基于戰略地圖的公立醫院中高層管理人員培訓體系構建

中高層管理人員作為醫院發展的核心人才，其領導力與執行力直接影響醫院戰略方向和實施[1]。如何有效開發醫院中高層管理人員的知識和潛能，是醫院保持核心競爭力的關鍵?！秶鴦赵恨k公廳關于建立現代醫院管理制度的指導意見》（國辦發[2017]67號）及《國務院辦公廳關于推動公立醫院高質量發展的意見》（國辦發[2021]18號）均提出，要加強醫院精細化管理，健全人才培訓體系，這對醫院管理及培訓提出了更高的要求。培訓是組織層面提高醫院整體治理能力的重要途徑，有效的培訓不僅能提升醫療服務質量及運營管理效率，而且能為醫院高質量發展提供堅實的保障[2]

隨著醫改的進一步深化，公立醫院逐漸認識到培訓的重要性，但由于培訓工作具有投入大、短期回報低等特點，在具體執行中依然存在一些問題[3-4]：一是對培訓重視度不足，執行流于形式，在培訓認識上存在“培訓方能論”或“培訓無用論\"等誤區；二是培訓內容與實際需求脫節，缺乏系統性設計，培訓效率低下；三是缺乏培訓管理體系支撐，對需求分析、培訓目的及效果評估均未科學管理，結構松散。因此，本研究以公立三甲醫院中高層管理人員作為培訓的重點人群，探索和構建一套科學、高效及務實的培訓體系，以期促進公立醫院管理水平不斷提升。

1" 研究方法

1.1 理論研究

戰略地圖理論是由美國學者RobertKaplan和DavidNorton在平衡計分卡的基礎上開發的一種戰略管理工具，其進一步對組織戰略進行系統和全面的分析，以解決組織內因無法全面描述戰略而造成管理者之間無法達成共識的問題[5-6]戰略地圖作為一種有效的戰略規劃工具，在明確戰略方向、提供全面視角、促進跨部門合作等方面具有顯著優勢，因而被廣泛應用于組織管理中。其核心內容包含四個層面，即財務層、客戶層、內部流程層、學習與成長層，見圖1。

1.2 定性訪談

根據戰略地圖理論，選取兩所公立醫院管理專家5人及中層干部5人進行定性訪談，訪談內容包括對公立醫院戰略地圖的探討及中高層管理人員開展培訓的現狀等。

1.3 實證研究

選取上海交通大學醫學院附屬國際和平婦幼保健院（以下簡稱“G醫院”為樣本醫院，基于公立三甲醫院戰略發展地圖，以培訓需求為導向，建立G醫院中高層管理人員培訓體系，并通過問卷調查的方式對G醫院全體中高層管理人員進行培訓效果評價。

2 研究結果

2.1 繪制公立三甲醫院戰略地圖

2.1.1確定戰略地圖的具體層面及關系

公立醫院作為我國醫療衛生服務體系的主體，主要解決人民群眾健康需求，為非營利性事業單位，其財政實行獨立核算，自負盈虧。因此，對于公立醫院來說，社會公益層處于戰略地圖的最高層，對人民群眾的服務質量直接影響戰略成敗。經濟運營是對醫院經濟狀況的管理，穩定的資金運轉為社會效益提供長期保障，其位于社會公益層的下一層。內部流程是醫院內部各個業務組成的流程，其運轉情況決定醫療服務質量，是醫院經濟運營的重要支柱，位于經濟運營層的下一層。學習與成長層包含醫院高質量發展所需的無形資產，是醫院一切戰略發展的重要基礎，位于戰略地圖的最基層。綜上，公立醫院戰略地圖（圖2）由下而上包括學習與成長、內部流程、經濟運營及社會公益等層面，它們之間相互關聯、相互促進，共同構成了醫院戰略管理的完整框架。

2.1.2分解各層面戰略目標及發展現狀

戰略地圖的核心是對醫院整體戰略進行具體和系統的分解，包含各層面戰略目標、具體任務及存在痛點，見圖2。當前公立醫院處于醫改的攻堅階段，存在醫患關系復雜、內部管理粗放及醫務人員倦怠等矛盾[]，其關鍵落腳點應從學習與成長層著手，打基礎，立長遠，逐步加以解決。人才作為醫院戰略發展的核心資源，其培養路徑依然存在問題[8-9]：一是重引進輕培養，內部人才培養不足，人才流動頻繁，引進人才因難以融人而無法充分發揮潛力；二是重臨床輕管理，醫院高層領"導通常是技術型管理者，擔任“雙肩挑\"崗位，因疲于應對臨床工作，容易忽視人才管理潛能的開發。

2.1.3明確各層面培訓需求

專業理論及技能的學習對提升醫療服務質量固然重要，然而個人思維方式、價值觀及態度等認知水平更大程度決定著個人潛能的開發[10]。面對公立醫院戰略地圖各層面痛點的挑戰，要求中高層管理人才不僅要具有專業的醫療知識，而且要具備解決問題能力、系統思考能力、服務患者意識、人際溝通技巧、大數據思維及人力資源管理能力等高階思維能力[11-12]，并需要一個持續且穩健的學習和實踐平臺。

2.2構建G醫院中高層管理人員培訓體系

2.2.1管理人員基本情況

G醫院共有高層管理人員8人，中層管理人員（副科級以上）67人，合計75人，基本情況見表1。其中：碩士以上占比 81.3%（61/75） ，整體文化程度較高；專業技術水平較高，高級職稱占比 89.3%（67/75） ：平均年齡50.8歲，年齡結構偏大。根據公立醫院戰略地圖，G醫院中高層管理隊伍具備較高的專業理論與技術水平，需著重強化戰略思維，促進管理能力提升。

表1G醫院中高層管理人員基本情況

2.2.2制訂培訓方案

基于公立醫院戰略地圖及相關調查研究，G醫院構建了中高層管理人員培訓體系，包含常規培訓與全體集中培訓。常規培訓包括現代法規政策、學科發展及專業理論等，根據具體的培訓內容及實際需求，由醫務、護理及科教等相關部門具體組織實施。全體集中培訓著眼于潛在領導力開發，傳授最新的管理思維和理念，由組織人事科制訂培訓計劃并組織實施，每兩年組織一次，每次持續時間約6個月。

為了有效提高醫院管理水平，根據戰略地圖研究結果，G醫院邀請復旦大學管理學院相關人員個性化定制集中培訓方案，要求涵蓋醫院創新發展、系統思考能力、管理溝通技巧、人力資源管理、改善患者體驗、智慧醫療及醫院品牌建設等7個培訓專題。于2024年7月—11月，利用周末時間，采用主題授課、現場互動、案例分析、情景模擬、小組討論和角色扮演等形式對全體中高層管理人員開展培訓，共48學時，見表2。

2.2.3效果評價

為了進一步完善培訓體系，通過問卷調查的方式對G醫院全體中高層管理人員進行滿意度評價。共發放問卷75份，回收66份，回收率為88. 0% 。結果顯示： 98.48% （65/66）的培訓人員認為培訓內容及授課方式適合自己； 13.64%（9/ 66）的人員認為培訓時長一般，培訓周期較長，容易產生疲倦，建議縮短培訓周期。

根據柯氏四級評估模型，將培訓評估劃分為四個層次，分別是反應評估層、學習評估層、行為評估層、成果評估層。G醫院此次中高層管理人員培訓周期較長，培訓過程中所有學時的平均出勤率為 88.4% ，參與度明顯高于傳統培訓模式。問卷調查于開始培訓5個月后進行，調查結果顯示， 87.88%（58/66） 的培訓人員表示已將培訓帶來的改變應用于工作實踐， 81.82%（54/66） 培訓人員獲得了 新理論、新知識， 72.73%（48/66） 培訓人員理順了一些模糊的概念，獲得了新的認知， .59.09%（39/66） 培訓人員增加了跟同事的相互了解，強化了團隊意識。此次培訓對下半年工作績效的提升產生了積極的影響，分娩人次較上半年提高 10.7% ，出院人次提高 5.7% ，手術人次提高 8.9% ，四級手術占比由 9.2% 提高到 10.3% ，基本達到了培訓內容實用、形式有效和學員滿意的目標。

表2G醫院中高層管理人員培訓課程

3 討論

3.1以目標為導向，建立公立醫院管理人員培訓長效機制

醫院應立足長遠發展，建立健全管理人員培訓長效機制，主要體現在三個方面。一是明確培訓的系統性與目的性，將培訓活動納人醫院整體戰略規劃中，根據公立醫院發展階段，設計有針對性的培訓內容，確保培訓方案與實際需求相匹配。二是注重培訓與實踐的融合統一，持續關注培訓后管理干部反應層、學習層、行為層和成果層的變化。本研究僅從反應層進行了滿意度評價，行為與成果層面的評估，如個人發展、科室運營及醫院績效改變往往需要較長時間的積累，仍需進行長期追蹤后評估。三是完善培訓的激勵機制，將培訓情況與職務普升、績效考核等掛鉤，形成一定的激勵和約束，確保培訓活動的長期實踐和醫院績效的提升。

3.2 強化公立醫院管理人才高階思維能力培養

由于醫療行業的特殊性，對于醫院管理者而言，醫療技術決定一切，醫療質量安全意識深人人心，特別是臨床醫技科室的技術型管理者仍然更熱衷于參加臨床與科研相關的培訓內容，對現代醫院管理內涵缺乏充分的認識。盡管國家與地方衛生健康行政部門已逐步加大對公立醫院院級領導職業化培訓的力度，但對醫院中層管理人員或醫院自身開展的現代化管理培訓仍然缺乏[4]。高階思維能力是指管理者在面對復雜問題時，能夠運用分析、綜合、評價、創造等高級認知技能，形成深刻、全面、系統的解決方案的能力[13]。當前醫改已進入了攻堅克難的關鍵時期，醫院中高層管理干部作為改革謀求新突破的重要力量，需轉變認識，強化自身高階思維能力培養，以適應現代醫院管理對人才素質提出的新要求。

3.3 注重公立醫院頂層設計，動態調整戰略地圖

公立醫院頂層設計決定著醫院的醫療服務質量、患者滿意度、運營效率及長期高質量發展。本研究借助戰略地圖這一管理工具，通過對公立醫院的戰略分析，逐層分解到行動方案，在具體層面追求戰略共識的過程中明確了培訓需求，并通過構建培訓體系在行動上實現了戰略連貫。實際工作中，政策變動、經濟壓力及技術進步等都在不斷重塑醫療服務方式、影響戰略發展方向，這就需要因地制宜、實時動態調整戰略地圖。一是公立醫院應密切關注政策、市場及技術等方面的變化，定期開展公立醫院戰略地圖分析，對醫院發展進行有形資產及無形資產評估，體現頂層設計的科學性。二是制訂針對性調整戰略，堅持三個統一，即與醫改和發展相統一，與醫院總體發展目標相統一，與科室管理實踐相統一，體現頂層設計的高效性。三是制訂具體的行動方案，明確責任人和時間節點，建立有效監控機制，并持續跟蹤與反饋，體現頂層設計的務實性。

參考文獻

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通信作者：

張平：上海交通大學醫學院附屬國際和平

婦幼保健院組織人事科主任

E-mail：shping1216@163.com

收稿日期：2025—01—24修回日期：2025—03-04本文編輯：劉蘭輝