數字經濟背景下W企業財務管理優化路徑研究

摘要：在數字經濟蓬勃發展的背景下，企業要保持強勁的競爭力，轉變財務管理模式勢在必行。文章以W企業為研究對象，通過分析其財務指標以及對其管理現狀進行梳理，揭示出W企業在業財融合、數字化應用、管理協同及員工素養等方面存在的問題，進而從技術賦能、流程重構、組織優化、人才培養四個維度提出財務管理優化路徑，為國有企業數字化轉型提供實踐參考。

關鍵詞：數字經濟；財務管理；優化路徑

近些年，人工智能以及大數據快速發展，越來越多的企業引入了新興的數字技術，用于優化企業內部的各個管理環節，奮力提升經濟效益。財務部門作為企業的核心部門之一，必須從以往一成不變的工作模式向注重企業管理和戰略的方向轉變。國有控股企業規模龐大、影響力日益顯著，財務管理模式的轉變直接影響到整個企業的運營效率及效益。本文通過分析W企業近五年的財務數據指標，發現其每年的經營情況存在波動，且運營效率在逐年下降，這些問題表明企業的財務管理模式逐漸落后于主流大環境，數字化水平不高。這些問題還會對企業原本存在優勢的資金管理模式及財務共享服務體系產生影響。因此，優化企業財務管理模式，是企業緊跟市場變化，保持持久競爭力的必然選擇。

一、數字經濟對企業財務管理的影響

（一）財務管理環境的變化

在當今大數據時代，信息的公開和共享使得市場環境變化莫測，企業之間的競爭也日益激烈，為了分得更大的市場份額，企業為客戶提供的供給變得越來越個性化。在這個競爭激烈的背景下，企業財務管理需緊跟市場環境變化，確保財務指標信息的及時和準確，同時也要對以往數據進行反復更新和糾錯，不斷調整財務發展路徑，保持預算穩定，使企業不斷地適應市場變化，進而實現持續經營。

（二）財務管理模式的變革

在數字經濟的時代，財務管理需推進業財深度融合，實施實時風險管控。借助先進的數字化管理技術，讓財務流程更全面、智能化，并與真實財務數據一一對應。相比于傳統財務管理的事后核算和監督，現代財務管理是從事后核算向事前預測、事中控制去轉變，這能讓企業更好地進行戰略決策，大幅度提高正確決策的能力。同時還能在項目啟動過程中及時進行成本控制，監測資金使用情況，以便及時發現問題。

（三）財務職能的拓展

隨著數字經濟的快速發展，財務工作的內容變得更加多元，傳統的以做賬為主的財務工作已無法滿足企業的管理需求，當今財務的職能正在向著更加深入的方向拓展，無論是項目啟動前的戰略規劃、執行過程中的風險防控，還是對項目收益的預測，其工作內容遠比傳統意義上的財務核算更細致。在職能拓展的背景下，財務人員自身的專業能力也需要全面提高，不能再局限于傳統的財務模式，而要參與到企業管理中，從財務視角來輔助管理者制定更合理的發展戰略、構建更穩健的風險防控體系，成為創造企業價值的有力推動者。

二、數字經濟背景下W企業財務管理現狀分析

（一）W企業現有財務管理模式

1. 全流程標準化體系構建與風險管控

在規范財務問題和降低財務風險方面，W企業主要通過財務共享平臺構建標準化體系。分領域來看，W企業通過全鏈條覆蓋，規范了各個節點的操作步驟，實現流程標準化；通過細化各項規則以進一步縮小判斷冗余，實現核算標準化；通過開展員工規范化操作培訓，實現審核與操作標準化。這一標準體系的形成，提升了企業各部門的工作效率，規范了財務管理模式，也增強了企業抵抗風險能力。

2. 業財稅資檔一體化與共享平臺集成

為打造精簡且足夠智能化的財務管理體系，在數字化方面，企業聯手金蝶共創了基于金蝶云·星瀚的財務共享平臺。借助該平臺，不僅可以提升財務運營效率，還實現了企業各部門數據的貫通。在技術上，企業通過API直連和數據接口集成式對接轉換等低成本方式，嚴格統一財務流程，實現鏈式規范流程，進而達到數據共享。例如企業進行采購訂單時，系統可自動進行應付賬款核算、稅務發票信息賬務同步，極大地提升了財務工作的實時性和準確性。

3. 多元的預算管理體系

企業采用了更加智能化的預算管理體系，在預算編制環節，可由大到小依次進行戰略分解，通過逐級編制保障預算合理，減少鋪張浪費；在預算分配環節，能夠合理調整預算，既保證發展戰略的順利推進，又能根據各部門實際需求合理分配預算支出；在戰略實施過程中，該體系能有效串聯企業各個部門，一旦有部門在經營過程中出現資金使用異常，可及時提示并反饋問題。但在實際應用中發現，由于企業規模龐大，運作該體系需及時盯緊各部門開銷，而當遇到存在價格波動的訂單時，企業可能面臨利潤降低甚至虧損的風險。

4. 成本動態監控

企業的成本監控系統可以隨時掌握每一個需要使用資金的項目，還可以精確地計算每一個具體環節的資金花費情況，如果出現資金使用過多或過少等異常情況，系統會馬上提醒財務部門。然而在執行過程中，存在信息上報效率低的問題，系統通常僅將異常情況通知財務人員，這就使得財務部門與管理者及業務部門溝通時，異常情況仍會持續。近期，企業借助AI數據分析可以更快地發現問題，不過目前仍需解決各部門之間的溝通效率問題。

5. 財務人員技能培訓

企業在不斷提升財務人員的專業技能，財務人員不僅要全面掌握做賬報稅技能，還要學習數據分析、供應鏈金融等新技能。企業目前開發了可供財務人員在線學習的系統，財務人員可以隨時學習大宗商品定價，區塊鏈技術等實務內容；還會定期組織心得交流與實戰演練活動。在實際工作中，老員工在新興軟件使用方面存在難題，例如操作數據透視表不夠熟練，而新員工雖然熟悉軟件操作，但對具體實務問題較為陌生。現在企業安排新員工進行輪崗，深入基層工作學習，以便更深入地理解實際經濟業務。

（二）W企業核心財務管理指標分析

為了更直觀地了解W企業的財務狀況和經營成果，現對其近五年關鍵財務指標進行列示與簡要分析。

1. 盈利能力指標分析

2020-2024年，W企業盈利能力呈現波動下滑特征。2020-2021年，凈利潤率由 0.68%上升到0.71%，之后持續走低，2024年降至0.51%，這反映出主營業務收入中的凈利潤貢獻度在降低，也可能是受到成本上漲及市場競爭加劇的影響。2020-2024年，同期毛利率從2.98%下降至2.18%，表明公司在主營業務成本管控方面存在不足，產品服務創利能力弱化。在資產運營效率方面，總資產報酬率自2021年3.38%的高點下滑至2024年的1.80%，資產利用效率與創利水平都呈現出了下降趨勢。綜合來看，W企業雖在2021年出現盈利改善，但五年間整體盈利能力持續減弱，仍需通過優化成本管理、增強產品市場競爭力及提升資產運營效率等措施實現盈利水平回升。

2. 營運能力指標分析

W企業營運能力在2020-2024年各年度均呈現出先上升后下降的趨勢。2020-2021年，應收賬款周轉率、存貨周轉率、總資產周轉率均實現了較大幅度的提升，分別從2020年的44.51，18.20，4.04上升至2021年的48.41，20.93，4.76，這表明公司在此期間資產使用效率較高、周轉的速度較快，營運能力表現良好。從2022年開始，各項周轉率均出現下滑，2024年應收賬款周轉率、存貨周轉率、總資產周轉率分別降至36.27，15.31，3.51，反映出該階段公司資產使用效率降低，周轉速度放緩，營運能力面臨挑戰，需進一步優化，進而提高資產運營效能。

3. 償債能力指標分析

W企業2020-2024年償債能力整體表現穩定，但存在一定波動。在短期償債能力方面，流動比率和速動比率在這期間保持在相對合理的水平，流動比率在1.08～1.18之間波動、速動比率在0.72～0.77之間波動，說明公司短期內具備償債能力，且整體波動幅度小、穩定性強。在長期償債能力方面，資產負債率在2020-2024年間先上升后下降，2021年達到69.64%的高點后逐步回落至2024年的67.07%，顯示出公司長期償債壓力緩解，財務結構趨于穩健。總體上，W企業2020-2024年償債能力保持合理水平，短期償債能力穩定，長期償債壓力減輕，財務狀況整體向好。

4. 發展能力指標分析

2020-2024年，W企業的發展能力出現階段式分化。2020-2021年，營業收入增長率和凈利潤增長率增速顯著加快，其中，營業收入增長率由12.57%增長至39.26%，凈利潤增長率由0.43%增長至45.13%，總資產增長率由14.27%增長至21.38%。這一時期，企業營業收入增速較快，盈利水平顯著提升，發展能力較好。2022-2024年，營業收入增速放緩甚至出現負增長。具體來看，營業收入增長率由2.49%波動至3.34%，其中 2023年該指標由2.49%下降至0.63%，2024年該指標又由0.63%提升至3.34%；凈利潤增長率由-1.85%下滑至-14.88%，總資產增長率由2023年的14.37%下降至2024年5.87%。這表明企業2022年后的發展面臨較大的問題，盡管經營業務仍在推進，但是盈利能力持續減弱，資產的增長速度減緩，成長性顯著不足。

三、在數字經濟背景下W企業財務管理存在的問題

（一）業財融合仍存在問題

W企業在推進業財融合過程中仍面臨多重挑戰。首先，管理語言體系的差異問題，企業財務部門最關注權責發生制的會計準則及報表數據，但業務部門往往關注采購價格等市場因素，導致雙方在業績評價上存在差異。其次，供應鏈系統和財務系統的銜接還存在瑕疵，采購訂單生成后還需要人工進行發票信息導出，才能錄入財務系統，時效性較低。此外，企業在激勵機制上也存在各部門目標錯位的問題，業務部門更關注銷售額，財務部門更關注入賬情況，導致兩方利益對沖，形成矛盾，不利于企業內部團結和高效運轉。

（二）數字化應用面臨困境

W企業在數字化轉型的過程中存在一定難題。在系統集成方面，采購、倉儲、財務等部門采用不同的系統架構，就像使用不同型號的手機，手機殼無法通用，這導致跨系統交流或數據交互時都需要人工輔助。并且在不同的系統架構下，軟件存在計量單位、統計口徑不一致的情況，例如采購部門記載倉儲100噸銅，而財務部門卻記為200噸，這實際上是由于計量單位的不同而造成的差錯。此外，企業對高水平人才的吸引力不足，人才跳槽現象頻發，部門花費大量資金與資源培養出的人才，常被同行挖走，留下的部分老員工對新興系統軟件不夠精通，導致產生了空有高水平系統卻無法高效利用的局面。

（三）管理協同部門機制有短板

W企業內部管理協同面臨突出難題：首先，各個部門雖共用一套系統，但工作節奏不完全協調。銷售部門為沖刺績效可能連夜沖業績，而其他部門難以配合其隨時審批，導致客戶滿意度下降等問題。其次，重要項目管理存在混亂現象，采購部門訂貨后才發現資金短缺，銷售部門接單后才發現庫存不足，這些往往需要臨時協調解決。盡管規定每月召開集體會議總結經驗，但會上常出現互相指責的局面。這類系統性的協調問題，導致了企業整體的效率降低，長此以往還會錯失不少市場良機。

（四）員工數字化素養不足

W企業在數字化轉型進程中，面臨著員工數字化能力與公司發展步伐脫節的問題。目前，企業員工中年齡在中年及以上的占比超過50%，這些員工對新系統、新軟件的接受能力明顯弱于年輕員工，并且主觀上存在排斥學習新技術、新方法的傾向，這些問題甚至在企業中層領導者中也有所體現，部分管理者認為新技術華而不實，他們更傾向于依賴過往經驗來進行決策。這一現狀直接導致價值千萬的數字化系統實際使用率較低，很多功能并沒有充分發揮出其應有的價值，這嚴重阻礙了企業的數字化轉型。

四、數字經濟背景下W企業財務管理優化升級路徑

（一）深化企業業財融合

為改善業財融合中溝通不暢與流程脫節問題，可采取以下措施：首先，組建跨部門的業財融合小組，成員由業務部門和財務部門的人員共同組成，并制定對照標準，將財務語言和業務語言進行標準化轉換。其次，在供應鏈系統和財務系統之間搭建數據橋梁，實現信息快速傳遞與實時更新，不斷提升工作效率。最后，在激勵機制方面，要根據實際經營情況來調整考核標準，讓雙方部門保持適當的強度和壓力；此外還可以建立交叉雙部門的滿意度考核機制，互相進行工作評價，并將評價結果納入績效考核體系。

（二）推進系統集成標準化

在應對數字化應用的困境方面，首先，要組建一支技術攻堅小組，對各部門的系統進行優化升級，例如搭建統一的數據中轉站，對不同計量單位或統計口徑的數據進行統一，實現采購、倉儲、財務等部門的數據互通，確保數據隨時轉化為各部門適用的標準格式。其次，在人才建設方面，持續完善數字化人才保障機制，提供具有行業競爭力的待遇，讓人才能夠安心工作、盡心履職。此外，可設立創新基金，豐富績效激勵類型，并為高技術人才提供多樣化的培訓學習機會，幫助其實現自我價值，進而培養適應數字化發展需求的復合型人才。

（三）重新建立流程協同機制

針對管理協同部門機制的短板問題，W企業可實施以下系統性改進方案：首先，要建立流程協同機制，為每個項目配置專職督導員，負責實時跟進工作進度。例如，在銷售部門進行簽單過程中，督導員可同步將業務進展與當前狀態反饋至財務部門，啟動審批流程。這一模式如同網絡購物的快遞實時追蹤系統，確保各部門能夠及時掌握業務動態，提前進行相應準備。其次，針對重要項目管理中的混亂問題，集團應開發跨部門協同工作的公共平臺，實現關鍵信息的公開透明化。通過共享客戶信息、庫存數據、資金余額等核心數據，打破部門間的信息壁壘，避免出現信息不對稱而導致的協作困境。最后，優化會議管理機制。各部門在會前須完成自我總結，不僅要提出問題，還需初步擬定解決方案，以便在會議中直接進入討論協商環節，提升決策效率。

（四）提升員工數字素養

針對企業員工存在的數字能力不足與創新意識薄弱問題，W企業需針對不同的員工和管理者，定制差異化培訓改進方案。針對集團的老員工，首先，要轉變其不愿創新的工作心態。考慮到老員工可能因生活的瑣事導致工作精力有限，可采用“培訓+休假”相結合的激勵模式，既為其提供學習機會，又通過適當休假減輕工作壓力，以此激發老員工參與培訓的積極性，幫助其突破心理壁壘。其次，在培訓過程中需強化實踐環節，將培訓內容與實際工作場景緊密結合，確保培訓成果能夠自然過渡到工作中。針對管理者，企業可定期組織其前往數字化發展成效顯著的企業進行考察學習，幫助管理者直觀認識數字化、高技術的實際應用價值；同時，增加內部研討交流活動，鼓勵管理者將過往成功經驗與數字化技術深度融合，從而提升創新意識與管理水平。

五、結語

數字經濟對W企業的財務管理提出了更高的要求，本文揭示其財務管理的核心矛盾在于傳統管理模式與數字經濟需求的不匹配，具體表現為業財協同不足、系統存在“信息孤島”、跨部門協調滯后及員工能力斷層。研究提出四個優化路徑：設計雙維度考核體系，通過數據中臺實現系統貫通，建立跨部門動態協同機制，針對不同群體實施數字化培訓。通過這幾個優化路徑推動W企業資產運營實現良性發展，增強其資產運營的抗風險能力，實現從緊約束控制型財務向價值創造共享型財務轉變，為其他國有企業在數字化背景下優化財務管理提供參考。

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（作者單位：陜西理工大學）