逆轉的發展趨勢。美的集團在董事長兼總裁方洪波的帶領下，以前瞻性的眼光和果敢的行動力，在機器人領域布局落子。美的集團通過不斷加大研發創新投入，推動技術突破；全方位保障人才資源，為發展提供強勁動力。美的的這些舉措，不僅順應了時代發展的潮流，更為行業樹立了標桿。

從布局到領軍的機器人版圖

美的早在2015年就開始涉足機器人領域，如今已經擁有了庫卡、瑞仕格、高創、極亞精機等品牌，并實現了從核心部件到整體方案、從硬件設備到智能系統的全覆蓋，成為全球前四的工業機器人制造企業。

方洪波說，位于佛山順德的美的庫卡智能制造科技園，已經成為全國最大的工業機器人生產基地，累計生產交付工業機器人超過8萬臺。廣東首條“機器人生產機器人”全自動生產線就在此誕生，整條生產線均由美的機器人組成，可24小時不間斷工作，平均30分鐘就能下線一臺機器人。

美的不斷加大研發創新投入，聚焦核心部件、整機設計、控制系統、應用系統等領域勇闖技術“無人區”，努力實現技術全球領先。

早在2022年，美的獲批建設“全國重點實驗室”，是機器人領域唯一承建全國重點實驗室的民營企業。同年，美的集團收購了全球工業機器人“四大家族”之一 —— 庫卡。庫卡擁有超過50年的機器人制造經驗和技術積累，美的以庫卡的技術優勢為基礎，加強中國與海外團隊的研發合作和技術整合，積極推動技術創新。

此外，美的機器人還緊密結合中國制造的需求和特點，持續開發更多的應用場景，為汽車、航空航天、電子、消費品、物流、電子商務、醫療等行業提供柔性智能化解決方案。方洪波表示，美的機器人不斷開發更適合中國市場需求的產品，通過加速供應鏈本土化布局，把庫卡的技術優勢、品質標準與中國的規模優勢、成本優勢、效率優勢相結合，研制性價比更優的產品，讓更多企業用上機器人、用好機器人。

據了解，美的積極推進生態群鏈“建高地”，實現多元共生。作為廣東省機器人重點產業鏈“鏈主”，美的積極發揮帶動引領作用，推動產業鏈集群化，形成了“鏈主+專精特新”的全產業鏈生態圈。美的庫卡智能制造科技園已吸引多家上下游企業入駐，覆蓋伺服電機、驅動器、控制器等核心零部件，園區供應鏈配套率達到85%以上。協同效應助力集群企業實現了降本增效，形成了緊密合作、互促互進的產業生態，競爭力顯著提升。隨著越來越多的企業集聚，一個具有全球影響力的機器人產業高地正在加快崛起。

科技領先布局前沿

在科技行業，跟上變化意味著加大對核心、前沿技術的布局和投入。美的早就將“科技領先”作為四大戰略之一，在研發上投入“真金白銀”。2024年，美的研發費用達到162 億元，并計劃在未來三年至少投入500億元，用于重點布局人工智能大模型、新能源、機器人以及具身智能等前沿領域。

“智能體工廠”便是“科技領先”戰略下水到渠成的結果。美的務實，體現在科技可以走得很遠很先進，但對美的來說，比起一個勁兒地在前面奔跑，不如讓科技落地，真正服務于場景，創造更大的實際價值。所以，所有的研發、技術的布局都有一個業務痛點在牽引。在技術落地過程中，有著制造業基因的美的，講究“剛性執行”。美的集團IT總監周曉玲舉例，美的人更看重到具體的場景“干中學”，就算是人形機器人也不例外。

全方位保障人才資源

“人才是美的第一資源，這是我們一直秉承的理念。”方洪波如是說。美的在全球擁有超過400家子公司、38個研發中心和44個主要制造基地，業務遍及200多個國家和地區，這需要強大的人力資源作支撐。目前美的員工近20萬人，加上在國內擁有8000家核心供應商，上下游加起來促進100多萬人就業。

在方洪波看來，重視人才就要想辦法留住人才，如果員工不舒心，企業就沒辦法很好發展。美的從改善員工工作和生活環境著手，做了諸多努力。美的創始人何享健個人出資超百億元在北滘建設和祐國際醫院；方洪波積極推動美的集團與順德區合作引入華東師范大學附屬小學、初中、高中；美的在總部園區建了一個ALSO商業區，旁邊有公寓，大學生可以拎包入住。

全價值鏈提效 結構性升級

2024年，美的貫徹“全價值鏈運營提效，結構性增長升級”的經營原則，即堅持數智驅動，推進美的數字化3.0，基于數字化能力的升級，從每一個環節和細節中尋找提質增效空間，國內變革業務模式，推動落地DTC，海外堅定全球突破，推動OBM 優先，全面走出去，加強全價值鏈的全球本土化布局；進一步優化產業結構，并扎實推進ESG 工作。

方洪波強調，“尤其在面對環境和企業的復雜變化時，關鍵是要簡化大腦，我們簡單，世界就簡單，我們復雜，世界也會像迷宮一樣復雜，我們要尋找簡單的答案，馬上行動，以美的自身變革創新的小周期來應對宏觀環境的大周期。”在業務層面，簡化業務模式、業務結構，如事業部產品公司要清楚定位、明確分工；出清冗余，品類簡化，SKU精簡，非核心業務關停并轉，聚焦核心業務與核心品類，并嚴控新品類的準入。在組織管理層面，簡化工作方式、組織結構，如研發組織要進一步簡化，真正落地“三個一代”能力建設，與事業部形成差異和協同；進一步簡化并明晰責權利，如海外業務的責任主體要落在國家，由當地負責產品企劃，事業部配合。

自我顛覆 直面挑戰

方洪波進一步提到，以自我顛覆直面挑戰，就是要換一種思維，擺脫歷史負擔和路徑依賴。必須清晰地認識到傳統思維和方法已經失效，絕不能走老路，不能重復犯常識性錯誤，比如組織臃腫、效率低下，非核心業務肆意生長、SKU繁多。“敢于認輸，敢于放棄，敢于自我否定，敢于做減法。”

2025年，美的在國內堅定變革業務模式，做好新零售，做實DTC，打通線上線下，真心關注并快速響應用戶需求；海外OBM優先，全面走出去，進一步完善本土化布局，構建本土化能力；推動產品創新，持續強化智能家居雙高端品牌發展，優化產業結構，加大投入加速ToB轉型；推動新一輪數字化變革，全面擁抱AIGC，積極探索業務場景應用。OBM優先，全面走出去，仍然是美的當下的第一要務。

2024年，美的在全球突破方面有了一些新的變化和進展，各事業部、各價值鏈逐步建立并完善OBM優先的機制和組織。方洪波強調，相對于很多優秀的企業，美的海外發展的速度、深度和廣度仍然差距明顯。