對我國信托業的組織結構研究(下)

三、部門結構和業務調整

(一)我國信托業的傳統組織結構及其缺陷

管理結構可以說是現代企業的決策和指揮系統，而部門結構則是具體的實施執行系統。部門結構其實要解決的是職能部門的劃分和設置問題。現代企業不管采取何種組織結構，其職能部門都由三大系統構成：人事和行政系統、計劃和財務系統、業務系統，信托投資公司作為現代的金融企業也不例外。實踐中，我國信托投資公司長期以來采取的組織結構，一般如圖1所示。

從圖1可以看出，我國信托投資公司傳統的組織結構基本上是按照職能來劃分部門的，其業務部門集中地反映了信托業與銀行業、證券業、實業混業經營，信托業名不符實以及內控制度不健全的歷史特點。計劃資金部負責吸收規定范圍的存款、籌措資金等事務，信貸部負責貸款的發放和回收等，投資部進行實業投資，證券部從事證券承銷、經紀等券商業務，國際業務部經營經批準的外匯業務。信托業歷史上形成的混業經營模式，當前正面臨改革和調整。改革后的信托投資公司要實行嚴格的分業經營、分業管理，不再經營銀行存款業務，不再直接從事證券業務，其業務要轉向規范的信托業務，成為真正受托理財的金融機構。顯然，我國信托投資公司傳統上以混業經營為基礎進行劃分的職能部門，無法適應業務調整后信托業的經營管理，需要根據信托業務的特點和運作方式，進行重新組合。

雖然信托業在我國已有20年的發展歷程，但是，其作為受托理財的金融機構的地位才剛剛確立，真正信托業務的經營才剛剛開始。無論是人民群眾，還是監管人員，抑或是業內人士，對信托的內涵和運作機理都有待于深入學習和全面掌握。因此，如何設計一套符合信托業務操作需要的組織結構，還是一個嶄新的課題。這里，不妨先讓我們看一看信托業高度發達的美國的做法。

(二)一個例子：美國信托部的組織結構

由于美國信托業和銀行業采取的是內部業務分開方式實行分業經營，而不是采取禁業或機構分設的方式實行分業經營，因此，在美國，經營信托業務的機構主要是銀行的信托部和信托公司的信托部。信托部的組織結構按分工方式大致有2種類型：一是按職能分工的組織結構；二是按市場(服務)分工的組織結構①。圖2是一副典型的按職能分工的信托部組織結構圖。信托部按其主要職能分為四大部門：市場開發部、信托管理部、信托經營部和輔助事務部。市場開發部(MarketingandBusinessDevelopmentUnits)負責研究開發并銷售新的信托業務。信托管理部(AdministrativeUnits)負責管理具體的信托事務，主要是運用信托文件和法律授予的權力，承擔信托條款規定的責任，履行信托機構對客戶的義務。信托經營部(OperationsUnits)負責與信托業務有關的會計核算、報表制作、金庫管理、保管、收入和費用的收取以及有關的行政事務。輔助事務部(SupportUnits)是提供各種輔助性專業服務的部門，主要是為信托管理部采取合理的方式履行其職責提供各種必要的專業服務，如準備納稅申報表、提供法律服務、對信托資金的投資和諸如不動產、企業、礦山、油田、農場、牧場等特殊形態信托財產的管理提供專業服務，等等。每個職能部門都由部門執行經理直接負責具體業務，其規模大小和是否需要作進一步劃分，則完全取決于信托機構的大小和信托業務的發展狀況。在職能部門之上的是信托部主任，他是信托部全部業務的領導，負責信托部的日常經營工作，管理各職能部門，任免和監督信托部的高級職員。信托部主任直接對銀行或信托公司的總經理負責，向其報告工作和取得請示。值得一提的是，美國信托部組織結構中，在信托部主任和各職能部門之間還設有一套非常設的委員會系統，對信托部業務經營管理中的一些重大事項進行審查、復核、檢查和監督，如信托投資委員會、信托管理委員會、不動產委員會、證券交易委員會等。各委員會通常由信托部主任、主要職能部門負責人以及有關高級職員組成，目的是為了保證公司受托人能夠集體決策，防止集權造成決策失誤和權力濫用。至于信托部需要設立多少委員會，為什么設立委員會，完全取決于信托部的規模和復雜程度。

在美國，傳統的信托部組織結構基本上是按職能進行部門劃分和設置的，現在仍有許多信托機構采取這一組織類型。按職能分工的組織結構，其優點是各部門按職能不同嚴格劃開，專業實力雄厚，有利于作出正確決策，信托財產能得到較好的管理、運用。其缺點是由于某種信托財產的處理常常涉及多個部門，因此部門之間的協調難度較大，容易造成人力、時間上的浪費，甚至給客戶和信托部造成不必要的損失。為了克服這一組織類型的缺點，適應西方社會日益迅猛發展的信托需求，一些大的信托機構開始采取按市場(服務)分工的組織結構。

圖3給出了一副典型的按市場分工的組織結構圖。如圖所示，在按市場分工的組織類型中，信托部的職能部門主要按信托市場上的服務品種劃分為兩大類：機構服務部和個人服務部。另外，將人事、財務和不動產管理等職能單獨劃出成立獨立的綜合管理部。機構服務部以機構為服務對象，主要提供公司信托、雇員受益信托、公益信托和機構投資管理等服務，個人服務部則以個人為服務對象，提供個人信托(包括生前信托和遺囑信托)、遺產管理、監護、財產代理等服務。機構服務部和個人服務部內部各自再按基本職能設置相應機構和人員，如市場開發部門、信托管理部門、信托經營部門、輔助事務部門等。這樣，任何一類服務對象的信托財產都是在一個部內得到管理、處分，使得該部的業務人員對客戶能夠充分了解，提高業務效率，從而避免了按職能分工組織結構所存在的多部門間的協調問題。但是，按市場分工的組織結構也有不足之處。由于按服務對象分工，相同的職能在不同的部內都要設置，會造成專業人員的分散和費用的提高。

實際上，并沒有十全十美的組織結構。信托部到底采取何種類型的組織結構，完全取決于其業務量的大小、信托服務的性質、人員素質以及管理水平等因素。實踐中，也不存在純粹的按職能分工的組織結構或按市場分工的組織結構，差不多都根據自身的情況進行了程度不同的修正或者綜合，以最大限度地緩解業務職能和服務對象之間的矛盾。因此，近年來，美國也出現了所謂“綜合分類的組織結構”，其特點是既采納按市場分類的方法，又把職能比較重要的部門分列出來成立獨立的部①。(三)啟示與構想美國的實踐對于改革后我國信托業組織結構的設計具有重要的借鑒價值。但是，無論是在信托歷史、信托觀念，還是在信托需求、信托市場等方面，中美都存在巨大差距。美國信托部的組織結構設計對我國并不全然適用。借鑒國外的有益經驗，結合實際情況，對改革后我國信托投資公司的組織結構設計，我們提出以下構想：1.結構類型的選擇。雖然美國許多信托部采取了按市場分工的組織結構，但它只適用于那些信托業務量大、信托服務面廣、專業人員眾多的機構，對中小型信托機構并不適合。由于信托在我國才開始推行，信托觀念又不普及，雖然潛在的信托市場十分巨大，但短期內難以變成現實的市場，信托業務的開拓和發展尚需假以時日，目前的信托投資公司多是力求生存，加上受經濟發展程度的制約，任何一家信托投資公司擁有的專業人員都非常有限，因此，按市場分工的組織結構顯然不適合我國目前的信托投資公司，按職能分工的組織結構則較切合實際，不僅可以節省人才和費用，還可以提高專業管理服務水平。這對于我國信托投資公司勵精圖治、重整信譽尤其重要。

2.職能部門的劃分。整頓改革后保留的信托投資公司脫胎于歷史上“混業經營”的信托投資公司，有大量的存量業務需要逐步消化；同時，其自有資金也需要加以運用。因此，我國信托投資公司職能部門的劃分，雖然主要是要適應增量業務即信托業務的需要，但是，也要照顧到存量業務的消化和自營業務的開展。據此，按照職能分工的原則，可以將我國信托投資公司的主要職能部門劃分為7個：(1)綜合部。負責辦公、后勤等行政事務，員工聘任、培訓等人事工作。鑒于法律、稅收等輔助事務為各業務部門共同需要，但無必要獨立成部，因此，也可納入綜合部的職能范圍。

(2)財務部。負責信托業務和自營業務的會計核算、報表制作、財務分析等工作。上述事務也屬于綜合事務，但因其特別重要而且工作量極大，故獨立成部。

(3)市場開發部。負責信托市場的研究開發、信托品種的設計以及信托業務的銷售等工作。

(4)信托管理部。負責履行信托條款、管理信托事務，具體包括信托財產的保管、管理、處分，信托利益的收取、分配，信托終了時信托財產的分配等事項。該部也負責遺產管理、財產代理等類似于信托的業務。如有需要，信托管理部內部也可以根據業務品種、服務對象作進一步劃分，如資金信托和財產信托，或者個人信托和機構信托等。如果信托業務量逐步增大，也可以增設信托管理部，如信托管理一部、信托管理二部。

(5)資產管理部。負責歷史上形成的存量貸款資產(包括拆出資金、融資租賃)、投資資產(包括房地產)的管理以及自有資金的運用。

(6)信貸分析部。負責信貸市場的調查分析、貸款(包括信托資金的貸款和自有資金的貸款)對象的資信評估以及貸款項目的初步審查等工作。

(7)投資分析部。負責投資(實業投資和證券投資)市場的調查分析，投資(包括信托資金的投資和自有資金的投資)項目的評估與初步審查，證券投資分析以及證券投資組合的設計與管理等。

3.委員會系統。美國信托部組織結構中一個十分有趣的現象是，在信托部主任和職能部門之間設立了許多委員會，目的是為了保證重大事項的集體決策。這種委員會系統非常值得我們借鑒，對管理人員授權過度又缺乏約束監督機制，是我國信托業歷史發展過程中一個沉重的教訓，在總經理之下、職能部門之上建立一套集體決策的委員會體系，正是防范集權的一個良方。委員會是非常設的集體決策機構，應當由總經理、副總經理、有關職能部門負責人和高級管理人員、有關方面的專家組成，應當鼓勵公司董事會成員參加各種委員會。信托投資公司可以根據實際需要，決定設立什么委員會和設立多少委員會，從目前情況看，我國信托投資公司最需要以下幾種委員會：(1)信貸審查委員會。由總經理以及信托管理部、資產管理部、信貸分析部負責人和有關高級職員、專家組成，負責制定信貸政策、審核重大信貸項目、定期檢查信貸質量等事項。

(2)投資審查委員會。由總經理以及信托管理部、資產管理部、投資分析部負責人和有關高級職員、專家組成，負責制定投資政策、審核重大投資項目、審核大宗證券投資以及證券投資組合、審定證券經紀商、定期檢查信托賬戶并為這些賬戶進行投資選擇等等。

(3)規則委員會。由總經理以及各職能部門負責人和有關專業人士組成，負責制定、修改和審查公司各項管理規章、業務規則和控制制度等事項。

4.專家系統。一個成功的、信譽卓著的信托機構與其專門系統的支持是分不開的。從美國信托部組織結構中可以看到，信托業務的經營過程離不開各種各樣的專家，其輔助事務部更可以說是一個專家云集之地。我國信托投資公司要真正樹立起受托理財的社會形象，也必須要有一支精通理財業務及其輔助服務的專家隊伍。但實際上，受制于專家資源有限性和管理成本的約束，短期內多數信托投資公司都難以在內部擁有各種全職的專業人士。為了解決這一矛盾，信托投資公司在設置部門、配備人員時，可以考慮用兩種方式加以緩解：一種方法是由內部的“多面手”身兼數職，充當部分專業人士角色，比如，由精通稅務的法律或財務人員提供稅務服務；又如，由懂得法律的信托管理人員提供法律服務。另一種方法是在需要有關專業服務時，聘請外部專家，如投資顧問、律師、會計師、稅務師等。

至此，改革后我國信托投資公司組織結構的基本模型可參見圖4。

四、組織結構的有效性

組織結構是否切實可行、富有成效，從運行機制看，應當符合現代組織工作的基本原理。現代管理科學和組織行為學認為，有效的組織工作應遵循的基本原理主要有：目標統一性（組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現）、分工協調、合適的管理寬度（管理人員有效領導其直接下屬的人數限度）、權責一致、統一指揮、集權與分權相結合、精干高效、穩定性與適應性相結合、均衡性（同一級機構、人員在工作量、職權、職責等方面應大致平衡，不宜偏多或偏少）①。從運行結果看，組織結構的有效性則體現在公司的正常運轉上。具體說來，首先是各職能部門充滿活力，高效地完成各自職責和業務范圍內的工作；其次是各職能部門能互相協調，密切配合，減少內耗，組織結構的整體效應得到良好發揮，圓滿地實現公司總的經營目標；再次是組織結構具有較強的適應性，不會因為管理層的變動或者外部局勢動蕩而對公司的正常經營和發展造成重大沖擊②。無論是組織結構的設計和建立，還是組織結構的調整，都要根據上述要求和標準，再結合本公司的具體情況進行。

根據我國信托業20年曲折發展歷程的經驗教訓，我們認為，在重塑我國信托投資公司組織結構時，應當特別注意解決好以下幾方面的問題：（一）合法性問題違法違規經營嚴重是我國信托業歷史上一直沒有得到徹底解決的大問題，由此產生和積累了巨大的風險。這個問題不是個人行為，而是公司行為；也不是單個公司偶一為之，而是整個行業普遍存在的問題。其產生固然與長期以來信托業生存環境的不斷惡化直接相關，但是，與組織結構對違法經營行為的制度性承認與吸納也不無關系。相當一部分信托投資公司在設置職能部門、分配權責時，有意無意地將一些法規禁止或限制從事的業務列入其職能范圍。更有甚者，有的公司管理層竟公然授權下屬部門和人員從事非法金融業務，甚至授權所屬非金融企業以公司名義從事金融業務。結果是事與愿違，大大降低了組織結構的有效性。

有效的組織結構首先必須是合法的結構。組織結構的設計和運行應當在既定的法律、法規和政策框架之下進行。因此，有必要使我國信托投資公司的組織結構及其運行受到法律審查，審查的內容包括：公司管理結構及其權力劃分是否符合法定框架；公司各職能部門尤其業務部門的職責和業務是否有法律、法規或政策上的依據；啟動和維系組織結構運行的各項制度、規則、規章和程序是否符合法律要求。這種法律審查可以由公司內部法律部門或法律服務人員進行，也可以聘請外部律師進行，審查結果應當報董事會。金融監管部門也應將此作為日常監管的一項重要內容。

(二)集權與分權的關系

集權與分權主要是解決公司上下級之間權力分配問題。集權意味著管理權限較多地集中在公司的最高管理層，分權則表示將管理權限適當地分散在公司的中下層①。我國信托投資公司傳統的組織結構并沒有很好解決集權與分權的關系問題。不少公司同時存在高度集權和過度分權的問題。高度集權存在于管理結構之中，過度分權則存在于部門結構之中。如前文所述，許多信托投資公司由于受傳統組織形態的局限，在管理結構中，決策權、執行權和監督權并沒有形成適當的分化和制約關系，這些全局性的管理權限通常是集中于董事長或者總經理一人之手，往往造成獨斷專行，決策失誤，甚至違法犯罪，使公司陷入困境。與此相反，對具體的業務經營權，這些公司又往往授權過度，使部門結構中的業務機構和業務人員擁有幾乎不受限制的業務操作權，又沒有一套行之有效的控制制度，結果往往使公司盲目擴展，債臺高筑，經營難以為繼。現實中，這方面的例子不少，教訓不可謂不深刻。

解決信托業組織結構中的集權與分權問題，要立足于現代企業治理結構的基本精神和金融企業謹慎經營的特殊要求。信托投資公司作為一種現代金融企業，由于規模較大，業務復雜，不能采取高度集權的方式，只能采取分權制。劃分各職能部門、形成公司整體組織框架的過程，其實就是一個分權的過程。但是，金融業的風險特性也不適合過度分權。比較理想的選擇是建立一種以分權為基礎的權力制衡結構，基本框架包括3個層次的制衡：一是管理結構內的法定權力制衡，即股東會、董事會和監事會所構成的決策、執行、監督三大權力分化與制約體系。二是部門結構內的權力制衡，主要表現為業務部門與綜合管理服務部門之間的權力分化與制衡關系。各業務部門分別負責某一種或幾種特定業務的經營，擁有經營方面的決策管理權，而綜合管理服務部門如財務部門、法律部門、投資分析部門等主要工作是為業務部門的經營提供服務，同時卻擁有通過服務對業務部門進行監督和控制的權力。三是董事委員會系統和總經理系統的權力制衡。在現代公司制中，由于所有權和經營權的分離，出現了對擁有獨立經營權的總經理系統進行權力制衡的需要，如前文所述，董事會由于受到自身決策機制的限制，難以對總經理系統進行有效的控制。因此，產生了與總經理系統并列直接隸屬于董事會的董事專門委員會，主要是董事信托委員會和董事信托審計委員會，對總經理系統的具體經營活動進行日常監控。至于上述每個制衡層次權力集中和分散的程度，除了要符合法律框架外，主要是取決于公司自身的各種具體情況，諸如決策的數目、決策的重要性及其影響面、決策審批手續的簡繁等因素。

(三)個人負責與集體決策的關系

以分權為基礎的權力制衡結構主要解決了公司權力在各管理層中的分配問題，并沒有解決權力分配之后如何行使的問題。從權力行使的方式看，又有個人負責制與集體決策制之分。如果某一管理層次中的最高決策權集中在一個人的身上，即為個人負責制；相反，如果某一管理層次中的最高決策權由一個兩人以上的集體來行使，就是集體決策制。實踐中，這個集體通常是一個委員會，委員會正在作為一種集體管理的主要形式而被廣泛采用，因此集體決策制通常也被稱為委員會制①。公司各個管理層次中都存在一個個人負責還是集體負責的問題。

高度的個人負責制是我國信托投資公司傳統組織結構運行中普遍采用的一種決策機制，也是我國傳統企業的一個普遍特點。先是企業決策權集中于行政主管部門領導之手，后是集中于企業的負責人如廠長、經理之手。現實中，多數信托投資公司的董事長、總經理不僅一言九鼎，而且其部門經理在其職責范圍內也往往是一錘定音。雖然個人負責制在理論上具有權力集中、責任明確、行動迅速、效率較高的優點，但個人的知識、經驗和管理能力畢竟有限，難免有考慮不周之處。尤其是像信托投資公司這樣組織規模龐大、業務活動復雜、風險程度高、對知識、技術和經驗有特殊要求的行業，情況更是如此。盡管不少公司主管人員進行決策分析時，也聘請有關專家和智囊機構作為顧問，但這些人終究只有單純的參謀職能，決策權還是在一人之手，并不能從根本上彌補個人負責制的上述缺陷。更堪憂的是，在目前用人機制極不健全的情況下，難以避免公司的權力不落入才德均不勝任職責的人選手中，個人負責制的結果常常是導致專制和濫用職權。實踐中，這方面的例子為數并不少。因此，我國信托投資公司應該利用這一輪改革和整頓的機會，在組織結構重整時，廣泛推行集體決策的委員會制。在上層的管理結構中，必須嚴格按照公司法的要求，完善董事會的集體決策機制，并建立起類似于董事信托委員會的集體決策機構，以完善總經理負責制。在中下層的部門結構中，也應創造條件，建立諸如信貸審查委員會、投資審查委員會之類的集體決策機構，以完善部門經理的決策機制。

其實，委員會管理的優點除了集思廣益、避免權力過于集中外，還有便于部門協調、為下屬提供參與決策機會、加強溝通聯絡、充分代表各方利益等好處。但是，委員會管理需花費較多的金錢和時間在各種各樣的會議上，并且容易出現妥協折中、優柔寡斷，如果不加以控制，就會產生較高的成本，導致效率低下②。這些是在運用委員會制的過程中必須注意并努力加以克服的問題。

（四）內部控制問題

在一般意義上，金融機構的內部控制可以理解為：金融機構為完成既定的工作目標和防范風險而對內部各職能部門及其工作人員從事的業務活動進行風險控制、制度管理和相互制約的方法、措施和程序的總稱③。從金融業的特點看，金融機構內部控制的核心是風險控制。多年來，我國信托投資公司內控制度不健全，主要是指對風險控制不力，特別是對信用風險、市場風險、流動性風險和操作風險長期疏于管理，以至造成大量不良資產，出現支付困難，有的甚至資不抵債。因此，信托業這一輪整頓和改革的一個重要目標，就是要建立、健全以風險性控制為核心的信托業內部控制制度。這就要求信托業組織結構的設計和調整必須充分考慮到這一因素，能夠滿足加強內部控制的需要。

由于有效的內部控制必須覆蓋機構所有的部門和崗位，滲透到各項業務過程和各個操作環節，不能留有任何死角，因此，內部控制的需要會對組織結構產生廣泛而深遠的影響。一般說來，內部控制的基本內容包括4個方面：一是恰當的職能分離，對容易發生風險的業務環節實行有關職能的分離。比如，業務經營與賬務處理相分離、信用的受理發放與審查相分離、有價證券和重要空白憑證的保管與使用相分離、信托業務經營與自營業務經營相分離，等等。二是雙人原則，對重要崗位如資金交易、信貸管理、財務會計等，要實行雙人、雙職、雙責，對相關活動進行交叉核對并由雙人簽字。三是獨立審計，對公司整個業務活動的合規性、風險性和安全性以及對內部控制系統的完善程度、有效性和效率進行獨立地檢查和評價。四是完善的程序。顯然，信托投資公司在設計和調整自己組織結構的時候，必須界定相應的職能、設置相應部門、配備相應人員并建立相應的運作機制，才能滿足金融機構內部控制的基本要求。其實，前文已經討論過的組織結構的合法性、集權與分權的關系、個人負責制與集體決策制的關系等問題均內含了信托投資公司內部控制的要求。