被動適應不如主動擁抱：從銀發友好到年齡包容型人力資源管理

銀發經濟概念是伴隨著全球人口老齡化加速的現實趨勢而誕生的。根據聯合國報告，預計到205 0年，全球60歲及以上人口將由2020年的10%增至22%;中國將在2032年進入“超級老齡化社會”，65歲以上人口占比達20%。人口老齡化已經在重構社會的勞動力格局。意大利數據顯示，截至2025年1月，50歲以上就業人口突破千萬，較2005年增長超50%，而35歲以下就業人口減少200萬。這種結構性變化，必然會給組織的用工管理、績效管理、薪酬福利以及組織能力建設等帶來挑戰和機遇。已經進入老齡化社會的國家積累了一些實踐經驗。在中國，人口結構的變化疊加代際就業偏好變化、現行組織人力資源用工慣例、國家宏觀政策實施以及人工智能應用場景的延伸，這些因素對銀發經濟下人力資源管理的影響方向并不一致，極為復雜。

具體來說，相對年輕的勞動力群體既有被動承擔就業壓力后對穩定職場選擇的偏好，又因掌握多樣性技能（尤其當多樣性技能被市場所需要時）而對斜杠人生和靈活性事業安排充滿向往，這種矛盾的心態使得年輕員工對銀發員工的態度更為復雜。在當前的人力資源市場上，某些行業和組織的“35歲隱形天花板”，是對銀發員工的強烈回絕信號；延遲退休的國家政策開始進入具體實施階段，又為銀發員工提供了最強的合法性保障。人工智能技術發展迅速，AI員工的應用場景越來越多，涉及很多操作型、技術型甚至決策型崗位，這有可能會減少銀發員工的工作機會。勞動力結構性變化已經是個不可逆轉的事實，組織的管理者應結合所處行業特點和崗位特點思考企業如何應對這種變化，并將其列入戰略人力資源管理的決策清單。

行業洞察：哪些行業從銀發員工的聘用中獲益顯著

不是所有行業都能直接或者顯著地受益于聘用銀發員工，拋開希望通過雇傭銀發員工獲得國家優惠政策紅利的企業，具有以下特征的行業會顯著受益于雇傭銀發員工。

高技能和經驗依賴型行業

在人力資源市場上，有的職業一直被認為“越老越吃香”。的確，醫療、教育、高端制造等領域的部分崗位，職業技能高度依賴經驗積累，年長員工的隱性知識（如臨床經驗、工藝技術）具有不可替代性，技能和經驗傳承成為組織能力建設的關鍵。高度重視技能的德國對此早有準備。德國博世集團設立“銀發導師計劃”，讓資深工程師與年輕團隊結對，這一計劃使產品研發周期縮短18%。德國鐵路、漢莎航空、巴斯夫和寶馬等公司也有類似計劃。日本松下電器的實踐也是一個例證，其2022年財報顯示，老年員工參與的工藝改良項目年均節省成本23億日元，返聘老員工主導的6項專利技術年授權收入達9億日元。

人工智能技術的發展能夠部分解決顯性知識技能的發掘與傳承問題，但在隱性知識的挖掘方面，首先仍需激發年長員工的分享意愿，再借助數字技術和智能化手段，加快組織能力建設。面對“工匠精神”傳承難題，日本制造業正嘗試將老技工的隱性知識轉化為可復用的數字資產。豐田汽車開發“虛擬師傅”系統，通過AR眼鏡記錄70歲焊接專家的操作軌跡，生成3D動態教學模型。新人佩戴設備進行操作，系統能實時比對動作偏差并進行語音提示。借助這一系統，培訓周期從6個月壓縮至8周，產品不良率下降52%。

勞動力短缺行業

在當下的人力資源供給市場上，有些行業的員工供給量遠遠低于企業需求。德國副總理兼經濟和氣候保護部部長羅伯特·哈貝克曾表示，技術工人短缺是德國經濟未來增長的核心問題。訓練有素、自愿延遲退休的專業人士可以幫助解決這一問題。日本2023年65歲以上就業人口為914萬人，連續20年增長，創歷史新高。從行業來看，批發零售業最多，達132萬人，其次是醫療福利行業（107萬人）、服務業（104萬人）。與10年前相比，醫療福利行業老年就業人口激增1.4倍，尤其是從事護理工作的人增長明顯。65歲以上老年人在15歲以上就業總人口中的占比為13.5%，相當于每7個就業人員中就有一名老年人。在中國，制造業和一些傳統服務業缺少年輕面孔的現象也非常普遍。2022年城鎮就業中，住宿餐飲、批發零售、居民服務、交通運輸等傳統服務業就業人員合計占城鎮就業人員的30%以上，但16～24歲人群在這些行業的實際占比僅為15%，占比明顯偏低。有的企業通過提高薪酬及業務補助等方式保留銀發員工，不僅如此，一些企業還在福利政策方面加大對銀發員工的投入，以解決人力資源市場供需不平衡的問題。

以客戶體驗作為核心競爭力的勞動力密集型服務業

在一些傳統勞動力密集型服務業，銀發員工對客戶體驗的提升有正向作用。已有研究表明，餐飲、護理等行業，銀發員工的穩定性與服務意識具有優勢。例如，新加坡餐飲業通過雇傭年長人員擔任服務員，既降低了離職率，又以“親和力”提升了客戶體驗。銀發員工憑借其長期積累的場景洞察，在零售、文旅等領域能夠為企業創造差異化競爭力。永旺百貨的實踐顯示，銀發導購客單價是年輕員工的1. 8倍。東日本旅客鐵道株式會社（JR東日本）聘請6 5歲以上退休教師開發“關原合戰”“江戶城秘史”等主題線路，依靠退休教師的史料解讀能力，線路溢價可達普通團的2 . 3倍，2 0 2 2年貢獻公司文旅業務利潤的18%。連鎖便利店羅森（L awson）推出“銀發店長計劃”，68歲店長通過組織“老年早餐會”“社區送貨上門”等定制服務，使單店月銷售額提升30%。

適應之道：人力資源管理怎樣才能“銀發友好”

銀發員工的出現，對組織的人力資源管理提出了新的要求，組織尤其要改變和糾正一些常見認知，如許多企業存在的“年長等于低效”的刻板印象。同時，銀發員工的聘用也給人力資源管理的各個領域帶來了一些新的變化。

從用工哲學來講，無年齡限制是聘用銀發員工的基本制度設計。在實踐中，無論是招聘還是晉級，都有一些明確或者潛在的年齡上限，這是常態。然而，有些企業已開始實施真正的無年齡限制雇傭。比如日本大和證券取消部分職位年齡上限，資深員工薪酬年均增長15%；日本瑞穗證券則更新人事制度，明確60歲以上員工可留任并享受同等待遇，以能力而非年齡作為留任標準。

從用工模式和崗位設計來說，靈活雇傭是聘用銀發員工的基礎邏輯，共享崗位模式以及企業內部甚至跨企業的資源調配成為首選方式。日本豐田設立退休員工短期項目庫，允許65歲以上退休員工通過“銀發人才庫”申請參與技術指導、工藝改良等短期項目，按小時計費，相關員工群體的利用率達到72%。日本人力資源招聘企業Recruit集團的“60+事業部”主要對接企業臨時需求，如食品廠旺季雇傭65歲以上包裝工，時薪2500日元（約120元人民幣），合同期僅2個月，在這期間用人企業無需繳納社保。海底撈人力資源部數據顯示，全國門店的女性員工中，退休返聘的占5%以上；50歲以上員工占比高于餐飲行業平均數據，其中多數為非全日制用工。這些銀發員工多承擔保潔、后勤等工作，既滿足了海底撈用工需求，也為員工帶來經濟收入，繼續創造社會價值。

在技能更新方面，支持銀發員工掌握數字時代的相關技能不僅可以讓其在組織內更好地工作，也為他們與年輕員工的溝通與協作奠定基礎。美國電信公司ATamp;T的“人才2020/面向未來”（Workforce 2020/FutureReady）項目通過精心設計的數字化培訓體系，有效提升了中高齡員工的線上課程參與度與數字技能認證通過率，幫助他們在組織內部順利向云計算、網絡自動化等新崗位轉型；同時，由于年長員工掌握了年輕同事常用的在線協作工具，跨代際團隊的溝通與協同效果顯著改善。

在激發銀發員工隱性知識方面，各種代際協作創新形式不斷出現。 西門子組建混合年齡創新工坊，年輕員工主導技術攻堅，資深員工提供行業洞察，項目成功率顯著提高。IBM的“經驗-創新混合團隊”由60歲以上員工擔任“創新顧問”，項目客戶滿意度明顯提升。在中國石化勝利油田，2015年退休的代旭升依托“代旭升勞模創新工作室”，繼續帶徒弟、搞創新。作為“創新聯盟”牽頭人，他八年中帶領團隊完成技術革新、發明創造170余項，其中70多項成果分別獲國家發明專利和實用新型專利，50余項成果在油田和集團公司推廣應用，取得了顯著經濟效益。在勝利油田，隱性知識的傳承還包括企業文化。企業的“五老”宣傳員采取小規模、小間隙、小場地的方式就近就便宣講，成為傳承石油精神弘揚石化傳統的“微課堂”。這樣的宣講年均400場次，聽眾超8000人次。2023年，勝利油田又選聘首批30名“銀齡記者”和59名“銀齡顧問”，為老石油“余熱生輝”量身定制了新的舞臺。

從銀發員工用工保障體系來看，健康管理尤為重要。中國石油長慶油田輸油三處員工的平均年齡為45歲，有較多的銀發員工。2023年職業健康體檢結果顯示，患有動脈粥樣硬化、高血脂、脂肪肝以及超重的員工占比超過20%，員工健康管理不容忽視。2024年以來，輸油三處通過“一站式服務”“吃得好動得巧”“優化干預體系”三項舉措進行健康管理，為員工提供專項慢病篩查與個性化干預，確保員工健康得到全方位保障，改善了員工尤其是銀發員工的健康狀況。德國博世為老年員工配備智能手環，實時監測心率、睡眠等數據，健康顧問定期提供個性化建議。日本豐田設立“長者生活支持中心”，為老年員工提供免費車輛出行、健康講座及移動醫療設備支持。三菱重工為老年員工提供定制化體能訓練課程，結合數字化健康監測設備，使銀發員工的工作效率提升12%。

實行銀發友好型人力資源管理是否會增加企業的成本？從實踐結果來看，不僅不會增加成本，還能實現降本增效。以日立重工為例，2004年，日立重工創新性地將60歲員工分為核心技術人員和普通員工兩類：核心技術人員轉為“終身顧問”，薪酬降至70%但保留全額養老金；普通員工轉為非全職崗位，按工時計酬。這一模式使企業人力成本降低12%，由于保留了30%的老技工參與技術傳承，新員工培訓周期縮短了40%。日本經濟產業省調查顯示，制造業企業返聘老年員工后，平均生產效率提升18%，質量事故率下降25%。

銀發友好型人力資源管理在實施中遇到的障礙也很突出，特別是在當前人力資源市場的供需背景下，年齡歧視沒有被明確禁止，“年長意味低效”的刻板印象仍普遍存在。在降本增效的潮流中，年長員工優先“被畢業”，將某些崗位或者職級的在崗員工平均年齡列入管理者KPI的做法屢見不鮮;但這種“一刀切”的做法并不一定能降低組織的總成本，更不用說提高效益了。

再進一步：年齡包容型人力資源管理

組織采用銀發友好型人力資源管理，也可能產生一些消極影響，如加劇年齡刻板印象。已有研究發現，針對特定年齡群體（尤其是年長員工）的人力資源管理采取了“缺陷視角”， 即這些實踐旨在彌補年齡差異帶來的潛在缺陷， 這反倒會加劇“年長等于低效”的刻板印象。銀發友好型人力資源管理也可能會增加不公平感知，產生關系沖突。如果組織為年長員工提供更多的培訓、更靈活的工作安排， 年輕員工有可能會產生不滿， 認為組織對他們的貢獻沒有給予足夠的認可和回報， 或者說一些職業發展機會被年長員工“搶占”了。這有可能引發不同年齡員工之間的沖突，會對團隊凝聚力和工作效率產生不利影響，還可能對員工工作積極性產生負面影響，嚴重的情況下，還可能帶來年輕員工的離職。這些負面影響并不是組織采用相關制度的初衷。

銀發友好型人力資源管理是組織應對勞動力年齡結構巨變的適應性策略，這一結構巨變也激發了許多企業更主動地思考年齡要素對組織能力的影響，更系統主動的變革型策略開始逐漸被越來越多的企業采納，那就是年齡包容型人力資源管理。年齡包容型人力資源管理（Age-inclusive HRM，簡稱AHRM）強調年齡包容與平等，組織基于崗位和能力平等地對待不同年齡段員工，因地制宜調動不同年齡段員工的積極性，從而實現協同一致地為組織創造價值的目標。年齡包容型人力資源管理是企業主動應對內外部環境變化的策略。資深員工退休或流失容易造成經驗斷層，影響研發與運營效率，采用年齡包容型人力資源管理模式，可以留住核心隱性知識。同時，這一模式可以緩解勞動力短缺困境，尤其是在年輕人口減少的情況下，延遲退休與再雇傭成為企業穩崗的重要途徑。另外，該模式還能提升雇主品牌與員工忠誠度，因為年齡包容型實踐展現了企業的社會責任，能夠增強組織外部吸引力與內部凝聚力。

年齡包容型人力資源管理具有三個主要特點。

首先，基于能力匹配是年齡包容型人力資源管理的基礎邏輯。無論是招聘甄選還是晉升評價等環節，組織都以能力匹配作為核心評價標準，在需要引入外部人力資源來完成相關工作時，也以是否具備相應能力作為標準。例如，在招聘時，匿名簡歷隱去年齡等相關信息，避免年齡帶來的預設偏見。培養為主的企業會通過在線課程、內部導師團、外部合作項目等多種方式，確保各年齡段員工都能跟上關鍵技能演進。例如，雀巢的終身學習平臺Nestlé Academy 向所有員工開放模塊化在線課程（涵蓋數字化、領導力、健康管理等），并根據員工職業階段推薦學習路徑，確保不同年齡層員工都能持續獲取新技能，縮小技術代溝。以招聘所需人力資源為主要能力獲取方式的企業會與時俱進地識別各類任務所需的能力，并以此作為甄選應聘人選的主要條件。

其次，基于全職業生命周期的差異化制度設計是年齡包容型人力資源管理的政策特點。無論是培養還是采購，組織在制度設計時會考慮員工所處職業階段（早期、發展期、盛年期、準退休階段、退休后再雇傭階段），根據階段的不同提供差異化激勵與保障。比如在準退休階段采用分階段退休（phased retirement）方式，員工可選擇逐步減少工時或轉換為顧問角色，平滑過渡至完全退休。富士通公司的退休后再雇傭制度，允許符合條件的退休員工申請合同制再雇傭，繼續擔任技術顧問或項目輔導角色，以此來保留關鍵技術與客戶關系，促進年輕員工的在崗學習。IBM的“重返職場計劃”（Tech Re-Entry Program）面向有1年以上職業空檔者（包括退休再回歸人員）開放再就業計劃，提供技能更新培訓與“回流”崗位，目前已經覆蓋美、加、印、中、英、德、澳等，吸納退休或因照顧家庭等離職的資深人才，豐富團隊經驗層級。通過靈活工時制度和崗位共享，或者采取壓縮工作周、遠程辦公、兼職與項目制等工作設計，可以讓不同健康狀況、家庭需求和工作習慣的員工都能持續參與工作。這方面，聯合利華的內部項目市場（Flex Experiences）就是一個例證。聯合利華員工可在原崗位之外參與短期項目，或根據健康狀況與家庭需求申請壓縮工作周，這個項目既鼓勵跨部門協作，還能讓銀發員工在彈性安排下持續貢獻，同時學習新技能。

最后，創新組織內部代際協同機制是實現年齡包容型人力資源管理目標的關鍵。年齡包容型人力資源管理的目標是發揮不同年齡員工的優勢，跨年齡員工團隊、導師-學徒制或各種形式的專家網絡等組織方式是實現互補優勢和協同效應的關鍵。在組建上述組織時，應打破年齡偏見，依據專業程度而不是年齡或者職級來設定導師（專家）。同時，應將導師（專家）貢獻納入績效考核，設立“知識傳承（傳播）獎”或“社區貢獻獎”，鼓勵不同年齡員工主動分享經驗。殼牌的“賦能未來員工隊伍”（Empoweringthe workforce of the future）項目通過內部數字化平臺為員工提供在線學習、虛擬實驗室和跨區域遠程協作工具，退休或準退休員工可擔任線上導師，在培養員工數字化技能的同時，將退休（準退休）專家的經驗與數字化學習結合，實現“經驗在線化、知識常青化”。

年齡包容型人力資源管理可以帶來組織績效提升，此外，企業創新績效也有所提升。麥肯錫研究顯示，實施年齡包容政策的企業，創新成功率提升27%。除此之外，靈活的工作安排和持續學習機制可顯著降低員工離職率、改善員工身體健康指標。這些結果有助于更新組織管理者的認知，使其對年齡議題有更全面、客觀的認識，也有利于組織建立相關機制，量化評估和跟蹤政策實施效果，并通過持續反饋來優化具體政策和工具。

在宏觀政策層面，由于法律與社保制度的區域差異，年齡包容型人力資源管理模式可能會面臨政策空白點，可以借鑒日本立法強制與德國彈性退休等模式，制定符合國情的年齡包容政策。在微觀管理層面，組織可以通過基于能力的人力資源管理體系搭建，基于全職業生命周期的差異化制度設計和數字化管理平臺建設（共享崗位平臺、知識傳承系統），創新組織內部代際協同機制，來營造年齡友好的組織氛圍，實現年齡包容型人力資源管理的目標。

結束語

銀發經濟下，很多企業將應對人口老齡化的權宜之策——銀發友好型人力資源管理上升為更全面、系統的年齡包容型人力資源管理， 原本的“福利附加”策略工具也成為組織構建可持續競爭力的戰略選擇。以順豐為例，其關注不同年齡段的員工，高度重視員工的職業發展，根據員工能力與公司資源等因素，為全體員工鋪設清晰、多元的職業發展路徑。結合組織發展與臨退人員特征，順豐制定了《臨退休員工發展及退休返聘管理辦法》，創新打造“經驗傳承+職業延續”雙軌機制。經驗傳承方面，設立收派崗專職師父職位，為年齡較長的資深快遞員提供職業轉型通道。2024年共有526人從快遞員發展為收派崗專職師父。職業延續方面，順豐對達到法定退休年齡且身體條件達標的優秀員工，開放返聘至原崗位或擔任巡檢員等特殊崗位，延長職業價值周期。截至2024年底，共有35位員工榮休后返聘。不以年齡為限，聚焦組織人力資源的能力和價值創造，這才是年齡包容型人力資源管理的本質。人得其事，事得其人，無關年齡；人盡其才，事竟其功，人人皆可能。