爭取股東價值的持續(xù)增長

編者按市場競爭的日益加劇，不斷侵蝕著企業(yè)的盈利能力，如何實現(xiàn)利潤最大化成為經(jīng)營管理中的頭等大事。針對這種情況，美國美智管理咨詢公司的資深專家兼副總裁阿德瑞恩丁·斯拉沃茨基、戴維丁·莫里森根據(jù)自己的實際工作經(jīng)驗，以大量案例分析為基礎撰寫了《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》一書，本書被美國《商業(yè)周刊》評為“1998年十大財經(jīng)暢銷書”之一，即將由中信出版社出版發(fā)行。顧名思義，本書的重點內(nèi)容就是要通過現(xiàn)實的案例分析，說明企業(yè)如何在競爭日趨激烈的市場環(huán)境中，通過重建發(fā)展戰(zhàn)略來發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)域，贏得利潤。這也許能為我國的企業(yè)管理層帶來新的思維。本刊特地邀請兩位作者及美智(紐約)管理公司副董事長詹姆斯A·科威勒就《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》一書的主要內(nèi)容作了簡要的闡釋，因此，本文既是一篇書評，同時也是一篇有相對獨立觀點的專業(yè)論文。

戰(zhàn)爭一般是具備最強戰(zhàn)斗力的一方獲勝。動用軍隊的目的是擊退敵人，奪回失去的領土。領土至關重要，可能比軍事威力更重要：如果你是最后一個站著的人，你就是勝利者。即使在對軍官進行戰(zhàn)略培訓的大型計算機模擬戰(zhàn)中，攻城掠地也是核心問題。

越戰(zhàn)戲劇性地證明，軍事策略不能再建立在傳統(tǒng)的游戲規(guī)則之上了。盡管擁有絕對的火力和軍隊數(shù)量的優(yōu)勢，美國和南越的軍隊卻不能戰(zhàn)勝北越。北越由于對地形、當?shù)刭Y源和民眾心理更加了解，目標非常清楚。在吸取越南戰(zhàn)爭教訓的基礎上，沙漠風暴成了第一個真正意義上的現(xiàn)代戰(zhàn)爭。美國和它的盟國，盡管投入的兵力較少，卻能利用先進的技術———從衛(wèi)星到精確制導炸彈———為指揮官提供多種類的、高質(zhì)量的信息。這使得他們能夠指揮一場復雜的、精心設計的、全方位的戰(zhàn)爭，從而改寫了軍事戰(zhàn)略的規(guī)則。

這些新規(guī)則要求保守的老一代指揮官向新的思維方式轉變：———戰(zhàn)爭觀從靜態(tài)轉變?yōu)閯討B(tài)，預先考慮好以后幾步的戰(zhàn)略已經(jīng)不再是可有可無的，而是一種必須。

———從單純依靠軍隊數(shù)量，在有限的幾個戰(zhàn)線發(fā)動戰(zhàn)爭的作戰(zhàn)手段轉變?yōu)橥瑫r在多個戰(zhàn)場作戰(zhàn)，每個戰(zhàn)場使用不同的混合部隊、大炮和空中力量。

———從簡單的注重于領土目標，轉變?yōu)閷?zhàn)爭的取勝給予更加精細和高級的定義。

因此，軍事戰(zhàn)略在變得更加重要的同時也變得更有難度。

我們目前正處在重建商業(yè)戰(zhàn)略的角色和要求的階段，其意義與軍事戰(zhàn)略的重建一樣深遠。有能力的領導者，如通用電器的杰克·韋爾奇，微軟的比爾·蓋茨，可口可樂已故的羅伯特·高士樂，已經(jīng)掌握了新的戰(zhàn)略規(guī)則，他們?yōu)樽约旱墓蓶|和雇員贏得了巨大的成功。

當戰(zhàn)略不起作用的時候也許很難讓人相信，在二戰(zhàn)結束后的相當一段時期內(nèi)，顧客和市場戰(zhàn)略失靈了。在20世紀50年代和60年代初期，消費者的需求經(jīng)常超過生產(chǎn)能力，由此導致的高增長率達到了全面啟動經(jīng)濟的作用(liftedallboats)，美國經(jīng)濟更是如此。美國經(jīng)濟在此期間具有相當強的競爭優(yōu)勢。此外，美國在此期間加強了立法、全球貿(mào)易管制和完全的貿(mào)易保護措施，創(chuàng)造了相對平穩(wěn)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在這種環(huán)境中，大企業(yè)享有壟斷權。

60年代以后，“只要你生產(chǎn)，顧客就會來”的神話已不存在，取而代之的是更加嚴格的商業(yè)思維。這一階段占統(tǒng)治地位的戰(zhàn)略方案以組織經(jīng)濟學(organizationeconomics)為中心，即改善組織結構和提高指揮控制功能。

隨著70年代的到來，供給和需求趨于平衡，焦點再次改變了。以經(jīng)驗曲線和“五力模型(fiveforcesmodel)”為例，商業(yè)思維的核心集中在確定和建立結構優(yōu)勢上，這種轉變建立在對相對供給學說(relativesupplyeconomics)的嚴格理解基礎上。

在80年代早期，全球競爭、新成立的公司和活躍的股東推動了又一次轉變，即向效率經(jīng)濟學(efficiencyeconomics)的轉變。這種轉變在某種程度上延續(xù)到今天。縮小規(guī)模和重組成為企業(yè)的主基調(diào)，調(diào)整資產(chǎn)負債表和收入報告成為管理者考慮的核心問題。

在這些時期，戰(zhàn)略思維具有范圍小而且深奧的特點，只有少數(shù)公司員工采用，而且在很大程度上也是受經(jīng)營驅動的：我們?nèi)绾瓮ㄟ^創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟來降低成本?怎樣使資產(chǎn)在各單位間達到最優(yōu)配置?如何管理企業(yè)的有價證券?在這個世界上，成功的規(guī)則是可以預測的：選定一個高成長性的市場，運用研究和開發(fā)(R＆D)能力開發(fā)高級產(chǎn)品；通過迅速的大量生產(chǎn)，積極擴張生產(chǎn)能力；通過組織強有力的銷售達到較高的市場占有率；利用科學的管理方法———計劃、預算和控制系統(tǒng)———鞏固和提高市場地位；其結果必然是增加收入、創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟、削弱來自外部的競爭———從而增加股東價值。正如傳統(tǒng)戰(zhàn)爭一樣，規(guī)模會贏得一切。

戰(zhàn)略規(guī)則永遠在變化從80年代后期開始，成功的規(guī)則開始變化了。僅僅靠生產(chǎn)規(guī)模和市場份額已不足以導致價值的增長。現(xiàn)在，戰(zhàn)略成功是指公司更好地理解消費者經(jīng)濟學(customereconomics)，并采取相應的行動。90年代，有成長價值的公司是那些可以預測消費者偏好的迅速變化，據(jù)此設計他們的業(yè)務，通過這些充滿活力的變化捕捉機遇的企業(yè)。

讓我們來看一下從1990年到1996年期間，按絕對收入、營業(yè)利潤和股東價值的增長排名前15位的公司(見圖1)，在收入增長排名前15位的公司中，只有2家在價值增長上也名列前茅。只有7家營業(yè)利潤增長最快的公司其價值增長也排在前列。由此可見，最大的已經(jīng)不一定是最好的了。

在我們的研究中，發(fā)現(xiàn)更多的企業(yè)屬于以下3種情況。第一種是沒有收入和市場份額的企業(yè)，其特點是維持沒有利潤的增長。很多大眾電子產(chǎn)品和個人電腦銷售和分銷公司就是典型的例子。第二種是火箭型的企業(yè)，它們的股價在市場上迅速攀升到令人吃驚的高度，然后又急速跌回到原值。網(wǎng)景公司就是一個例子，它是依靠產(chǎn)品的短暫領先發(fā)展起來的，但是卻沒有建立持續(xù)的戰(zhàn)略控制來達到長期發(fā)展的目的。第三類是“資產(chǎn)怪物(assetmonster)”，即那些資產(chǎn)投入力度很大，但不能賺取足夠利潤回報的公司。它們或者是最初選擇的業(yè)務模式存在缺陷，或者是在迅速的變化面前迷失了方向。這些公司發(fā)現(xiàn)，贏得市場份額目標———有時也伴隨利潤的增長———比僅僅賺取可觀的利潤需要更多的固定資產(chǎn)和流動資本。歷史上，大型鋼鐵企業(yè)、計算機和軟件零售商就是例子。一些公用事業(yè)由于放松管制也將迅速加入它們的行列。

我們并不是說這些公司面臨的挑戰(zhàn)是新問題，但它們的問題正在增加，這說明傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方案已經(jīng)不再有效。究竟發(fā)生了什么?由于以下5個方面的悄悄變化，舊有的規(guī)則已被拋棄：———區(qū)域經(jīng)營者的全球化，導致全球范圍內(nèi)的生產(chǎn)過剩、價格壓力和產(chǎn)品商品化程度的提高。

———傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)界限的模糊。成本低廉的替代技術和替代原料的出現(xiàn)，加速了這一趨勢(例如塑料和鋁替代鋼鐵)，增加了消費者選擇的余地，也導致了生產(chǎn)能力的過剩。

———分銷渠道的產(chǎn)業(yè)化。受信息技術、品牌、兼并的推動，改變了從供應商到銷售商的力量平衡。

———企業(yè)家支持系統(tǒng)的興起。種子貸款和中間融資的出現(xiàn)，使新的經(jīng)營模式的出現(xiàn)不再困難。

———信息的普及，造就了更多訓練有素的消費者，增加了價格的透明度并且產(chǎn)生了新的以信息為基礎的競爭性商業(yè)模式，這種商業(yè)模式的本質(zhì)決定了它將完全以消費者為導向。

這些變革的直接影響是，迅速改變顧客的偏好，并且產(chǎn)生了一大批競爭性替代產(chǎn)品(見圖2)。這些變革極大地降低了規(guī)模和市場份額的重要性。比如，資本的增加使取得規(guī)模更加容易。

注：截止1997年底股票市價總值(以1996年計價，單位10億美元)圖3市場價值日益從過時的商業(yè)設計流向可以更好滿足顧客偏好的新商業(yè)設計信息技術使得在很多行業(yè)中以知識、服務為基礎的價值增值，比以產(chǎn)品為中心的因素如成本和產(chǎn)量更為重要。

這些變革的一個副產(chǎn)品，就是價值轉移。其含義是，股東價值從日益過時的商業(yè)設計轉移到其它一些能更好的滿足關鍵顧客偏好的商業(yè)設計。這里所說的商業(yè)設計(BusinessDesigns)，是指公司向顧客提供效用并因此導致股東價值增長的整個系統(tǒng)。在計算機行業(yè)，價值從傳統(tǒng)的綜合性經(jīng)營者，如IBM和數(shù)據(jù)設備公司，轉移到價值鏈中的專業(yè)生產(chǎn)廠商，如英特爾、微軟、Oracle公司和EDS公司(見圖3)。

價值轉移并不是新事物。每當新的商業(yè)設計可以更好地滿足不斷變化的顧客偏好時，價值轉移就會發(fā)生。20年代，價值從福特公司垂直一體化的、單一車型為主的商業(yè)設計轉移到通用汽車公司多種價位的設計。30年代，價值由街角的雜貨店轉移到超級市場。例如西爾斯公司，在上個世紀90年代完成了從零星小店到全國性分類零售商的轉變，到本世紀20年代，它又發(fā)展成為全國性的連鎖店。幾十年來，商業(yè)設計在發(fā)展中不斷進行調(diào)整，在這個過程中創(chuàng)造和毀滅著財富。

價值轉移雖然不是新事物，但發(fā)展步伐卻在加快。在后工業(yè)時代，我們看到價值創(chuàng)造周期，即任何給定的商業(yè)設計的生命周期都在縮短。每一個商業(yè)設計———如果相對于顧客偏好的移動仍然靜止不變———都要經(jīng)歷3個階段的生命周期(見圖4)。在價值流入(valueinflow)階段，一個公司的商業(yè)設計是經(jīng)過良好調(diào)整的，以便適應它所選定的顧客群的偏好，并且又明顯區(qū)別于其競爭對手的商業(yè)設計。在這一階段，它是價值的吸引者，也是價值轉移的受益者。在穩(wěn)定階段，顧客的偏好已經(jīng)開始變化，但尚沒有主要的競爭性替代品出現(xiàn)。商業(yè)設計在這一階段通常會取得好的經(jīng)營成果，但是增長已經(jīng)開始放慢，顧客的開價也降低了。在價值流出(valueoutflow)階段，變化的偏好導致了新的更有吸引力的商業(yè)設計的出現(xiàn)，而原來的商業(yè)設計只能成為價值轉移的犧牲品。

再讓我們來分析一下制藥行業(yè)的情況。25—30年前，一個新的藥物產(chǎn)品的商業(yè)設計預期會有很長的生命。為什么?食品和藥品管理當局的檢驗周期較短，這意味著剩余的專利權期限能夠達到12—15年。另外，未經(jīng)注冊的藥物還處在萌芽階段，要想真正替代它的市場地位，還需要10多年的時間。

到了80年代，藥品的審批越來越復雜，這把專利時效降低至10年，并且未注冊藥物也已發(fā)展成熟。今天，一個著名品牌的制藥商在藥品專利期滿后的9個月里就被未注冊藥物奪取一半的市場份額并不稀奇。一個30年的價值創(chuàng)造周期，就這樣被壓縮為不到10年。

在這個日益活躍的商業(yè)環(huán)境中，最高管理者的角色已經(jīng)發(fā)生了變化。僅僅集中力量保證經(jīng)營的出色是不夠的。為了達到企業(yè)價值的持續(xù)增長，管理者必須回答以下問題：我們現(xiàn)在的商業(yè)設計的生命還剩多久?如何才能創(chuàng)造股東價值?如何盡快抓住這些機遇?盡管企業(yè)成功的標準發(fā)生了很大變化，但是很多公司仍然采用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方法和框架來解決這些新問題。它們依據(jù)對現(xiàn)在情況的簡單外推來制定計劃，而不考慮變化的可能性。它們使用“核心能力”的思想，來確定未來增長的基礎。當其它方面都失敗時，它們就進行重組，以補償由于商業(yè)設計的落后而導致的營業(yè)利潤增長的減慢。

需求：價值持續(xù)增長的新變化為了創(chuàng)造持續(xù)的價值增長，公司應該考慮些什么呢?作為我們目前進行的以價值增長為主題的研究的一部分，我們對幾家成功地實現(xiàn)了股東價值增長的公司進行了研究。這些價值增長的佼佼者———ABB、可口可樂、迪斯尼、通用電氣、英特爾、微軟、施瓦布，SMG(斯沃奇手表制造商)和撒姆電子公司(ThermoElectron)———在過去的20年里合計共創(chuàng)造了7000億美元的價值。這些公司合在一起，比美國股權市場在該期間內(nèi)新創(chuàng)造價值的10％還要多。

我們發(fā)現(xiàn)所有這些佼佼者，在一個我們稱之為價值驅動的商業(yè)設計上都做得很出色。這主要需要3個方面的能力：

———戰(zhàn)略預測：確定未來的“利潤區(qū)”，即企業(yè)可以從消費者那里得到可觀利潤的區(qū)域。確定和占領這些區(qū)域要求準確把握顧客的偏好、經(jīng)濟觀和行為；一個從外到內(nèi)的戰(zhàn)略發(fā)展方案；以及理解這些見解的努力。

———商業(yè)設計：制定企業(yè)發(fā)展藍圖，抓住這些確認的利潤區(qū)。這要求在一些重要方面做出內(nèi)在一致并能相互支持的決定：我們愿意為顧客提供什么樣的服務?必須向它們提供什么?如何抓住為顧客創(chuàng)造的價值中我們應得的部分?在業(yè)務中應該建立什么特色以保護我們的利潤流?在哪些活動上我們應自己做而不是通過外部資源?如何通過組織系統(tǒng)增加成功的可能性?

———價值增長的實現(xiàn)：制定戰(zhàn)略、系統(tǒng)和過程，激勵組織創(chuàng)造新的商業(yè)設計。

這些佼佼者也懂得一個基本的事實：沒有一個企業(yè)的商業(yè)設計可以是一成不變的。保持清醒的頭腦和不斷創(chuàng)新是獲得持續(xù)價值增長的重要因素。這種戰(zhàn)略方法的成效是令人吃驚的。我們將那些市場份額較高，但仍然在使用舊規(guī)則的企業(yè)與價值增長很突出的企業(yè)進行了比較，從1980年至1997年，價值增長突出的企業(yè)股東價值每年增長23.3％，而市場份額領先者的增長率只有7.7％，標準普爾500家公司的增長率為12.3％(見圖5)。

研究還顯示，巨人歌利亞不一定會被大衛(wèi)殺死。通用電氣的故事就是有啟發(fā)性。在1981年，當杰克·韋爾奇接班時，通用電氣的價值為131億美元。通用電氣是一個既生產(chǎn)工業(yè)品也生產(chǎn)消費品的多樣化制造商，產(chǎn)品范圍從燈泡、飛機發(fā)動機、火車機車到合成樹脂。其股東價值與收入之比(即年收入除以市值)是0.5。到1997年，通用電氣成為世界上最有價值的企業(yè)，它的市值達到2396億美元，股東價值與收入之比為2.7(見圖6)。

韋爾奇是如何取得這樣的成績的呢?他不僅努力而且聰明。在過去的16年里，他改造了通用電氣，把它從一個傳統(tǒng)的生產(chǎn)導向型的制造商轉變?yōu)橐粋€服務性企業(yè)。在這個企業(yè)中，產(chǎn)品只是作為向顧客提供的全套方案的一個組成部分。韋爾奇在戰(zhàn)略預測上的能力是非常出眾的；基于對消費者驅動未來利潤區(qū)的理解，他帶領企業(yè)從一個商業(yè)設計走向另一個商業(yè)設計(見圖7)。

韋爾奇在商業(yè)設計和實現(xiàn)價值增長方面的才能影響非常深遠。80年代初，韋爾奇看到，要想占領通用電氣大部分業(yè)務的利潤區(qū)，就要在特定的產(chǎn)品市場中占據(jù)主要份額。因此，他提出要求：在一項業(yè)務領域里，不拿第一就拿第二，否則就退出該領域。隨著80年代中期的到來，通過與客戶公司首席執(zhí)行官的頻繁交流，韋爾奇發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)已經(jīng)開始轉移。日益強大的消費者面對日益激烈的競爭，開始要求廠商降低價格。在這樣的環(huán)境下，如果通用電氣仍然把自己看作是一個制造商，那么即使它處于市場領先地位，它的持續(xù)贏利性和價值增長也將面臨挑戰(zhàn)。雖然好的產(chǎn)品仍然是與顧客建立良好關系的基礎，但新的利潤區(qū)將會產(chǎn)生于全套解決方案、服務和外部資源中。

為了占領為顧客提供解決方案這一新利潤區(qū)，通用電氣想到要超越產(chǎn)品本身，著眼于消費者使用產(chǎn)品的整個經(jīng)濟過程。利用產(chǎn)品和生產(chǎn)方面的知識，使客戶的經(jīng)濟系統(tǒng)達到最優(yōu)，是解決利潤下降的關鍵。韋爾奇加強了通用電氣資本服務公司(GECapitalServices)的作用，向自己和其他公司的客戶提供融資服務。到了1995年，通過收購和自身的發(fā)展，通用電氣資本服務公司的資產(chǎn)達到了1860億美元，其規(guī)模與美國第三大銀行旗鼓相當。同時，韋爾奇還擴展了通用電氣的維修和外部資源業(yè)務。這些舉措對于向顧客提供完整的解決方案非常重要。這些創(chuàng)新的成效非常顯著，這可以從通用電氣公司與聯(lián)合技術公司(UnitedTechnologies)的對比中看出———聯(lián)合技術公司也是一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)，它本可以做出與通用電氣公司相同的抉擇，但它沒有。從1981年至今，通用電氣的股東價值每年增長19.9％，而聯(lián)合技術公司只有13.5％。更重要的是，通用電氣的商業(yè)設計能力為它贏得了更高的股東價值與收入之比(見圖8)。

在新的規(guī)則下生存我們關于主要價值創(chuàng)造者的研究，為企業(yè)領導者提供了重要的經(jīng)驗。要想在今天的市場上獲得持續(xù)的價值增長，必須實現(xiàn)四個轉變：———由“從內(nèi)到外”轉變?yōu)椤皬耐獾絻?nèi)”。了解消費者是建立有效戰(zhàn)略的基石，隨著商業(yè)設計生命周期的縮短，成功的戰(zhàn)略不應再建立在過去的核心能力之上了。

———從追求收入轉為追求利潤。全面發(fā)展并不總是好的。有時，針對顧客的選擇采用一個更加集中經(jīng)營的方案，企業(yè)的規(guī)模或許會縮小，但它的贏利性和價值會更高。

———從產(chǎn)品和技術轉向商業(yè)設計。良好的產(chǎn)品和技術已經(jīng)不足以保證企業(yè)成功。企業(yè)必須采用標準化的綜合商業(yè)設計，以給顧客帶來具有競爭優(yōu)勢的效用。

———從市場份額轉向價值份額。規(guī)模仍然是重要的，但衡量規(guī)模的尺度變化了。企業(yè)領導者必須建立這樣一種戰(zhàn)略，它不僅能夠創(chuàng)造股東價值，而且也能夠使企業(yè)抓住本領域內(nèi)日益增加的那部分市場份額。

消費者和行業(yè)的迅速變化，要求我們放棄傳統(tǒng)的計劃和戰(zhàn)略方案，對過去情況進行簡單的外推已不再奏效。要想成功，企業(yè)領導者必須以“從外部到內(nèi)部”的角度來做出現(xiàn)有投資的決策，這樣供應商才可以從消費者身上獲取未來的利潤。正如海灣戰(zhàn)爭中的指揮官一樣，他們采用了不同以往的作戰(zhàn)方法，但卻達到了毀滅更多軍事力量的目的。企業(yè)的領導者———至少是那些渴望成功的企業(yè)領導者———也應接受新的商業(yè)戰(zhàn)略模式。

(莊磊譯劉文軍校)