淺談民營集團型企業資金管理

顏君誼

摘要：隨著社會經濟不斷發展，民營企業經營范圍與過去相比已經有所擴大，有的已經跨入集團型的管理。財務管理是企業管理重要組成部分，資金管理又是財務管理核心，如何優化資金管理，加強企業資金管理與控制能力，增強企業核心競爭力，已經成為企業不容忽略的問題。本文以X民營企業集團為例，通過對X集團資金管理現狀進行分析，提出加強X集團資金集中管理的對策及建議。同時，只有通過加強資金管控，充分發揮資金在母子公司之間的紐帶作用，達到財務管理和企業管理的作用，才能為集團化管理打下堅實基礎。

關鍵詞：民營集團；資金管理；集中管理；集團化

集團型的企業，顧名思義是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯結紐帶，以集團章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產、經營機構的大型公司。民營企業，從廣義上看，民營只與國有獨資企業相對，即非國有獨資企業均為民營企業。

背景：某民營集團屬農業產業化國家重點龍頭企業，公司成立近20年，主營業務范圍為休閑食品。公司全國范圍內下設15個生產基地，占地2000多畝，建筑面積達100萬平方米，屬于大中型的民營企業集團。公司在成長過程中，主抓生產銷售，在財務管理方面略顯忽略。公司信用政策為：上游供應商給予1到3個月賬期，下游經銷商先款后貨，靠著這黃金守則，在過去近20年間，公司快速增長，同時也帶來了極為豐富經營現金流量。在民營和集團這兩個維度的定義下，略窺出其擁有一些民營和集團組織的通?。航M織架構不明確，管理不規范，機制不完善，文化底蘊不深，人員素質參差不齊，機構龐大，部門內耗突顯，某些特殊領域容易因習慣被隱匿起來，滋生腐敗。

一、在上述背景中，企業集團資金管理中存在的問題

（一）資金分散管理，效率低下，集中管理和分散管理矛盾凸顯

當民營企業僅有單一實體，基本能有某類財務管控流程，但當組織開始龐大，在流程制度還不完善時候，集權和分權的矛盾就突顯出來了。子公司出于擴大當地影響力，傾向于占有更多的資金，或者多報需求，巧設名目，多頭開戶，資金理財和發放貸款等等。而總公司往往傾向于集中資源，統籌調配，集中把控，統一調度。同時，民營企業下設子公司往往是實行某位股東負責制，這種矛盾更多體現了股東與股東之間的協調，大家傾向于口頭約定，缺乏將這些問題制度化，流程化。這種協調的后果：各公司都有閑錢，資金“遍地開花”，大量閑置；同時整個集團內部資金配置不平衡，合并報表上形成存款、貸款雙高，即大量的庫存現金，同時有大量的短期借款，利息支出費用高，企業負擔加大。

（二）“人治”引發的內部控制缺失，導致腐敗和利益輸送

民營企業資金崗位人員設置，往往以信任為基礎，缺乏制度約束和崗位分級管理意識。實踐中常見如出納由公司某股東近親屬擔任，單人單線管理，出納人員直接對老板負責，這樣易導致財務審批制度形同虛設，資金鏈運作凌駕于財務內控之上。同樣，缺乏崗位管理和績效考核制度，資金操作崗位人員資金劃撥的隨意性大和浪費嚴重，易導致腐敗，予權謀私。

（三）資金管理沒有體現資金管理內在價值

民營企業對現金管理往往膚淺的停留在“看住錢”，只是賬上實存的現金進行管理。沒有充分利用資金管理，財務報表分析，沒有充分考慮整個營運現金的時間成本，效益和機會成本，沒有激發資金管理功能，沒能推動和引導整個財務管理和營運活動管理。

（四）歸集的資金，無形中催化了投資的傾向，導致重心轉移

大多數民營制造型企業成長道路一般比較艱辛，原始積累也充滿了各種不易。從經營者個人角度來說，大多懷有突破，更新變革需求。但近些年來實體經濟數據下滑趨勢明顯，唯獨金融資本市場各種投資概念風生水起：產融結合，P2P，互聯網+，等等都是異軍突起，市場無形的手引導資金加快脫離實體，大力進軍股市，樓市。。。這種氛圍下，一個民營企業集團，在沒有做好投資規劃情況下，很容易跟風投資，從而導致資金鏈斷裂，企業陷入被動狀態。

二、針對以上的情況，本文也提出幾點管控建議

（一）加強資金的集中管理

無論是站在集團整體角度，還是站在成員企業立場，都必須以實現企業價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標。集中管理是指將集團內資金管理決策權，包括籌融資和擔保管理，賬戶管理權，資金運作權，資金調配權，資金使用權及資金理財等一系列的相關權限，絕大部分由集團公司統一管理。具體可以從幾個方面入手：A 集中籌資和融資權利，集團公司對授信、融資和擔保統一管理B 賬戶集中管理，各所屬成員單位的開戶、變更、銷戶納入統一管理C資金余額集中結算和管理，通過資金集中管理平臺，成員單位的資金都集中統一調度，使用，運作，管理D統一風險管理，由集團公司統一組織集團資金計劃，風險分析，風險預警工作，從而實現資金風險的統一決策和風險處理，有效控制企業集團的整體風險。

（二）加強流程和制度管理，建立分級授權制度

A 實踐中應當杜絕由一個人單獨操作網銀付款，建立網銀制單和審批二級授權。B嚴格執行付款審批流程，對大額款項的支付必須堅持集體決策原則。C對結余資金理財存款，在堅持安全穩健原則下，必須進行科學的論證和評價，專人專崗跟蹤，定期反饋。D關鍵崗位設置和流程設計，必須符合內控控制原則：設計有效，運行有效，不相容職位分離，避免單一集權。

（三）加強指標分析，進行績效管理，業績評價，避免資金閑置和浪費

資金自身的價值其實就是貨幣的時間價值，提高資金價值，這應該從兩方面考量：1.從財務管理鏈條來講，提高資金周轉速度，降低庫存和應收賬款的資金占用成本，更多的利用供應商無息額度，提高資金使用效益，同時保持合理的現金儲備流量，節約有息資金的支出。2.做好閑置資金的管理。在保持合理的彈性的范圍內，企業應對閑置資金的進行集中管理，根據資金預算，資金計劃，做好長中短期的資金理財配置，既能合理保證經營活動需要，又能為企業創造額外收益。

（四）對投資項目進行充分論證，投資回收

投資項目評估的準則在于投資項目是否能夠為股東及企業創造財富。這兒主要還是考慮跟財務資金流相關的評估。好的投資項目往往需要經長期的投入才能回收，企業在制定投資計劃時候，需要慎重的考慮未來整個資金層面面臨的壓力和風險，包括未來能籌資的資金規模，銀企合作關系，國家對資金流動性的控制，防止出現資金斷流情況。企業管理者可以根據財務的資產負債表，利潤表，現金流量表上的數據得到與企業現金流量、投資和籌資變動等有關的重要財務信息，可以選用不同的財務指標來反映企業長短中期的經營狀況、盈利能力、近期和遠期償債能力等，在數據基礎上，做出財務投資計劃。

三、結束

資金管理在企業財務管理中處于核心地位，它在企業生產經營管理活動中，可以說無處不在，滲透到企業的各個方面，貫穿著企業生產經營管理活動的全過程，其管理成效如何，直接影響到企業的興衰存亡。在集團企業，特別對于層次復雜、龐大的企業集團而言，更需要提高資金管理水平。只有加強資金制度建設，充分發揮資金在母子公司之間的紐帶作用，才能進一步為實現財務管理目標，才能為集團化管理打下堅實基礎，最終實現企業價值最大化。

參考文獻：

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（作者單位：福建省晉江福源食品有限公司）