基于數(shù)據(jù)包絡(luò)分析的分院區(qū)科室運(yùn)營效率評(píng)價(jià)

摘要：為助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，本文遴選8個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，運(yùn)用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法的BCC模型對(duì)D院區(qū)23個(gè)臨床科室投入產(chǎn)出指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，為醫(yī)院科學(xué)制定分院區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌資源配置提供決策支撐。研究可知，D院區(qū)平均效率值為0.8676，整體投入產(chǎn)出效率不足，據(jù)松弛變量（S-）顯示，D院區(qū)若要達(dá)到相對(duì)理想值，人員冗余32人，床位冗余62床，面積冗余3032平米，固定資產(chǎn)冗余233.68萬元。最后基于研究結(jié)果為醫(yī)院發(fā)展提出有益建議。

關(guān)鍵詞：數(shù)據(jù)包絡(luò)分析；分院區(qū)；運(yùn)營效率評(píng)價(jià)

中圖分類號(hào)：F23"""""" 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A""""" doi：10.19311/j.cnki.16723198.2025.22.047

0 前言

2022年7月，國家衛(wèi)生健康委印發(fā)《關(guān)于規(guī)范公立醫(yī)院分院區(qū)管理的通知》提出完善公立醫(yī)院分院區(qū)統(tǒng)籌管理機(jī)制。2022年12月，國家衛(wèi)生健康委印發(fā)《國家衛(wèi)生健康委屬（管）醫(yī)院分院區(qū)建設(shè)管理辦法（試行）》，提出委屬（管）醫(yī)院應(yīng)將分院區(qū)與原有院區(qū)統(tǒng)籌規(guī)劃，提升各院區(qū)間一體化、集約化水平，不得因新院區(qū)建設(shè)攤薄優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，影響醫(yī)院整體服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)行效率。從各項(xiàng)政策走勢(shì)來看，我國對(duì)于分院區(qū)的建設(shè)、運(yùn)行、監(jiān)管將愈發(fā)規(guī)范，因此分院區(qū)資源投入及使用效率評(píng)價(jià)及結(jié)果應(yīng)用對(duì)于分院區(qū)建設(shè)與后效管理具有重要現(xiàn)實(shí)意義。

1 資料與方法

研究對(duì)象為陜西省某綜合性三甲醫(yī)院整建制劃轉(zhuǎn)的分院區(qū)（用D院區(qū)表示），本研究選取D院區(qū)23個(gè)主要臨床科室作為研究對(duì)象并用D1至D23表示。數(shù)據(jù)來源為2023年1—12月醫(yī)院衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)報(bào)表、資產(chǎn)報(bào)表及財(cái)務(wù)報(bào)表。

2 研究方法

2.1 模型選擇

數(shù)據(jù)包絡(luò)分析是客觀的非參數(shù)估計(jì)方法，依據(jù)多項(xiàng)投入和產(chǎn)出指標(biāo)，利用線性規(guī)劃方法，對(duì)具有可比性的同類型單位進(jìn)行相對(duì)有效性評(píng)價(jià)[1]。若指標(biāo)間的量綱不同則可以使用無量綱的參數(shù)。DEA分析中，常見模型包括CRS-CCR（Constant Returns to Scale-Charnes Cooper and Rhodes）、VRS-BCC（Variable Returns to Scale-BCC）等[2]。CCR模型是假設(shè)規(guī)模報(bào)酬恒定的情況下，評(píng)價(jià)決策單元（DMU）的純技術(shù)和規(guī)模的綜合效率，主要用于判斷各決策單元“技術(shù)有效”和“規(guī)模有效”是否同時(shí)發(fā)生[3]。BCC模型是假設(shè)規(guī)模報(bào)酬非恒定情況下，進(jìn)一步區(qū)分單純性規(guī)模效率和技術(shù)效率。同時(shí)BCC模型可以得到不同決策單元（DMU）的松弛變量，靶向標(biāo)明產(chǎn)出不足指標(biāo)及投入過剩指標(biāo)，并定量分析存在問題。故本研究選取BCC模型進(jìn)行分析。

2.2 指標(biāo)選擇

根據(jù)數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法對(duì)于指標(biāo)選取的基本要求，通過聚類方法查閱文獻(xiàn)，本研究共選取8項(xiàng)指標(biāo)，具體為：職工人數(shù)（人）、固定資產(chǎn)總額（萬元）、實(shí)際開放床位數(shù)（張）、科室面積（平方米）4項(xiàng)投入指標(biāo)；門診工作量（人次）、出院工作量（人次）、床位使用率（%）、醫(yī)療業(yè)務(wù)收入（萬元）4項(xiàng)產(chǎn)出指標(biāo)。根據(jù)相關(guān)研究，決策單元數(shù)量應(yīng)至少是投入和產(chǎn)出之和的兩倍，本研究選用8個(gè)指標(biāo)，所研究的決策單元為23個(gè)，滿足DEA研究條件[4]。

2.3 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理

利用DEAP2.1軟件實(shí)現(xiàn)DEA統(tǒng)計(jì)分析。

3 結(jié)果

3.1 D院區(qū)各臨床科室運(yùn)營效率分析

由表1可知，D院區(qū)規(guī)模效率、技術(shù)效率、綜合效率值均為1（即DEA強(qiáng)有效）有9個(gè)科室（占比39%），說明這些科室已在技術(shù)維度及規(guī)模維度達(dá)到相對(duì)最優(yōu)值，較為充分利用了人力資源、床位資源及資產(chǎn)資源。另外綜合效益值小于1（即非DEA有效）的有14個(gè)科室（占比61%），表明這些科室在技術(shù)效率和規(guī)模效率上不同程度存在問題。總體來看，D院區(qū)的非DEA有效科室占比較高，整體投入產(chǎn)出效率不足，存在較大提升及調(diào)整空間。

3.2 規(guī)模報(bào)酬分析

BBC模型時(shí)假設(shè)規(guī)模報(bào)酬可變，可根據(jù)規(guī)模報(bào)酬系數(shù)（lambda值）研究規(guī)模報(bào)酬情況。從表2可知，D院區(qū)有9個(gè)臨床科室規(guī)模報(bào)酬系數(shù)為1（占比39%），說明規(guī)模收益固定，科室為投入產(chǎn)出相對(duì)最優(yōu)組合；5個(gè)科室規(guī)模報(bào)酬系數(shù)小于1，呈現(xiàn)規(guī)模收益遞增狀態(tài)，表示目前決策單元可通過擴(kuò)增規(guī)模提升效益；9個(gè)科室規(guī)模報(bào)酬系數(shù)大于1，呈現(xiàn)規(guī)模收益遞減狀態(tài)，表示目前決策單元可通過縮減規(guī)模提升效益。醫(yī)院決策層可依據(jù)科室規(guī)模報(bào)酬系數(shù)，統(tǒng)籌優(yōu)化D院區(qū)各科室資源配置，通過資源配置增減調(diào)配，提升整體投入產(chǎn)出效益。

3.3 投入冗余分析

針對(duì)14個(gè)非DEA有效科室，運(yùn)用DEA模型進(jìn)行投入冗余分析。松弛變量是指各決策單元從無效到有效時(shí)，各項(xiàng)投入和產(chǎn)出指標(biāo)應(yīng)當(dāng)縮減和增加的幅度[5]。

表3結(jié)果顯示，從“職工人數(shù)”投入指標(biāo)來看，有4個(gè)科室存在投入冗余，其中D1科室人員冗余最高（14人），投入冗余率31.2%；從“實(shí)際開放床位數(shù)”投入指標(biāo)來看，有10個(gè)科室存在投入冗余，其中D2科室冗余最高（30張），投入冗余率38.2%；從“科室面積”投入指標(biāo)來看，有3個(gè)科室呈現(xiàn)投入冗余，其中D1科室冗余面積1510平米，投入冗余率51%；從“固定資產(chǎn)總額”投入指標(biāo)來看，有2個(gè)科室呈現(xiàn)投入冗余，其中D2科室冗余208.8萬元，投入冗余率47.1%。由此可見，D院區(qū)中，D1、D2科室投入冗余情況較為突出。

3.4 產(chǎn)出不足分析

針對(duì)D院區(qū)14個(gè)非DEA有效科室，運(yùn)用DEA模型進(jìn)行產(chǎn)出不足分析，松弛變量（S+）表示提高多少產(chǎn)出可達(dá)目標(biāo)效率。表4結(jié)果顯示，從“醫(yī)療收入”維度看，7個(gè)臨床科室產(chǎn)出不足，表明D院區(qū)每月應(yīng)總計(jì)增加250.22萬元醫(yī)療收入才能達(dá)到理想值，其中D12科室醫(yī)療收入缺口最高（56.17萬元/月），產(chǎn)出不足率為81%；從“門診人次”維度來看，2個(gè)科室產(chǎn)出不足，表明D院區(qū)應(yīng)總計(jì)增加2321門診人次即達(dá)到理想值，其中D1科室門診人次產(chǎn)出缺口最大（1588人次/年）；從“出院人次”維度看，有7個(gè)臨床科室產(chǎn)出不足，表明D院區(qū)應(yīng)總計(jì)增加5027出院人次即達(dá)到理想值，其中D5科室出院人次缺口最大（1423人次/年）；從“床位使用率”維度來看，有9個(gè)臨床科室床位使用率不足，占比61.5%，顯示D院區(qū)床位使用率產(chǎn)出普遍偏低。

4 結(jié)論

近年來，我國公立醫(yī)院處于動(dòng)態(tài)復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境中，藥耗零加成、兩票制、DRG支付方式改革、公立醫(yī)院績(jī)效考核等舉措直接影響了公立醫(yī)院的管理導(dǎo)向和發(fā)展策略，同時(shí)在健康中國戰(zhàn)略、分級(jí)診療制度、城鄉(xiāng)一體化戰(zhàn)略的背景下，為優(yōu)化醫(yī)療資源配置，滿足人民群眾醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求，大型綜合性公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍通過分院區(qū)建設(shè)進(jìn)行醫(yī)療資源擴(kuò)張，但分院區(qū)建設(shè)、運(yùn)營往往面臨著更加嚴(yán)峻的內(nèi)外部壓力，總院對(duì)于分院的功能定位、學(xué)科設(shè)置、資源配置、管理體制等問題，是影響分院區(qū)快速一體化、同質(zhì)化發(fā)展的重要影響因素。通過數(shù)據(jù)包絡(luò)分析，可評(píng)價(jià)同一院區(qū)不同科室之間的相對(duì)投入產(chǎn)出效率，幫助醫(yī)院及時(shí)優(yōu)化科室資源配置。

4.1 D院區(qū)整體運(yùn)行效率不足，各科室投入產(chǎn)出效率差異顯著

研究結(jié)果顯示，D院區(qū)平均綜合效益值為0.8676，約六成科室為非DEA有效科室，D院區(qū)維度運(yùn)行效率及產(chǎn)出不足。D院區(qū)14個(gè)非DEA有效科室中，不同科室的效率值也差異較大，其中純技術(shù)效益最低是D23科室（0.542），純技術(shù)效益值最高的是D11科室（0.983）；規(guī)模效益值最高的是D1科室為（0.999），規(guī)模效益最低的是D13（0.710）。可以看出，非DEA有效的科室之間在運(yùn)行效率中存在的問題及程度各有不同，科室間純技術(shù)效益的差異大于純規(guī)模效益的差異，職能部門應(yīng)“因科施策”，而非“一刀切”。

4.2 技術(shù)效率是科室投入產(chǎn)出的主要影響因素

研究結(jié)果顯示，純技術(shù)效益有效科室（13個(gè)）占全部科室的57%，純規(guī)模效益有效科室（9個(gè)）占全部科室的39%，且技術(shù)效益均值為0.9161，低于規(guī)模效益均值0.9451，D院區(qū)技術(shù)效益效率值整體偏低，可見純技術(shù)效率是影響科室運(yùn)行效率的主要因素。同時(shí)醫(yī)院進(jìn)一步剖析13個(gè)科室純技術(shù)效率無效的主要原因，主要體現(xiàn)在科室技術(shù)內(nèi)涵較低、病源導(dǎo)入不足、病種結(jié)構(gòu)分布不合理、同質(zhì)化發(fā)展欠缺等方面。

4.3 醫(yī)療資源投入冗余、利用率不高導(dǎo)致D院區(qū)規(guī)模效率低下

當(dāng)前建設(shè)分院區(qū)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)眾多，但對(duì)于學(xué)科設(shè)置、資源配置往往欠缺經(jīng)濟(jì)投入產(chǎn)出的合理性評(píng)價(jià)，致使分院區(qū)資源投入與經(jīng)濟(jì)發(fā)展客觀規(guī)律存在偏差，分院運(yùn)行陷入困境，需要總院區(qū)或當(dāng)?shù)卣M(jìn)行托底。本研究分析結(jié)果顯示，D院區(qū)規(guī)模報(bào)酬系數(shù)小于1的科室占比約六成，說明D院區(qū)超六成科室處于粗放型規(guī)模擴(kuò)張狀態(tài)，存在投入規(guī)模冗余，資源使用效率不足的現(xiàn)象，DEA評(píng)價(jià)中人力資源、床位資源、設(shè)備資源、空間資源的投入并未給相應(yīng)科室?guī)硗皆鲩L。

5 建議

5.1 基于醫(yī)院整體戰(zhàn)略下的分院區(qū)資源統(tǒng)籌，提升分院區(qū)資源使用效率

在“一院多區(qū)”總體戰(zhàn)略下，分院區(qū)各科室投入產(chǎn)出效率不僅可以在分院區(qū)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)配，總院還可以根據(jù)全院實(shí)際資源投入情況，在實(shí)際工作中，調(diào)配資源往往牽一發(fā)則動(dòng)全身，且科室對(duì)于調(diào)減自身科室資源十分敏感，因此醫(yī)院主管部門需要依據(jù)客觀定量數(shù)據(jù)進(jìn)行輔助決策，實(shí)踐中可運(yùn)用DEA評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)支撐。總體來說，D院區(qū)整體資源冗余，科室情況也各不相同，一是在不改變D院區(qū)總體資源投入的前提下，各個(gè)科室之間進(jìn)行資源增減調(diào)配；二是基于總院頂層設(shè)計(jì)，對(duì)于D院區(qū)設(shè)備資源、人力資源冗余的科室進(jìn)行跨院區(qū)調(diào)配，避免重復(fù)建設(shè)及不良競(jìng)爭(zhēng)。建立總院區(qū)和分院區(qū)高效聯(lián)動(dòng)的協(xié)同發(fā)展機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“1+1gt;2”[6]。

5.2 采用差異化管理策略，分層分類因科施策

合理運(yùn)用DEA分析結(jié)果，制定差異化管理策略，將非DEA有效的科室劃分為純技術(shù)有效、純規(guī)模有效、技術(shù)與規(guī)模失效三個(gè)維度，對(duì)于純技術(shù)有效科室，理論上可對(duì)于科室規(guī)模性資源投入適當(dāng)縮減；對(duì)于純規(guī)模有效科室，可重點(diǎn)幫扶該科室醫(yī)療技術(shù)水平的同質(zhì)化提升，同時(shí)運(yùn)用科室大部制管理、全流程目標(biāo)考核、捆綁績(jī)效考核指標(biāo)等手段引導(dǎo)科室將超出總院承載負(fù)荷且高CMI病種引導(dǎo)至分院區(qū)，快速提升技術(shù)內(nèi)涵；針對(duì)技術(shù)與規(guī)模均無效的科室，推行“全院一張床”管理模式，對(duì)于冗余床位資源有序分流，通過共享診室、午間門診等方式激發(fā)門診資源使用效率。促進(jìn)資源要素從低效向高效環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移[7]。

5.3 發(fā)揮總院技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)分院區(qū)同質(zhì)化發(fā)展

作為綜合性三甲醫(yī)院，要充分發(fā)揮自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)，遵循一體化、同質(zhì)化管理理念，重點(diǎn)提升分院區(qū)醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量與內(nèi)涵。多措并舉，制定一攬子分院融合管理機(jī)制，一是制定人員融通計(jì)劃，定期安排總院與分院人員進(jìn)行輪替、進(jìn)修、培訓(xùn)等，打破總院與分院的人事管理邊界；總院赴分院職工在職稱晉升、評(píng)獎(jiǎng)評(píng)優(yōu)等方面予以傾斜；建立學(xué)歷提升計(jì)劃，鼓勵(lì)分院區(qū)優(yōu)秀青年職工進(jìn)修深造。二是充分用好績(jī)效指揮棒作用，績(jī)效分配向DEA有效科室、重點(diǎn)崗位傾斜，制定日間手術(shù)、四級(jí)手術(shù)、節(jié)假日手術(shù)等績(jī)效單點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)政策，引導(dǎo)和激勵(lì)科室主觀能動(dòng)性。三是構(gòu)建目標(biāo)考核管理機(jī)制，與科室簽訂目標(biāo)責(zé)任書，將服務(wù)規(guī)模、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)內(nèi)涵指標(biāo)納入目標(biāo)考核；立足當(dāng)?shù)兀椛渲苓叄嗅槍?duì)性地開展重點(diǎn)特色學(xué)科建設(shè)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，著力提升分院區(qū)醫(yī)療水平與服務(wù)能力。

5.4 數(shù)智賦能，構(gòu)建智慧運(yùn)營平臺(tái)助力精益管理

借助數(shù)字技術(shù)輔助資源管理優(yōu)化，打通數(shù)據(jù)多渠道通道，構(gòu)建新型醫(yī)療數(shù)字化產(chǎn)業(yè)生態(tài)[8]。“一院多區(qū)”戰(zhàn)略布局下，通過搭建ODR智慧運(yùn)營平臺(tái)，將HIS、DRG、病案系統(tǒng)、績(jī)效系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等眾多業(yè)務(wù)系統(tǒng)及管理系統(tǒng)深度整合，實(shí)現(xiàn)全院、分院區(qū)、科室、病區(qū)、亞專業(yè)、醫(yī)師組等多維度、多指標(biāo)數(shù)據(jù)集成，構(gòu)建管理駕駛艙，分層分類開放資源看板、業(yè)務(wù)看板、經(jīng)濟(jì)看板等模塊，促進(jìn)醫(yī)療資源合理調(diào)度及優(yōu)化，例如，通過對(duì)不同院區(qū)間設(shè)備使用效益的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，合理調(diào)配設(shè)備資源；通過統(tǒng)計(jì)不同院區(qū)醫(yī)務(wù)人員人均勞動(dòng)負(fù)荷，支撐人員跨院區(qū)調(diào)配。

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