業財融合背景下國企財務管理精益化轉型的路徑研究

摘要：在國企財務管理轉型的背景下，業財融合逐漸成為提高企業管理效率和核心競爭力的關鍵路徑。然而，傳統管理模式下財務與業務協同不足、信息化建設滯后、精益化管理體系缺失以及人才隊伍建設薄弱等問題嚴重制約了國企的精益化發展。通過分析這些問題的成因，研究提出了一系列針對性的優化路徑，包括打破組織壁壘，促進業財深度協同，加快信息化與數字化轉型，完善精益化管理體系，強化業財融合型人才隊伍建設。通過這些路徑的實施，國企可以構建財務與業務高效聯動的管理機制，提升資源配置效率和經營決策的科學性，最終實現管理效能和經濟效益的全面提升。研究為國企財務管理精益化轉型提供了理論依據與實踐參考，對推進國企現代化管理水平具有重要價值。

關鍵詞：業財融合；國有企業；財務管理；精益化轉型

隨著市場環境的復雜化和全球化趨勢的加劇，國企作為國民經濟的重要支柱，其管理水平直接關系到國家經濟的高質量發展。傳統財務管理模式更多聚焦于事后核算和資金管理，難以滿足新時代國企精益化和智能化管理的需求。業財融合理念的提出，為推動國企財務管理從支持功能向戰略核心功能的轉變提供了新的方向。在這一背景下，研究業財融合與財務精益化的結合路徑，不僅能夠推動財務管理與業務運營的深度協同，還能通過優化資源配置和決策效率提升企業整體競爭力。然而，當前國企在轉型過程中仍然面臨組織結構割裂、信息化建設滯后、管理體系不完善以及人才培養不足等一系列問題，亟須科學合理的解決方案。因此，對這些問題的深入分析并提出切實可行的優化路徑，對于推動國企實現管理模式的變革具有重要的理論與實踐意義。研究圍繞財務管理轉型的核心問題展開，并提出多維度的解決策略，為國企實現業財融合與精益化管理提供了系統化的研究思路。

一、業財融合下國企財務管理精益化轉型存在的問題

（一）財務與業務協同不足

1. 組織結構割裂導致協同障礙

首先，國企傳統的組織結構通常以職能部門為核心進行劃分，這種分工固然能夠提升專業化水平，但也導致了財務部門與業務部門之間的溝通障礙加劇。財務部門長期以來被視為支持部門，其職責主要集中在資金管理、會計核算和財務報告等方面，與業務部門的協同深度不足，未能在戰略決策和業務執行層面發揮更大的作用。其次，在具體項目實施過程中，組織結構的割裂，財務人員往往被動接受業務部門的需求，無法提前參與項目的預算編制和成本分析工作，導致財務規劃和業務執行之間脫節。例如，在某些大型基建項目中，財務部門僅在資金審批和報銷環節介入，難以及時發現項目預算超支或資源浪費的隱患，影響項目整體的經濟效益。再次，部門間缺乏橫向協作機制，財務部門與業務部門在目標設定、工作流程和考核指標方面難以形成一致性，導致部門間推諉責任、效率低下等問題時有發生。最后，部分國企尚未建立起跨部門溝通和協調的有效機制，部門利益和本位主義的存在進一步加劇了協同障礙，使得財務與業務的融合流于形式，無法達到真正的深度協作。

2. 業務信息共享的效率低下

首先，國企內部業務信息的管理仍存在分散化和孤島化的問題，不同業務部門往往使用各自獨立的信息系統，這些系統之間缺乏數據接口，導致業務信息難以高效共享。財務部門需要從多個業務系統中提取數據，但由于系統不兼容，數據格式不統一，數據采集和處理耗費了大量的時間和人力成本。例如，以某省級電力公司智能電表采購項目為例，盡管企業已部署ERP系統和財務共享平臺，但在實際業務執行中仍暴露出顯著的協同壁壘。業務部門通過生產管理系統錄入的智能電表技術參數、供應商交貨進度等數據，與財務共享系統的采購合同臺賬存在標準差異，導致設備到貨驗收信息無法自動觸發應付賬款確認流程。運維部門采集的智能電表運行數據（如故障率、維護頻次）雖已接入數據中臺，但因缺乏業財統一的數據治理規則，財務部門進行全生命周期成本分析時，需耗費兩周時間人工清洗不同系統的異構數據。特別是在項目中期成本復盤時，財務核算顯示單位電表運維成本較預算超支18%，但受制于業務數據抓取顆粒度粗放（僅記錄故障總次數而未區分環境因素與設備質量），難以精準定位成本異常環節。這種看似“系統互聯”實則“數據孤島”的現狀，導致價值分析滯后于業務決策需求，暴露出業財系統接口標準不統一、數據治理機制缺失等深層次問題。

（二）信息化建設滯后

1. 數字化技術應用不足

首先，國企在推進信息化建設過程中，對數字化技術的認識不足，導致財務管理與業務運營未能全面嵌入現代化信息技術工具。其次，缺乏對數字化轉型的系統性規劃，企業在選擇和部署數字化工具時缺乏全局性考慮，導致信息化系統功能單一，難以滿足業財融合的實際需求。例如，某些國企僅部署了單一的會計核算系統，而缺乏與業務系統、預算管理系統聯動的整體解決方案，導致財務數據與業務數據之間難以實現無縫對接。再次，部分國企的管理層對數字化技術的重視程度不夠，在信息化建設的資金投入和人力資源配置上不夠充分，制約了信息化系統的更新和迭代。最后，企業內部數字化意識的缺乏也是阻礙信息化建設的重要原因。一些財務和業務人員對新技術的接受程度較低，缺乏使用現代化信息系統的能力，從而導致信息化建設的實施效果未能達到預期。

2. 財務數據整合能力弱

首先，由于歷史系統建設的局限性，國企內部的財務數據分散存儲在不同的系統中，數據格式和處理標準不統一，數據整合的難度較大。例如，國企在不同業務板塊之間可能使用不同的財務軟件，這些軟件之間缺乏接口，財務人員需要手動整合數據，不僅耗時耗力，還可能因為操作失誤導致數據準確性下降。其次，財務數據整合能力的薄弱還體現在數據的應用層面，企業未能通過整合后的數據生成高價值的分析報告和決策支持工具，限制了財務管理的精益化發展。

（三）精益化管理體系缺失

1. 預算管理與績效考核的不健全

首先，國企在預算管理方面普遍存在目標設定缺乏科學性的問題。預算編制往往基于歷史數據簡單疊加，而未能充分考慮市場變化和企業戰略需求，這種靜態預算模式難以應對復雜多變的經營環境。例如，某些國企在制定年度預算時，僅依據過去年度的支出情況設定目標，未對不同業務板塊的市場潛力進行動態評估，導致資源分配無法實現最優配置。其次，預算執行過程缺乏有效的監督和動態調整機制。預算管理更多停留在事前編制和事后核算的階段，缺乏對執行中出現偏差的實時監控和調整能力，導致預算流于形式，難以發揮精益化管理的作用。再次，績效考核體系的不健全也是精益化管理體系缺失的重要表現。國企的績效考核通常以財務指標為核心，如收入、利潤和成本等，但忽視了與業務協同相關的非財務指標的考核，例如客戶滿意度、市場份額或運營效率等。由于考核指標的單一性，無法全面反映業財融合的實際成效。此外，績效考核結果在實際應用中缺乏激勵性，部分國企僅將考核結果作為例行存檔，未能與員工獎勵、崗位晉升等掛鉤，導致員工參與預算管理和績效考核的積極性不高，進一步影響了預算管理的執行效果和績效評估的公平性與科學性。最后，預算與績效考核之間的聯動性不足導致兩者相互脫節，預算完成情況未能有效反映在績效評估中，從而削弱了預算管理在企業精益化發展中的指導作用。

2. 成本核算與分析的不深入

首先，國企在成本核算中普遍采用粗放式管理模式，核算范圍和方法缺乏細化和深入分析，導致成本信息無法為精益化管理提供有效支持。例如，以某火電集團燃煤機組環保改造項目為例，其脫硫系統運營成本核算暴露出顯著的精細化管理缺陷。財務部門雖在SAP系統內建立了環保成本科目，但僅按機組單位進行總成本歸集，未建立與鍋爐負荷率、入爐煤硫分、脫硫劑消耗量的動態關聯模型。業務側DCS系統實時采集的煙氣SO2濃度數據（均值286mg/m3）與財務成本數據存在割裂，導致無法精準測算不同硫分煤種對應的脫硫成本差異。2023年1-5月#3機組脫硫劑消耗量異常增加37%，因缺乏對石灰石粉細度（業務數據）、漿液pH值（生產數據）與財務成本變動的交叉分析，延誤三個月才發現旋流器磨損導致的物料浪費問題。更嚴重的是，環保電價補貼核算仍采用設計煤種的理論排放值，未與實際入爐煤質數據聯動，致使企業每年約1200萬元的超額減排效益未被準確識別和計量。這種業財數據融合的淺層化，使得成本分析停留在總量管控層面，難以支撐燃煤摻配優化等價值創造決策。

（四）人才隊伍建設薄弱

首先，國企業財融合型復合人才的缺乏是當前轉型面臨的重要挑戰之一，現有的財務人員大多具備傳統財務核算能力，但缺乏對業務流程和運營模式的深入理解。例如，許多財務人員對企業生產、供應鏈管理或市場銷售的實際運作情況不夠熟悉，難以從業務的視角分析財務數據并提出有價值的管理建議。其次，業務部門的人員同樣缺乏基本的財務管理知識，不能充分理解財務分析在業務決策中的價值，導致業務部門和財務部門的溝通存在障礙，進一步加劇了業財協同的難度。再次，業財融合型人才的培養周期較長，傳統的國企人才培養體系未能匹配這一需求，導致復合型人才數量有限。以某能源企業為例，該企業在轉型過程中發現，雖然引入了先進的信息化系統，但由于缺乏既懂財務又懂業務的綜合型人才，系統功能無法被充分利用，影響了管理效能的提升。最后，復合型人才缺乏的根源還在于企業對這一類人才需求的規劃不足，未能建立健全的人才引進和培養機制，也未能為復合型人才的職業發展提供良好的激勵機制，導致人才流失和供需矛盾進一步加劇。

二、業財融合下國企財務管理精益化轉型的有效策略

（一）打破組織壁壘，促進業財深度協同

1. 優化組織架構，建立跨部門協作機制

首先，國企需要在組織架構層面進行系統性優化，通過橫向協作與縱向聯動的設計，建立起能夠促進業財深度協同的高效組織體系。一方面，應將財務部門從單純的財務核算功能向管理決策支持功能轉變，明確財務在企業整體管理中的戰略角色，使其深入業務管理的各個環節。另一方面，必須構建跨部門協作機制，組建由財務、業務及其他關鍵職能部門人員組成的聯合團隊，推動財務人員和業務人員協同參與企業的重大決策流程。例如，在項目投資或資源分配決策中，應確保財務人員提前介入，與業務部門共同分析項目的可行性和收益情況，并在執行過程中通過協作機制及時調整計劃，從而提升整體管理效率。其次，應通過建立績效考核聯動機制，將財務管理目標與業務管理目標進行捆綁，制定以價值創造為導向的考核指標體系，例如通過設置利潤率、資產周轉率等關鍵指標，促使各部門協作完成業財融合目標。

2. 推動業務與財務數據實時聯動

首先，要通過信息流的整合與優化，實現財務與業務數據的實時聯動。企業需要構建統一的數據采集與處理平臺，將分散在各業務系統中的數據實時匯總至財務管理系統中，避免因信息滯后或失真導致的決策偏差。例如，在企業的供應鏈管理中，可通過集成化的ERP系統，將采購、庫存、物流和銷售等業務數據與財務數據進行動態鏈接，從而在物資采購階段實現對資金流的同步管控。其次，應依托自動化技術改造數據流轉流程，例如通過引入RPA（機器人流程自動化）工具，對重復性、高頻次的數據錄入、對賬等工作進行智能化處理，減少人工干預，提升數據傳遞的及時性與準確性。

（二）加快信息化與數字化轉型

1. 引入大數據與人工智能技術

國企應充分利用大數據技術，搭建覆蓋全業務流程的數據分析平臺，實現從數據采集到數據分析的全流程智能化管理。通過整合企業內部的財務、業務數據與外部的市場、行業數據，形成完整的數據鏈條，企業能夠更加全面地掌握自身運營情況。例如，在采購環節，大數據分析能夠根據歷史采購記錄和市場供需信息，為企業提供最優采購建議，降低成本的同時提升效率。例如，某國有水電企業在2024年全面引入大數據與人工智能技術優化財務管理和經營分析。企業建立了智能財務管理平臺，將發電數據、市場電價、設備運行狀態與財務指標進行深度融合。通過AI算法分析歷史發電數據和未來水文預測，企業可以精準預測未來現金流，優化資金調度方案，降低融資成本。同時，大數據分析系統可實時監測設備運行狀態，并與財務系統聯動，提前預估維護成本，提高資本支出預算的精準度。例如，某座水電站通過AI分析發現部分機組運行效率下降，系統自動生成優化建議，并提前調整預算，為設備檢修提供資金支持，避免突發故障導致的高昂維修成本，提高了企業的財務精益化管理水平。

2. 構建統一的財務與業務信息管理平臺

首先，國企應加快搭建統一的信息管理平臺，將分散在各部門和各業務單元的信息系統進行整合，實現數據的集中化與標準化管理。通過統一的信息平臺，企業可以形成從前端業務處理到后端財務核算的完整流程鏈條，為業財融合提供有力的技術支持。例如，以某大型火電集團燃煤成本精益管控為例，該企業通過搭建業財融合的智慧能源管理平臺，實現了燃煤采購、摻配、燃燒全鏈條的數據貫通。平臺整合了燃料管理系統（熱值、硫分等煤質數據）、SIS系統（鍋爐效率、供電煤耗等生產數據）與財務成本系統，構建了“熱值-煤價-煤耗”動態分析模型。當燃煤運輸專列抵達廠區時，物聯網設備自動采集32項煤質指標，實時觸發財務暫估入賬并生成最優摻配方案。2023年迎峰度夏期間，平臺通過分析#4機組在不同負荷率下的邊際供電成本曲線，動態調整印尼煤與國內煤的摻燒比例，使標煤單價降低9.6元/噸的同時確保脫硫系統運行在最佳經濟區間。財務部門依托平臺構建的“煤-電-價”聯動模型，可每15分鐘更新邊際利潤看板，精準指導現貨市場報價策略。該平臺部署后，企業供電煤耗同比下降2.1克/千瓦時，年度燃料成本節約超7600萬元，實現了從數據共享到價值創造的跨越式升級。

（三）完善精益化管理體系

1. 建立全面預算管理體系

首先，國企應結合業財融合的要求，優化預算管理的組織架構，明確預算管理的職責分工，建立企業統一領導、財務主導、業務協同的預算管理模式。在預算編制過程中，企業應引入滾動預算管理機制，通過動態調整預算指標，使預算能夠靈活應對內外部環境的變化。其次，國企需要完善預算管理的指標體系，以價值創造為導向，設計覆蓋收入、成本、利潤、現金流等全方位的預算指標，并細化到具體部門、項目和崗位。

2. 深化成本管控與績效評估

首先，國企需要優化成本核算體系，以業務活動為導向，將成本核算細化到具體的業務流程、產品和項目。通過引入作業成本法，企業可以準確歸集和分配各項成本，為成本管控提供數據支持。以國有能源企業為例，可以在績效評估中設置能源消耗成本降低率與單位產值能耗指標，從而引導企業在控制成本的同時實現綠色發展。其次，企業應將績效評估結果與管理決策相結合，針對評估中發現的問題制定改進措施，并通過績效反饋推動部門和個人的持續改進，從而實現成本管控與績效提升的閉環管理。例如，某國有燃煤發電企業在2024年圍繞燃料成本和碳排放管理深化成本管控與績效評估。企業在財務管理中引入燃料采購成本動態監測系統，利用大數據分析國際煤炭市場價格波動，實時調整采購策略，減少因市場波動帶來的成本壓力。此外，企業優化了發電效率績效考核指標，將單位發電煤耗、碳排放強度、運營維護成本等納入財務考核體系，確保各電廠在保證電力供應的同時實現降本增效。例如，該企業通過優化燃煤摻配方案，每度電的燃料成本降低了3%，同時減少了二氧化碳排放，既符合國家“雙碳”戰略，又提高了企業的盈利能力。

（四）強化業財融合型人才隊伍建設

1. 制訂復合型人才培養計劃

首先，企業需要制定分層分類的人才培養計劃，根據不同崗位的實際需求設置基礎培訓、進階培訓和高端培訓模塊。例如，對于基層崗位人員，應注重提升其基本的業財協同能力，而對于中高層管理人員，則應加強戰略思維與決策支持能力的培養。其次，企業可以通過崗位輪換機制培養復合型人才，讓財務人員到業務部門擔任項目管理或營銷支持工作，而業務人員則可以到財務部門參與預算編制與成本核算工作，從實踐中積累業財融合的綜合經驗。最后，企業需要完善人才培養的激勵機制，通過設置專項獎勵基金或晉升通道激勵員工參與培訓與跨崗位學習，確保復合型人才的培養目標能夠落到實處。例如，某國有風電企業在2024年啟動“財務+技術”復合型人才培養計劃，以提升財務團隊在業財融合背景下的管理能力。企業與國內知名高校合作，開展“智能財務與新能源運營”專項培訓，重點培養既具備財務管理能力，又能理解新能源發電技術和市場運營模式的跨界人才。企業還設立內部輪崗機制，讓財務人員定期參與風電場運營管理，深入了解風資源評估、運維成本控制及電力交易策略。例如，某財務經理在完成風電項目預算管理培訓后，成功優化了一座風電場的資本支出結構，使項目投資回報率提高了5%。這一復合型人才培養策略提升了財務管理的專業性和精準度，推動企業財務管理的精益化轉型。

2. 加強財務與業務人員的跨部門培訓

首先，國企需要推動財務與業務人員的定期交流與共同培訓，建立跨部門協同學習機制。例如，可以組織定期的財務與業務聯合培訓會議，由業務人員講解市場需求、客戶特性與運營模式，同時由財務人員分析成本核算與預算編制的關鍵點，促進雙方對彼此工作的深入理解。其次，企業可以依托數字化平臺開展在線培訓課程，為財務與業務人員提供靈活的學習資源與學習路徑。例如，通過企業內部的學習平臺上傳案例教學視頻、操作指南和知識競賽活動，讓員工能夠根據自身需求隨時隨地學習相關知識。

三、結語

研究通過分析國企財務管理轉型中的現實問題，發現財務與業務協同不足、信息化建設滯后、精益化管理體系缺失以及人才隊伍建設薄弱是國企業財融合和精益化發展的主要瓶頸。在此基礎上，提出了以組織架構優化、信息化技術應用、精益化管理體系完善以及復合型人才隊伍建設為核心的優化路徑。通過這些路徑的實施，國企能夠顯著提高財務與業務的協同效率，實現資源的精準配置和決策的科學化，為企業提升綜合競爭力提供強有力的支持。此外，研究為國企財務管理轉型提供了重要的理論參考，尤其是在智能化、數字化背景下，對未來國企進一步優化財務與業務融合機制提供了實踐指導。未來的研究可以聚焦于優化路徑的實施效果及其在不同類型國企中的適配性，以進一步推動國企管理模式的全面升級。

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（作者單位：大唐鄆城發電有限公司）