加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合 優(yōu)化企業(yè)成本管理

隨著我國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的日趨復(fù)雜化，各類企業(yè)的成本管理都更具復(fù)雜性和系統(tǒng)性。深入剖析業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)雙向交互的內(nèi)在邏輯并探索以流程再造和數(shù)據(jù)貫通為核心的優(yōu)化路徑，能強(qiáng)化成本管控的時(shí)效性和精準(zhǔn)性，給企業(yè)成本管理的經(jīng)濟(jì)性和可持續(xù)性的提升提供理論支撐與實(shí)踐參考，對(duì)于推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展具有現(xiàn)實(shí)意義。

運(yùn)用業(yè)財(cái)融合進(jìn)行企業(yè)成本管理的優(yōu)勢(shì)

增強(qiáng)成本控制的動(dòng)態(tài)性與精準(zhǔn)性 業(yè)財(cái)融合打通了業(yè)務(wù)流與財(cái)務(wù)流之間的信息壁壘，將前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)如施工進(jìn)度、資源消耗與后端財(cái)務(wù)指標(biāo)如成本核算、資金流向深度關(guān)聯(lián)起來(lái)，從而形成動(dòng)態(tài)化監(jiān)控體系。這種雙向交互機(jī)制提升了成本數(shù)據(jù)的更新頻率，并且通過(guò)多維度數(shù)據(jù)交叉驗(yàn)證顯著降低了人為估算誤差，使成本控制從“粗放式估算”變?yōu)椤熬珳?zhǔn)化調(diào)控”，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)全周期成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供可靠保障。

提高資源配置與跨部門協(xié)同效率 以統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)為基礎(chǔ)構(gòu)建的業(yè)財(cái)融合，通過(guò)構(gòu)建跨部門協(xié)同機(jī)制讓資源配置層面的業(yè)務(wù)需求與財(cái)務(wù)約束達(dá)成平衡。這種共享信息的協(xié)同模式，能避免局部決策的偏離而導(dǎo)致的全局資源浪費(fèi)，減少部門間的推諉和重復(fù)勞動(dòng)，在提升資源配置效率的同時(shí)降低管理內(nèi)耗，進(jìn)而穩(wěn)步提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體效益。

強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與決策支持能力 業(yè)財(cái)融合促使內(nèi)外部數(shù)據(jù)資源得以整合，能夠構(gòu)建起成本、進(jìn)度、市場(chǎng)等多維度的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系。這種管理模式以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)前置的管理特點(diǎn)，讓成本管理在應(yīng)對(duì)不確定性時(shí)更具韌性。這種科學(xué)化的決策支持能降低主觀經(jīng)驗(yàn)判斷的盲目性，為企業(yè)日常穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)筑牢堅(jiān)實(shí)防線。

基于業(yè)財(cái)融合的企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

數(shù)據(jù)孤島仍然存在 信息共享機(jī)制不健全 在當(dāng)前企業(yè)的業(yè)財(cái)融合實(shí)踐過(guò)程中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)大多獨(dú)立運(yùn)行，加上數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與格式未統(tǒng)一，導(dǎo)致跨部門信息傳遞效率低下。例如，企業(yè)生產(chǎn)部門記錄的工作量、設(shè)備使用時(shí)長(zhǎng)等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)編碼規(guī)則不同，不能直接對(duì)接財(cái)務(wù)成本核算模塊，需靠人工二次整理，這既加重工作負(fù)擔(dān)又容易使數(shù)據(jù)失真。這種數(shù)據(jù)碎片化的情況削弱了業(yè)財(cái)協(xié)同的基礎(chǔ)，致使管理層難以實(shí)時(shí)掌握成本管理整體情況，間接造成資源配置和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)決策出現(xiàn)偏差。

流程銜接出現(xiàn)斷層 動(dòng)態(tài)管控能力不足 在企業(yè)的成本管理過(guò)程中，業(yè)務(wù)執(zhí)行和財(cái)務(wù)管控流程有效銜接尚未形成，跨階段協(xié)同存在明顯斷層。例如，在生產(chǎn)計(jì)劃變更或者客戶需求方案調(diào)整時(shí)，業(yè)務(wù)部門著重技術(shù)可行性而財(cái)務(wù)部門成本評(píng)估介入往往滯后，導(dǎo)致預(yù)算控制和生產(chǎn)進(jìn)度脫節(jié)。這種管控邏輯的靜態(tài)化、分段式特點(diǎn)，適應(yīng)不了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的動(dòng)態(tài)變化復(fù)雜性，無(wú)法建立事前預(yù)警和事中干預(yù)機(jī)制，最終影響成本目標(biāo)的達(dá)成。

深度智能分析未形成 動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)能力薄弱 部分企業(yè)成本管理雖已引入信息化工具，但數(shù)據(jù)分析大多還只是基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)和報(bào)表生成，深度智能化的決策支持能力尚未形成。例如，系統(tǒng)對(duì)歷史成本數(shù)據(jù)挖掘不夠，很難構(gòu)建與經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目特征匹配的預(yù)測(cè)模型，資金需求測(cè)算、應(yīng)對(duì)材料價(jià)格波動(dòng)等場(chǎng)景就只能靠人工經(jīng)驗(yàn)判斷。這種淺層分析模式不但滿足不了復(fù)雜成本管理的精細(xì)化需求，還削弱了管理層預(yù)判潛在風(fēng)險(xiǎn)和主動(dòng)調(diào)控的能力。

復(fù)合型人才缺失 組織協(xié)同意識(shí)薄弱業(yè)財(cái)融合要落地，離不開(kāi)既懂業(yè)務(wù)又熟悉財(cái)務(wù)管理的復(fù)合型人才。但當(dāng)下企業(yè)成本管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)背景常常較為單一，且比較缺乏跨領(lǐng)域協(xié)同意識(shí)。加上部門績(jī)效考核大多圍繞職能邊界設(shè)計(jì)，沒(méi)有激勵(lì)跨部門協(xié)作的機(jī)制，這進(jìn)一步加重了“各自為政”的管理慣性。人才和組織這兩方面的短板既阻礙業(yè)財(cái)融合往深處推進(jìn)，又讓成本優(yōu)化措施在落地時(shí)遭遇執(zhí)行阻力，效果也大打折扣。

基于業(yè)財(cái)融合的企業(yè)成本管理優(yōu)化路徑

構(gòu)建一體化數(shù)據(jù)平臺(tái) 破除信息孤島企業(yè)的成本管理亟須解決業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)割裂的問(wèn)題。例如，由于采購(gòu)部門記錄的供應(yīng)商市場(chǎng)價(jià)格會(huì)因?yàn)闀r(shí)間變化而出現(xiàn)波動(dòng)，或者因人員理解不同存在口徑差異，與財(cái)務(wù)部門成本核算數(shù)據(jù)無(wú)法直接對(duì)應(yīng)，從而導(dǎo)致信息傳遞出現(xiàn)誤差。要解決該難題就需要建立一個(gè)全流程一體化的數(shù)據(jù)平臺(tái)，并且統(tǒng)一數(shù)據(jù)編碼規(guī)則和接口規(guī)范，使業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)深度融合。具體而言，平臺(tái)要能自動(dòng)抓取采購(gòu)日志、采購(gòu)訂單、付款憑證等多種數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)映射起來(lái)，以保證生產(chǎn)變化和成本消耗實(shí)時(shí)同步，并且建立分級(jí)權(quán)限管理機(jī)制，在保證數(shù)據(jù)安全的情況下讓跨部門數(shù)據(jù)透明共享，使管理者能根據(jù)完整、一致的數(shù)據(jù)精準(zhǔn)找出資源浪費(fèi)之處，防止因信息不及時(shí)造成成本失控。

重構(gòu)業(yè)財(cái)流程 實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)閉環(huán)管控 在成本管理流程中，業(yè)務(wù)執(zhí)行和財(cái)務(wù)管控需協(xié)調(diào)運(yùn)行，應(yīng)構(gòu)建貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)全周期的協(xié)同機(jī)制。例如，產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更帶來(lái)的成本調(diào)整，需先經(jīng)研發(fā)或產(chǎn)品部門確認(rèn)，再交給財(cái)務(wù)部門重新計(jì)算預(yù)算，審批鏈太長(zhǎng)，很容易讓實(shí)際支出和計(jì)劃脫節(jié)。所以，要以業(yè)財(cái)融合為導(dǎo)向，對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行系統(tǒng)重構(gòu)。一方面，用數(shù)字化工具把關(guān)鍵流程搬到線上。例如，把材料采購(gòu)申請(qǐng)、進(jìn)度款支付等環(huán)節(jié)放到統(tǒng)一平臺(tái)上，并設(shè)計(jì)自動(dòng)化觸發(fā)規(guī)則，產(chǎn)品交付進(jìn)度落后或者資源消耗超閾值時(shí)系統(tǒng)能自動(dòng)預(yù)警并推送給相關(guān)部門，促使預(yù)算調(diào)整和資源調(diào)配馬上響應(yīng)。另一方面，建立“計(jì)劃—執(zhí)行—監(jiān)控—反饋”的閉環(huán)管控機(jī)制。例如，定期對(duì)比實(shí)際成本和預(yù)算基線，分析偏差原因并動(dòng)態(tài)優(yōu)化后續(xù)方案。這種流程再造既能加強(qiáng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，又能通過(guò)不斷迭代改進(jìn)慢慢提高成本管控的敏捷性和適應(yīng)性。

嵌入智能分析工具 強(qiáng)化預(yù)測(cè)與風(fēng)控能力 成本管理系統(tǒng)在注重?cái)?shù)據(jù)記錄和報(bào)表生成的同時(shí)，要進(jìn)一步深挖海量數(shù)據(jù)進(jìn)行前瞻性分析。例如，在材料價(jià)格突然上漲或者極端環(huán)境影響生產(chǎn)工期時(shí)，管理者的應(yīng)對(duì)不能僅依靠經(jīng)驗(yàn)判斷，而是要利用業(yè)財(cái)融合框架中的智能分析模塊將風(fēng)險(xiǎn)影響量化，再制定精確的預(yù)案。通過(guò)構(gòu)建“數(shù)據(jù)采集—模型訓(xùn)練—決策支持”的完整鏈條，首先將歷史成本數(shù)據(jù)、實(shí)時(shí)生產(chǎn)數(shù)據(jù)和外部市場(chǎng)信息整合起來(lái)建立多維度的分析數(shù)據(jù)庫(kù)；其次運(yùn)用機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)訓(xùn)練成本預(yù)測(cè)模型，找出材料價(jià)格波動(dòng)、人工效率變化等關(guān)鍵變量和成本結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)規(guī)律。通過(guò)使用這種工具，將成本管控從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，使管理者能在風(fēng)險(xiǎn)剛出現(xiàn)時(shí)就能制定應(yīng)對(duì)辦法，從而大大提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和成本可控性。

培育復(fù)合型團(tuán)隊(duì) 建立協(xié)同考核機(jī)制 業(yè)財(cái)融合要落地，除了應(yīng)用技術(shù)工具，還要突破人才和組織方面的瓶頸。當(dāng)下企業(yè)成本管理人員應(yīng)當(dāng)具備財(cái)務(wù)視角思維，而財(cái)務(wù)人員則需要加深對(duì)業(yè)務(wù)流程的理解。一方面，要利用定制化的培訓(xùn)、跨部門輪崗等辦法讓業(yè)務(wù)人員學(xué)會(huì)成本分析工具，使財(cái)務(wù)人員明白施工工藝邏輯，以打造既懂業(yè)務(wù)又懂財(cái)務(wù)的復(fù)合型團(tuán)隊(duì)。另一方面，重新構(gòu)建績(jī)效考核體系，設(shè)定聯(lián)合目標(biāo)和協(xié)同指標(biāo)。通過(guò)人才和機(jī)制的優(yōu)化打破部門本位主義，使業(yè)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)有效融合，最終促使成本管理效率和企業(yè)綜合效益同步提升。

作者單位：浙江交工國(guó)際工程有限公司