論商業銀行的經營目標和經營策略

商業銀行的經營目標是商業銀行組織各項經營管理活動所要達到的根本目的，經營策略指商業銀行在具體金融環境下開展經營活動的方式方法。經營目標決定著經營策略的基本方向，經營策略的實施影響著經營目標的實現程度，商業銀行的經營管理應當以經營目標為核心，通過分析內外部金融環境和各項銀行業務的特點制定經營策略，力爭實現經營目標和經營策略的協調一致。

一、經營目標的界定

在市場機制占主導地位的環境下，任何企業都會自發地以追求最大利潤為宗旨，因此一些人往往把企業經營目標界定為利潤最大化，其實這種觀點會誤導企業的經營管理活動，導致企業行為短期化，促使企業從事高風險項目，造成與企業宗旨相違背的結果。就商業銀行而言，實現資金流動性、安全性和盈利性的協調一致是經營管理的原則，如果銀行只注重盈利性而忽視流動性和安全性，必然會出現支付困難或資產質量問題，最終陷入困境。商業銀行在為客戶提供金融服務的過程中，同時給股東帶來風險和收益。西方企業管理實踐證明：風險和收益是對立體，收益期望越高，風險也就越大，風險越小，大收益的可能性也越低。(筆者想強調，通常所說的“高風險、高收益”并不合理，易誤導人們，導致風險意識淡化。)按照古典理論，銀行的經營目標是在股東愿意承受的風險范圍和程度內，實現股東收益的最大化。依據此理論，商業銀行的經營目標應該是進行風險和收益的權衡，實現風險有效控制下的收益最大化。

二、分層次目標下的經營策略

商業銀行的經營目標具有層次性，即可按一定標準劃分為若干層次，如按時間序列可分為短期目標、中期目標和長期目標；按組織結構可分為部門目標、支行目標、分行目標、總行目標和全行目標等。商業銀行制定各項業務的經營策略時，應該以經營目標為出發點。按照這種思路，將經營目標按商業銀行經營管理的內容進行層次劃分，即分為資產業務目標、存款業務目標和綜合管理目標，從而進一步研究各分層次目標下的經營策略。

1.資產業務目標下的經營策略

商業銀行進行資產運作的目標是在保持適度流動性的基礎上，實現資產損失最小、收益最大。適度流動性既是為了保證正常支付，又是為了滿足貸款增加的需求。要減少資產損失，必須嚴格控制風險。可見，商業銀行的資產業務目標與“三性”的經營原則是一致的。

為實現資金風險和收益的有機統一，商業銀行必須采用多樣化經營的策略，將資金合理分散在各項資產之中。早在1918年，莫爾頓的“轉換論”(ShiftAbilityTheory)就指出，銀行要將一部分資金投放于證券市場中，并保持資產之間相互轉換的能力，這和經營多樣化策略的基本思想是吻合的。商業銀行的多樣化經營，不僅可以滿足客戶日益增加的金融服務需求，實現一定的規模經營和聯動銷售，提高盈利能力，還能有效分散和化解風險。我國商業銀行在分業經營的宏觀環境下，可以實施兩個層次的多樣化經營策略。一是采取多樣化的信用形式，將資金合理分散于各項資產中，如貸款、貼現、拆放同業、證券投資等；二是優化單一資產的結構，如貸款資產可采用買方信貸、賣方信貸、銀團貸款、抵押貸款、擔保貸款等多種形式，合理分布貸款的行業投向，保持長短期信貸資產動態平衡等。又如，在證券資產的投資組合上，要保持證券期限的合理性和證券的發行者種類多樣化。

2.存款業務目標下的經營策略

存款業務作為商業銀行的一項重要工作，其目標是為了獲取穩定的、低成本的巨額存款，即力求最高的存款日均余額和最低的存款成本。為此，商業銀行應實施以下存款經營策略。

(1)企業存款業務的重點經營策略

企業存款是商業銀行資金的重要來源，企業存款量大、成本低，歷來是銀行間吸存競爭的重要對象。隨著市場經濟體制的發展和金融改革的深化，銀企關系正從賣方市場向買方市場轉變，商業銀行根據企業存款特點，可采取以下重點經營的策略：第一，對目標客戶實施重點、集中經營，各行通過與企業簽定銀企合作協議來鞏固基本客戶群體，國有商業銀行還與部分企業建立了主辦銀行關系，從而穩定企業存款；第二，實施客戶經理制，改變傳統的客戶服務方式，由專業的客戶經理為企業提供更快捷、優質的服務，體現以客戶、以市場為中心的金融服務新理念。客戶經理的任務，除了吸存外，還有推銷銀行服務和金融產品，參與客戶資金運用策劃，提供信息等。從當前國內一些新興商業銀行試行客戶經理制的情況看，客戶經理的首要職能是經營企業存款業務。

(2)加強儲蓄存款業務的科技手段

金融的深化使廣大居民對銀行服務的要求越來越高，原來的廣設機構、發動銀行員工業余攬儲的全方位經營策略和文明辦公、笑臉相迎、笑臉相送的服務策略已經失效，廣大儲戶更感興趣的是便利、高效、多功能和現代化的零售產品。因此，商業銀行只有利用科技手段來贏得客戶和市場，ATM、POS、通存通兌、多功能賬戶、銀行轉賬、多功能信用賬、電話銀行、網絡銀行等，已成為各商業銀行搶占儲蓄業務市場的重要手段。

3.綜合管理目標下的經營策略

商業銀行的資產業務和存款業務是相互聯系、相互制約的，從西方商業銀行的實踐看，側重資產業務的資產管理理論和側重存款業務的負債管理理論，在保持商業銀行流動性、安全性和盈利性的均衡方面都有缺陷，尚達不到商業銀行經營目標的整體要求，因此，70年代中期以來，商業銀行普遍采用了資產負債綜合管理的模式，即通過運用科學的管理方法和手段，對持有的資產和負債類型、數量及其組合進行監控和調整。從資產和負債兩方面綜合考慮銀行的經營，促進流動性、安全性和盈利性的統一。

商業銀行資產負債綜合管理宜采用比例管理的策略，即通過對一系列能反映銀行經營管理狀況的比例指標的監控，調整、管理資產和負債的規模和結構。資產負債比例管理制度的實施應建立在4個方面的基礎上，即組織體系、指標體系、考核檢查和獎懲措施，其中，制定科學、合理的考核指標體系是比例管理的核心，商業銀行應通過指標管理來實施綜合管理的策略。(1)總量管理策略，為避免超負荷經營，保證資金運用適度化，商業銀行應對存貸款比例、拆借資金比例(包括拆入資金比例和拆出資金比例)設置上限，實行計劃控制管理；(2)流動性管理策略，通過對備付金比例、資產流動性比例和中長期貸款比例等指標的監管，促進資產與負債的期限、結構對稱，使銀行保持較高的支付能力和變現能力；(3)安全性管理策略，其目的是為了分散和降低風險，提高資產質量和抗風險能力，具體措施是對資本充足率、貸款質量指標(如逾期貸款率、呆滯貸款率)、個別貸款比例(包括對最大10家客戶的貸款比例和對單一客戶貸款比例)、風險加權資產比例進行監控；(4)效益性管理策略，指在滿足流動性、安全性的基礎上加強經營管理、降低成本費用、提高資產盈利能力，效益性方面的管理指標有存款平均成本、費用率、貸款收益率、利息回收率和資產利潤率等。總之，商業銀行資產負債綜合管理的幾項策略，有的是相互聯系、相互促進，有的則是相互矛盾、相互排斥的，商業銀行應根據自身的經營管理狀況和外部經營環境的具體情況，有所側重，特別是對分支機構的管理上，應根據分支機構成立的時間和所在的區域，以及資本實力、負債構成、資金營運、資產質量、業務發展特點等差距，實施分類管理的策略。

三、商業銀行發展的幾項重要經營策略

1.機構擴張策略

機構擴張是國內外商業銀行發展的傳統方式。在國內，中小商業銀行業務和規模的拓展很大程度上依賴于新建機構，這些商業銀行由于現有的機構網點較少，新建機構成為重要的業務增長點，機構擴張策略具有較大的潛力。但同時，這些銀行的資本實力小，每年新增的機構數量有限，因此，機構擴張必須要有科學的規劃，遵循合理的原則。(1)市場潛力原則，商業銀行想在某一城市或區域設立機構，必須首先進行前期調研，考察當地的經濟、金融市場和環境，掌握當地的經濟發展水平、存款總量、企業效益、金融機構狀況，分析當地金融環境適合商業銀行發展的優勢和劣勢，判斷市場的潛力，以此作為是否設立或在何處設立分支機構的重要依據。(2)合理分布原則，小商業銀行受實力因素等影響，不可能在符合條件的地區全面設立機構，必須考慮機構分布的合理性、科學性和漸進性。一是全國范圍的機構規劃，如中信實業銀行經過12年的發展，逐步形成在沿海、沿江及經濟發達地區的機構分布網絡；二是在同城內，商業銀行分支機構的分布要與城市經濟的區域特點相適應。(3)規模效益原則，商業銀行在某一地區的機構發展要形成一定的規模，從而創造規模效益。據國外有關調查資料顯示，機構數量增加與存款市場擴張之間具有“S型曲線”的關系，即機構數量較少時，存款市場份額隨機構量的增加呈很緩慢的增長趨勢，當機構數量達到一定規模后，增長趨勢急劇上升，形成良好的規模效益，當機構數量過大時，市場份額的增長又放緩。

2.金融創新策略

金融創新是金融機構對內部各種資源、制度、方法和觀念等要素的創造性變革。80年代以來，金融創新在規避金融風險、完善金融服務、提高金融效率等方面發揮著重要作用，成為決定金融發展的關鍵因素。當前，我國商業銀行的經營管理體制和水平較落后，同時又面臨來自加入WTO后外資銀行的挑戰(加入WTO2年后外資銀行可向內資企業提供人民幣服務，5年后可開展人民幣零售服務)，因此，金融創新的壓力更大。概括地說，國內商業銀行除了在制度創新、管理創新上要加大力度外，應著重做好以下幾項創新。(1)觀念創新，觀念創新是金融創新的前提和關鍵，我國銀行業的發展正處于從計劃經濟體制向市場經濟體制轉變的宏觀環境中，商業銀行必須強化自主經營、自負盈虧的經營觀；加強合法合規經營和風險防范意識；建立與有效需求不足的金融市場相適應的市場觀和競爭觀；轉變服務方式，培育以客戶為中心、以產品和市場為導向的金融營銷理念以及增收節支、注重成本費用和資金效率的效益觀。(2)產品創新，金融產品是商業銀行贏得客戶、市場和收益的載體，金融產品的創新是商業銀行煥發生命力的源泉，沒有產品創新，商業銀行就沒有競爭優勢和發展后勁，就會被市場逐漸淘汰。當前，國外銀行正在向全能金融集團發展，許多銀行集銀行、證券、信托、保險、基金等金融業務與一身，金融產品呈現綜合化的特征。比較而言，我國商業銀行應在遵循金融分業管理要求的前提下，順應市場和客戶需求的變化，積極進行產品創新，如提供多功能賬戶或信用卡、捆綁式金融服務，發展收費、代客理財、咨詢、融資設計等中間業務品種，在企業轉制、住房和養老保險改革、基金和保險業發展等過程中提供新的金融服務，滿足不同客戶的多層次金融需求。(3)技術創新，技術是經營管理的手段和保障，在科技發展日新月異的今天，客戶希望得到更方便、快捷、安全的金融產品，這就要求商業銀行不斷加強電子化建設和技術創新，更新業務處理軟件、完善各項業務的操作運行和管理系統、開發風險防范和監控程序、發展ATM、POS、電話銀行、自助銀行、網絡銀行等科技含量高的金融產品和服務。

3.機構并購策略

近年來，全球經濟掀起了一股企業并購的熱潮，許多國際性金融公司也通過資本運作積極擴張，如1998年的“全球十大并購案”中，金融業的并購占了3席，其中花旗銀行和旅行者涉及730億美元的合并位居第二。在國內，中國光大銀行接收中國投資銀行的分支機構后，規模迅速壯大，資產總量在國內排名躍居第六。銀行間的兼并收購不僅具有巨大的潛在價值：一是擴張市場、增加收入，購并雙方可以共享對方的產品和服務、銷售渠道以及客戶資源，可以分享經營管理中的有效措施和辦法，從而創造“1＋1>2”的效應；二是并購后的新機構通過調整組織結構、撤并重疊機構和部門、裁減人員等措施降低成本和費用；此外，銀行由于并購行為壯大了資本實力、增加了信息來源、增強了抵御風險的能力。