如何厚植人才沃土，賦能汽車產業發展？

2025年7月10-12日，2025中國汽車論壇在上海嘉定舉辦。本屆論壇主題為“提質向新，智贏未來”，由“閉門峰會、大會論壇、技術領袖峰會、多場主題論壇、N場行業發布、主題參觀活動”等15場會議和若干配套活動構成，各場會議圍繞汽車行業熱點重點話題，探索方向，引領未來。

其中，在7月11日下午舉辦了以“未來已來——中國汽車產業人才發展的新機遇與新挑戰”為主題的人才發展論壇，通過邀請政、產、學、研等各界重磅嘉賓，采用主題演講、圓桌對話等形式，共同探討人才發展支撐中國汽車產業全球領跑路徑。這不僅是一場聚焦人才培養的專業論壇，更是一次重構產業發展邏輯的戰略對話。中國汽車產業將在全球競爭中開辟出以人才優勢驅動高質量發展的新賽道。

產教融合育才，助推產業發展

人才是衡量一個國家綜合國力的重要指標。當今世界，綜合國力競爭日趨激烈，新一輪科技革命和產業變革蓬勃興起，人才競爭已成為綜合國力競爭的核心。推進自主創新，人才是關鍵。

其中，在電動化、智能化引領的汽車產業變革浪潮中，人才對于汽車產業發展的重要性愈發凸顯。中國汽車工業協會副秘書長陳旭認為，隨著汽車技術的快速發展，傳統汽車人才已難以滿足行業需求，具備跨學科知識的復合型人才成為行業急需。比如，既懂汽車工程又精通人工智能算法的人才，既了解新能源汽車技術又熟悉能源管理的人才，是汽車行業普遍缺乏的人才。沒有人才的“領跑”，就沒有產業的“領先”。

當前，“高質量發展”是汽車產業發展的主旋律，而推動產業變革高質量發展的基礎和關鍵便是人才。機械工業教育發展中心主任陳曉明認為，機械行業人才培養的最大挑戰有兩個方面，一是產教融合校企合作還存在“一頭熱、一頭冷”的情況，特別是企業以經濟效益作為第一社會責任，參與人才培養的主體作用發揮不夠充分；二是學生“專業觀”的變化，特別是95后、00后，晚就業、緩就業、不就業、靈活就業的現象突出，學制造、干制造、愛制造的未來一代人才儲備持續下滑。

基于此，陳曉明提出一系列建議。機械行業推進人才培養，要關注產業數字化轉型底層邏輯，堅持推進職前教育和職后培養相結合，繼續教育和終身學習相銜接，形成呼應產業發展的行業人才培養體系。在產業發展的進程中，產教協同育人是必然趨勢，持續豐富和完善的先進制造技術體系，對行業人才的能力、素質不斷提出更高更新要求。

發展新質生產力離不開高質量的人才支撐，要建立產業創新與人才培養的對應體系，制定相適配的產業發展與人才強業策略。從行業視角看，要積極構建適應新質生產力發展的產教融合育人體系，要加強產業鏈、技術鏈、生產鏈、創新鏈、教育鏈相協同，伴隨新技術發展和應用，豐富產業新場景、新崗位，同時尊重人才成長規律、產業發展規律、職業發展規律、教育發展規律，形成產教命運共同體。

與此同時，還要超前布局適應新質生產力發展要求的人才培養新格局。面向未來3～5年，圍繞30%以上企業看得見、摸得著、用得上的技術，構建應對未來產業變革的人才培養要素體系。重點包括優化產教協同作用關系，提高服務發展貢獻力；面向新質生產力重要載體，加快優化學校專業布局；遵循產教科融合發展規律，強化新型要素資源供給；聚力增強職業教育對新質生產力的適應性，加快培育高質量師資隊伍。

針對產教融合，湖北東風汽車技師學院副院長周俊介紹了院校在技能人才培養和企業深度融合方面的一些實踐經驗和做法。經過多年實踐，湖北東風汽車技師學院逐漸形成了“三元”模式，也就是在學校和企業兩個“大元”基礎上，在學校內部構建一個服務企業的培訓中心和一個開展學制教學的技師學院，分別服務企業在職員工培訓和供給新鮮技能人才，為企業提供短期和長期價值，同時在學院內部通過企業培訓為抓手，拉動整個學院的教學體系建設。通過參與企業生產技能人員的培訓，一方面加強了師資隊伍的建設，另一方面有利于專業建設和課程體系改造。

技能人才失衡，四大斷層待補

汽車工業在“雙碳”目標與“新四化”變革高速發展的當下，技能人才供給失衡的矛盾日益凸顯。面對汽車產業的技術革新、產業創新、市場拓展，技能人才隊伍優結構、提能力顯得尤為重要。在本次論壇期間，《中國汽車行業技能人才發展報告》正式發布，中國汽車工業協會職業技術分會理事長鄭紅藝對其進行了解讀。《報告》顯示，我國汽車行業人才發展仍然任重道遠，存在結構性矛盾突出、高端復合型人才短缺、區域分布不均衡、后市場領域高端人才儲備不足等諸多痛點。

從技能人才結構上看，當前中國汽車行業全鏈條技能人才仍以初中技工為主，技師、高級技師僅占14%，遠低于發達國家的35%。隨著產業升級和技術迭代的推進，制造環節高技能人才隊伍結構在優化的同時，后市場領域高端技能人才的供需矛盾非常突出，人才缺口方面的一個顯著特征就是新能源與智能化轉型帶來的結構性人才缺乏。

從技能人才標準建設來看，國家相繼出臺了傳統機械、新能源、智能網聯、數字化四個方向的職業標準，近五年又新頒布了12項，修訂了5項，新能源領域的標準占比達到了40%，但是仍然存在標準制定明顯滯后于產業變革速度、企業間標準差異過大等問題，出現了舊標準用不上、新標準不統一、院校培養有困難的困境，急需構建覆蓋“技術需求-標準制定-教學實施-能力認證”的全鏈條協同機制。

從技能人才選用上看，調研顯示，技能人才選用渠道仍然呈現了多元化的特征，校招、社招、內部招聘和勞務代理在不同類型和層次技能人才的選用中各自發揮作用。調研還發現校招技能人才存在專業匹配度低、勝任崗位速度慢、留存率不高等問題亟須解決。

從“新四化”領域技能人才需求看，電動化領域中，固態電池量產催生了23萬裝配工的缺口，他們需要掌握微米級的電芯堆疊工藝；智能化領域中，數字孿生技師既要懂PLC編程，又需要能進行虛擬調試；網聯化領域中，車載網絡工程師需要同時會看通訊協議以及以太網架構，企業為搶此類人員甚至打包收購創業團隊等等，這種復合型、應用型人才破解之道需要建立能力認證、區域協同、產教共振的新生態。

針對技能人才的技能斷層、分布斷層、需求斷層、結構斷層，中國汽車工業協會職業技術分會提出以下發展建議：一是加強政策引導，優化人才發展生態；二是深化產教融合，構建精準育人體系；三是發揮行業協會紐帶作用，健全技能標準與評價體系；四是推進數字化轉型；五是搭建資源共享平臺。

面對汽車產業人才發展的結構性失衡，中國汽車工業協會職業技術分會副秘書長楊濤也深有同感。他認為，新能源汽車的崛起對人才需求產生了直接影響，從而導致電池、電機、電控領域的高技能人才需求急劇增加；智能網聯化的深度推進帶動了AI算法、車載軟件工程等領域的專業人才需求持續攀升；同時，制造端的全面數字化轉型也對技能人才的結構及數量提出了全新挑戰。

應對人才之戰，既需企業銳意革新，亦要院校靈活應變。中國汽車工業協會也將匯聚行業力量，重點打造三大賦能平臺：第一大平臺是與工業和信息化部人才交流中心攜手，為汽車行業打造領軍人才培養的“頭雁平臺”；第二大平臺是面向全行業新質生產力發展的培訓平臺，該平臺將采用公益與創收相融合的模式，為企業提供高品質服務；第三大平臺是中國汽車行業就業與再就業平臺，重點解決行業人才需求難題，同時為企業開展人才定制化培養服務。

值得關注的是，在本次論壇期間，中國汽車工業協會A級人才培養中心舉辦了授牌儀式，東風汽車集團股份有限公司人事共享服務中心和優星圖教育科技集團有限公司兩家單位入選。該評選是首次評選，評選工作由中國汽車工業協會職業技術分會開展，旨在深入貫徹落實《國家職業教育改革實施方案》等政策精神，充分發揮各企業優質資源的作用，為全行業技能人才培養服務。

企業搶抓人才，主動探索實踐

汽車產業在向新能源、智能化轉型的過程中，人才需求與培養正經歷深刻變革，同時也對汽車企業的用人策略提出了新的挑戰。

重慶長安汽車股份有限公司人力資源部副總經理蔡錦鋒認為，面對人才缺口，企業需采取“引才”與“育才”雙輪驅動策略，構建可持續發展的人才體系。在用人方面，長安始終秉承開放、創新和變革的組織氛圍，不僅通過全球化引才，打造國際化團隊；還重視內部培育，建立長效成長機制；同時深化校企合作，推動產教融合。新能源轉型不僅是技術革命，更是人才革命，唯有通過全球化引才、系統性育才和深度校企合作，才能構建支撐產業未來發展的核心人才競爭力。

作為民營車企，吉利汽車秉承“尊重人-成就人-幸福人”的人力資源管理之道。據吉利汽車集團有限公司人才管理副總監鄭麗顯介紹，吉利汽車以“森林思維”布局未來，讓人才與產業同頻進化。吉利的人才森林體系，通過引進外部高端人才，形成人才大樟樹，并提供良好的陽光雨露環境，使其扎根吉利；通過內部培養，形成一棵棵人才小樹苗，讓大樟樹帶動小樹苗一起成長，最終共同成長為有高有低、有大有小、具有強大的生命力和生態調節功能的吉利人才森林。

鄭麗顯認為，以戰略眼光經營人才，方能在“新四化”浪潮中，構筑牢不可破的人才生態壁壘。吉利以“人才經營中心”為載體，將人才視作最核心的戰略資產，通過系統性經營——從人才選育到生態共建，讓每顆人才種子在產業土壤中深扎、成長，為企業創新與變革提供永續動能。吉利人才森林生態在生生不息的元動力保障下，以“育才、聚才、留才”為翼，讓人才與技術、政策、教育深度耦合，構建“平權共生”的價值體系。

作為合資車企，一汽-大眾面對數字化轉型的需求，采取了創新性培育人才的策略，通過打造一個新的崗位，去激發更多的人才參與到數字化和新質生產力發展的過程中。據一汽-大眾人才發展與賦能中心副主任隋鑫介紹，一汽-大眾在數字化轉型過程中遇到了很多困難，其中不乏全新課題，技能人才在數字化浪潮里的發展就是這樣一個課題。一汽-大眾通過設崗賦能，再牽引他們發揮作用，為技能人才打造了一個全新的身份。這類人才，既有豐富的工作經驗，有現場的操作能力，又有良好的理論實驗基礎，具備極強的創新能力。

當產業競爭進入深水區，人才已不僅是發展的“支撐”，更是決定勝負的“內核”。深圳市航盛電子股份有限公司人力資源部部長馬超洋認為，在企業調整階段，人力資源的任務聚焦于結構調整和人員調整兩方面；在轉型升級階段，人力資源任務聚焦“管理升級+商業文化重構”，提升組織和員工能力，支撐企業戰略轉型。因此，確定公司的組織戰略，對于人力資源整體變革目標至關重要，通過流程結構和人員結構的變革，最終達到變革期對整體團隊建設目標的要求。

作為供應鏈企業，航盛電子對人才結構調整和人力資源變革進行了探索和實踐。首先是人員結構的調整與優化，“十四五”期間整體人員結構的調整主要體現在研發人員比例的上升和交付人員比例的下降；其次，在工程制造領域，越來越側重決定生產效率和生產效能的關鍵崗位，尤其是測控崗位；第三，在技能人才認證方面，推行不同的技能人才“三三制”人才認證，提升組織效率；第四，在技能人才培養方面，打造技能人才的實訓工廠、新型學徒制、技能等級自主評價，提升行業整體技能人員的水平。