基于數據包絡分析的分院區科室運營效率評價

摘要：為助力醫院高質量發展，本文遴選8個評價指標，運用數據包絡分析法的BCC模型對D院區23個臨床科室投入產出指標進行評價，為醫院科學制定分院區發展戰略，統籌資源配置提供決策支撐。研究可知，D院區平均效率值為0.8676，整體投入產出效率不足，據松弛變量（S-）顯示，D院區若要達到相對理想值，人員冗余32人，床位冗余62床，面積冗余3032平米，固定資產冗余233.68萬元。最后基于研究結果為醫院發展提出有益建議。

關鍵詞：數據包絡分析；分院區；運營效率評價

中圖分類號：F23"""""" 文獻標識碼：A""""" doi：10.19311/j.cnki.16723198.2025.22.047

0 前言

2022年7月，國家衛生健康委印發《關于規范公立醫院分院區管理的通知》提出完善公立醫院分院區統籌管理機制。2022年12月，國家衛生健康委印發《國家衛生健康委屬（管）醫院分院區建設管理辦法（試行）》，提出委屬（管）醫院應將分院區與原有院區統籌規劃，提升各院區間一體化、集約化水平，不得因新院區建設攤薄優質醫療資源，影響醫院整體服務質量和運行效率。從各項政策走勢來看，我國對于分院區的建設、運行、監管將愈發規范，因此分院區資源投入及使用效率評價及結果應用對于分院區建設與后效管理具有重要現實意義。

1 資料與方法

研究對象為陜西省某綜合性三甲醫院整建制劃轉的分院區（用D院區表示），本研究選取D院區23個主要臨床科室作為研究對象并用D1至D23表示。數據來源為2023年1—12月醫院衛生統計報表、資產報表及財務報表。

2 研究方法

2.1 模型選擇

數據包絡分析是客觀的非參數估計方法，依據多項投入和產出指標，利用線性規劃方法，對具有可比性的同類型單位進行相對有效性評價[1]。若指標間的量綱不同則可以使用無量綱的參數。DEA分析中，常見模型包括CRS-CCR（Constant Returns to Scale-Charnes Cooper and Rhodes）、VRS-BCC（Variable Returns to Scale-BCC）等[2]。CCR模型是假設規模報酬恒定的情況下，評價決策單元（DMU）的純技術和規模的綜合效率，主要用于判斷各決策單元“技術有效”和“規模有效”是否同時發生[3]。BCC模型是假設規模報酬非恒定情況下，進一步區分單純性規模效率和技術效率。同時BCC模型可以得到不同決策單元（DMU）的松弛變量，靶向標明產出不足指標及投入過剩指標，并定量分析存在問題。故本研究選取BCC模型進行分析。

2.2 指標選擇

根據數據包絡分析法對于指標選取的基本要求，通過聚類方法查閱文獻，本研究共選取8項指標，具體為：職工人數（人）、固定資產總額（萬元）、實際開放床位數（張）、科室面積（平方米）4項投入指標；門診工作量（人次）、出院工作量（人次）、床位使用率（%）、醫療業務收入（萬元）4項產出指標。根據相關研究，決策單元數量應至少是投入和產出之和的兩倍，本研究選用8個指標，所研究的決策單元為23個，滿足DEA研究條件[4]。

2.3 統計學處理

利用DEAP2.1軟件實現DEA統計分析。

3 結果

3.1 D院區各臨床科室運營效率分析

由表1可知，D院區規模效率、技術效率、綜合效率值均為1（即DEA強有效）有9個科室（占比39%），說明這些科室已在技術維度及規模維度達到相對最優值，較為充分利用了人力資源、床位資源及資產資源。另外綜合效益值小于1（即非DEA有效）的有14個科室（占比61%），表明這些科室在技術效率和規模效率上不同程度存在問題。總體來看，D院區的非DEA有效科室占比較高，整體投入產出效率不足，存在較大提升及調整空間。

3.2 規模報酬分析

BBC模型時假設規模報酬可變，可根據規模報酬系數（lambda值）研究規模報酬情況。從表2可知，D院區有9個臨床科室規模報酬系數為1（占比39%），說明規模收益固定，科室為投入產出相對最優組合；5個科室規模報酬系數小于1，呈現規模收益遞增狀態，表示目前決策單元可通過擴增規模提升效益；9個科室規模報酬系數大于1，呈現規模收益遞減狀態，表示目前決策單元可通過縮減規模提升效益。醫院決策層可依據科室規模報酬系數，統籌優化D院區各科室資源配置，通過資源配置增減調配，提升整體投入產出效益。

3.3 投入冗余分析

針對14個非DEA有效科室，運用DEA模型進行投入冗余分析。松弛變量是指各決策單元從無效到有效時，各項投入和產出指標應當縮減和增加的幅度[5]。

表3結果顯示，從“職工人數”投入指標來看，有4個科室存在投入冗余，其中D1科室人員冗余最高（14人），投入冗余率31.2%；從“實際開放床位數”投入指標來看，有10個科室存在投入冗余，其中D2科室冗余最高（30張），投入冗余率38.2%；從“科室面積”投入指標來看，有3個科室呈現投入冗余，其中D1科室冗余面積1510平米，投入冗余率51%；從“固定資產總額”投入指標來看，有2個科室呈現投入冗余，其中D2科室冗余208.8萬元，投入冗余率47.1%。由此可見，D院區中，D1、D2科室投入冗余情況較為突出。

3.4 產出不足分析

針對D院區14個非DEA有效科室，運用DEA模型進行產出不足分析，松弛變量（S+）表示提高多少產出可達目標效率。表4結果顯示，從“醫療收入”維度看，7個臨床科室產出不足，表明D院區每月應總計增加250.22萬元醫療收入才能達到理想值，其中D12科室醫療收入缺口最高（56.17萬元/月），產出不足率為81%；從“門診人次”維度來看，2個科室產出不足，表明D院區應總計增加2321門診人次即達到理想值，其中D1科室門診人次產出缺口最大（1588人次/年）；從“出院人次”維度看，有7個臨床科室產出不足，表明D院區應總計增加5027出院人次即達到理想值，其中D5科室出院人次缺口最大（1423人次/年）；從“床位使用率”維度來看，有9個臨床科室床位使用率不足，占比61.5%，顯示D院區床位使用率產出普遍偏低。

4 結論

近年來，我國公立醫院處于動態復雜的內外部環境中，藥耗零加成、兩票制、DRG支付方式改革、公立醫院績效考核等舉措直接影響了公立醫院的管理導向和發展策略，同時在健康中國戰略、分級診療制度、城鄉一體化戰略的背景下，為優化醫療資源配置，滿足人民群眾醫療衛生服務需求，大型綜合性公立醫療機構普遍通過分院區建設進行醫療資源擴張，但分院區建設、運營往往面臨著更加嚴峻的內外部壓力，總院對于分院的功能定位、學科設置、資源配置、管理體制等問題，是影響分院區快速一體化、同質化發展的重要影響因素。通過數據包絡分析，可評價同一院區不同科室之間的相對投入產出效率，幫助醫院及時優化科室資源配置。

4.1 D院區整體運行效率不足，各科室投入產出效率差異顯著

研究結果顯示，D院區平均綜合效益值為0.8676，約六成科室為非DEA有效科室，D院區維度運行效率及產出不足。D院區14個非DEA有效科室中，不同科室的效率值也差異較大，其中純技術效益最低是D23科室（0.542），純技術效益值最高的是D11科室（0.983）；規模效益值最高的是D1科室為（0.999），規模效益最低的是D13（0.710）。可以看出，非DEA有效的科室之間在運行效率中存在的問題及程度各有不同，科室間純技術效益的差異大于純規模效益的差異，職能部門應“因科施策”，而非“一刀切”。

4.2 技術效率是科室投入產出的主要影響因素

研究結果顯示，純技術效益有效科室（13個）占全部科室的57%，純規模效益有效科室（9個）占全部科室的39%，且技術效益均值為0.9161，低于規模效益均值0.9451，D院區技術效益效率值整體偏低，可見純技術效率是影響科室運行效率的主要因素。同時醫院進一步剖析13個科室純技術效率無效的主要原因，主要體現在科室技術內涵較低、病源導入不足、病種結構分布不合理、同質化發展欠缺等方面。

4.3 醫療資源投入冗余、利用率不高導致D院區規模效率低下

當前建設分院區的醫療機構眾多，但對于學科設置、資源配置往往欠缺經濟投入產出的合理性評價，致使分院區資源投入與經濟發展客觀規律存在偏差，分院運行陷入困境，需要總院區或當地政府進行托底。本研究分析結果顯示，D院區規模報酬系數小于1的科室占比約六成，說明D院區超六成科室處于粗放型規模擴張狀態，存在投入規模冗余，資源使用效率不足的現象，DEA評價中人力資源、床位資源、設備資源、空間資源的投入并未給相應科室帶來同步增長。

5 建議

5.1 基于醫院整體戰略下的分院區資源統籌，提升分院區資源使用效率

在“一院多區”總體戰略下，分院區各科室投入產出效率不僅可以在分院區內部進行調配，總院還可以根據全院實際資源投入情況，在實際工作中，調配資源往往牽一發則動全身，且科室對于調減自身科室資源十分敏感，因此醫院主管部門需要依據客觀定量數據進行輔助決策，實踐中可運用DEA評價結果進行數據支撐。總體來說，D院區整體資源冗余，科室情況也各不相同，一是在不改變D院區總體資源投入的前提下，各個科室之間進行資源增減調配；二是基于總院頂層設計，對于D院區設備資源、人力資源冗余的科室進行跨院區調配，避免重復建設及不良競爭。建立總院區和分院區高效聯動的協同發展機制，實現“1+1gt;2”[6]。

5.2 采用差異化管理策略，分層分類因科施策

合理運用DEA分析結果，制定差異化管理策略，將非DEA有效的科室劃分為純技術有效、純規模有效、技術與規模失效三個維度，對于純技術有效科室，理論上可對于科室規模性資源投入適當縮減；對于純規模有效科室，可重點幫扶該科室醫療技術水平的同質化提升，同時運用科室大部制管理、全流程目標考核、捆綁績效考核指標等手段引導科室將超出總院承載負荷且高CMI病種引導至分院區，快速提升技術內涵；針對技術與規模均無效的科室，推行“全院一張床”管理模式，對于冗余床位資源有序分流，通過共享診室、午間門診等方式激發門診資源使用效率。促進資源要素從低效向高效環節轉移[7]。

5.3 發揮總院技術領先優勢，推動分院區同質化發展

作為綜合性三甲醫院，要充分發揮自身技術優勢，遵循一體化、同質化管理理念，重點提升分院區醫療技術質量與內涵。多措并舉，制定一攬子分院融合管理機制，一是制定人員融通計劃，定期安排總院與分院人員進行輪替、進修、培訓等，打破總院與分院的人事管理邊界；總院赴分院職工在職稱晉升、評獎評優等方面予以傾斜；建立學歷提升計劃，鼓勵分院區優秀青年職工進修深造。二是充分用好績效指揮棒作用，績效分配向DEA有效科室、重點崗位傾斜，制定日間手術、四級手術、節假日手術等績效單點獎勵政策，引導和激勵科室主觀能動性。三是構建目標考核管理機制，與科室簽訂目標責任書，將服務規模、服務質量、服務內涵指標納入目標考核；立足當地，輻射周邊，有針對性地開展重點特色學科建設，形成核心競爭力，著力提升分院區醫療水平與服務能力。

5.4 數智賦能，構建智慧運營平臺助力精益管理

借助數字技術輔助資源管理優化，打通數據多渠道通道，構建新型醫療數字化產業生態[8]。“一院多區”戰略布局下，通過搭建ODR智慧運營平臺，將HIS、DRG、病案系統、績效系統、財務系統、物流系統等眾多業務系統及管理系統深度整合，實現全院、分院區、科室、病區、亞專業、醫師組等多維度、多指標數據集成，構建管理駕駛艙，分層分類開放資源看板、業務看板、經濟看板等模塊，促進醫療資源合理調度及優化，例如，通過對不同院區間設備使用效益的動態監測，合理調配設備資源；通過統計不同院區醫務人員人均勞動負荷，支撐人員跨院區調配。

主要參考文獻

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[3]許軻，何瑞仙，邱亭林.應用數據包絡分析法評價手術科室運營效率[J].中國衛生統計，2022，39（02）：260262.

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[5]謝紫晴.基于DEA模型的醫療資源配置效率評價分析[J].財經界，2024，（25）：4244.

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[8]謝欣照，吳子怡，王可欣，等.基于DEAMALMQUIST指數模型的三甲公立醫院臨床科室運行效率評價研究[J].衛生軟科學，2024，38（10）：3942.