模塊化管理

19世紀，鐵路徹底改變了企業競爭方式。它通過提供快捷廉價的運輸，迫使以前那些受保護的地區性企業不得不與遠在異地的企業進行競爭。鐵路公司也設計了一些全新的管理方式，以解決自身面臨的日益增長的復雜性及較高的固定成本等問題。

如今，計算機業也處于上世紀鐵路業那樣的先驅者地位。計算機企業不僅通過引進廉價快速的信息處理機制改變了許多市場的面貌，而且還有力地促進了新產業結構的形成，這種新的產業結構能夠最大限度地利用由計算機提供的信息處理能力。計算機企業先進性的核心在于其模塊化管理方式；即通過企業內部較小的能夠被獨立設計而又能協調運行的各子系統，設計一種復雜的產品或工藝流程。模塊化設計的廣泛運用，使計算機企業從根本上加快了創新的速度。實際上，是模塊化管理方式而不是更快的信息處理、通信或其他技術，使計算機行業的經理們不得不迎戰快速的變革。而建立在模塊化基礎上的企業發展戰略則是迎戰上述變革的最好方式。

長期以來，許多行業在其生產流程中不同程度地運用了模塊化管理。目前，越來越多的這類企業已準備將模塊化管理運用到產品的設計過程。雖然它們對模塊化管理的應用很難達到計算機行業的水平，但是許多行業的經理們已經開始向計算機行業的同行們學習并運用這種新的管理方式。

應對日益增長的復雜性的解決方案

不論是娛樂類還是商業類的傳媒，都大量報道了計算機技術的巨大能量。計算機的存儲能力和運算速度大幅度提高，而價格則保持不變或下降。這種形勢的出現主要依賴于計算機技術復雜程度的大幅提高。

模塊化已使企業能夠對這種日益增長的復雜技術應付自如。通過將某個產品的研制和生產任務分配給子系統，設計者、生產者及用戶都獲得了巨大的靈活性。不同類型的企業將負責不同模塊的研制，并且確信通過共同努力能夠研制出性能可靠的產品。

第一種模塊化設計的計算機是IBM公司于1964年研制的System/360，它有效地顯示了模塊化設計的優越性。此前，IBM及其他的主機生產商都采用同一生產方式，即每個企業都各自獨立研制操作系統、微處理器、外設及應用軟件，當某家計算機公司利用改進后的新技術生產一種新的計算機系統時，它不得不為該系統專門研制相應的軟件及零部件，同時還要保留那些老的系統。當終端用戶開始使用新型計算機時，他們必須重新編寫軟件，而當對軟件進行升級時，他們就要冒丟失關鍵數據的風險。因此，許多用戶不愿租借或購置新型計算機。

System/360的研制者們敢于迎接挑戰。他們研制了一系列的計算機，這些不同型號的計算機能夠滿足不同方面的應用需求，而且能使用相同的指令并共享外設。為使System/360具備這些性能，研制者們在研制中采取模塊化設計方式，即將微處理器及外設的設計分為“可見”信息及“隱含”信息兩部分，IBM建立一個中央處理器控制辦公室，由其負責建立和強化所有“可見”部分的設計原則，這些原則將確定計算機的各模塊如何協調運行。分散在世界各地的數十個設計小組都必須嚴格遵循這些原則，但它們在各自的模塊范圍內能夠完全控制設計的“隱含”部分，當然這些部分必須與其他模塊不發生相互影響。

當IBM采用這種設計方式并使新系統與現有的軟件相兼容后，它和它的用戶都獲得了巨大的商業利益。IBM的許多競爭對手被迫退出該市場或轉而為用戶提供高度專業化的其他服務。但從長遠看，模塊化也破壞了IBM的壟斷優勢，這是因為，新的企業研制了它們自身所謂的即插兼容模塊——如打印機、終端、存儲器、軟件甚至中央處理器本身，這些模塊能夠與IBM型計算機兼容并實現即插使用。這些在更高起點上進行設計的計算機企業按照IBM確立的設計原則，在特定領域進行更為專業化的研制工作，并通常能設計出性能更好的模塊。最終的結果是，以模塊為基礎得以迅速發展的充滿活力和創新精神的計算機行業，目前又研制出了全新的計算機系統，并占領了大部分主機市場。

不同企業(如IBM的不同部門)獨立地進行模塊化設計的管理方式大幅度地提高了技術創新的速度。每個部門通過集中精力進行某一模塊的設計，能夠更深入地推進研究工作。而許多企業對某一既定模塊同時進行研究又可以使許多試驗得以并行發展。模塊設計者們只要遵循設計原則，確保所有模塊能夠協調運行，就可以采取各種方式進行研制工作。對于像計算機這樣的行業而言，由于其技術上的不確定性較大，而且開展研究工作的最優方式往往是不可知的，每個設計者研制及測試模塊需要進行的試驗越多、靈活性越大，那么該行業研制出新型計算機的速度就越快。

這種在產品設計上的自由試驗與作為傳統模塊供應者的普通分包商的行為有著明顯的區別。例如，某一研制磁盤驅動器的研制小組必須遵循研制某種個人電腦的整體性要求，例如數據傳輸協議、硬件規格的尺寸及形狀，界面標準等，以確保該模塊能在功能上與整個系統相融合。但是，設計小組的成員能夠以他們認為最佳的方式從事設計工作，他們在設計中作出的決定不必與其他模塊設計小組甚至系統的總設計師(“可見”部分設計原則的創立者)進行聯系。出于同樣的考慮，其競爭對手也可以在遵循“可見”部分設計原則的前提下，采取完全不同的方式進行設計工作。

計算機業之外的模塊化設計

模塊化作為一種生產方式具有悠久歷史。生產商們在100多年前就已開始采用這種生產方式，這是因為該生產方式通過將生產流程分解為一系列模塊而使制造復雜產品變得較為容易。例如汽車制造商通常在不同的地點生產不同的零部件，然后對整車進行總裝。他們能這樣做是因為實現了對每個零部件精確及高度專業化的設計。在這種設計方式中，每個零部件的工程設計(大小及容限)都作為整個制造系統的“可見”信息，從而使復雜的工藝流程被分解為由不同的工廠甚至由其他供應商通過外部化生產而完成。這些外部供應商可能對生產流程及后勤工作進行試驗，但與計算機行業所不同的是，它們在歷史上很少或根本沒有對零部件設計進行過投資。

相比而言，模塊化不僅在產品的實際設計過程中運用較少，而且在產品的使用過程中也是如此。產品使用過程中的模塊化可使用戶對零部件進行混合搭配，從而形成符合用戶品味及要求的產品。如制作一張床，用戶通常從不同廠商甚至是不同的零售商那里購買床架、床墊、枕頭及床罩等。這些物品均能配套使用，因為不同的制造商均按照標準尺寸制造上述產品。使用過程中的模塊化能夠激發設計創新：廠商能夠獨立地對新設計思想及新產品進行試驗，并在符合標準尺寸的前提下獲得用戶的認可。

如果模塊化能夠帶來這么多的好處，那么為什么不讓所有的產品及生產流程都實現完全的模塊化呢?這是因為，與設計內部關聯式的生產系統相比，設計模塊化生產系統要困難得多。模塊化生產系統的設計者必須對整個產品或生產流程非常了解，從而創立能夠確保所有模塊協調運行所必需的“可見”部分的設計原則。他們必須在事先確立這些設計原則，這是因為，當整個設計處于模塊化設計水平并獨立進行時，看起來可能會一切正常，但只有當所有模塊組裝完畢后協調運行不佳時，由于模塊化設計方面的不完善而造成的問題才會最終暴露出來。

IBM在設計System/360時發現了上述問題。該型計算機所利用的外部化生產渠道比預想的要多得多。實際上，如果其設計者起初就意識到確保各模塊相互融合的難度，那么他們可能根本不會采用這一設計方式，另一方面，他們在一開始就低估了該型計算機的市場價值。用戶們對System/360的迫切需求為IBM提供了充足的資金保證，從而使其能從容面對研制成本日益增加的不利形勢。

我們現在已進入了一個模塊化生產能帶來許多好處的時代。材料科學及其他方面所取得的突破使得進一步獲取必要的產品知識、進而明確設計原則變得更加容易。例如，工程師們現在已經了解金屬如何對外力作用產生反應，從而在汽車及大型金屬用具的外形設計及運用金屬成型工藝時確保各模塊的協調運行。當然，計算方面的改進已大幅度降低了獲取、處理及儲存上述知識的成本，也減少了設計和驗證各種模塊的成本。金融市場的技術進步及財務管理方面的創新也有助于小企業尋求資源及合作伙伴，并進而從事試驗及新產品或模塊的營銷。在某些產業(如通信及電子制造業)中，政府對行業發展限制的減弱使得企業能夠以模塊為界限劃分市場。

就汽車制造業而言，在本世紀的大部分時間內，大企業一直依賴其緊密的集中式設計系統，而近年來它們正在改變這一設計方式。由于面臨著降低成本、加速改革及提高質量的緊迫壓力，汽車業的設計師和工程師們正在尋找機會展示其復雜的電子和機械系統設計。

模塊化管理的首要步驟是重新界定生產流程中的各個模塊。例如當梅賽德斯—奔馳公司的經理們計劃在美國阿拉巴馬州新建其生產新型運動型轎車的總裝線時，他們意識到，該型車的技術復雜性將要求總裝廠控制一個由數百個供應商組成的網絡，并要保持大量存貨以備不時之需。這些經理們并未試圖從總體上控制這一供應系統，而是把其構建為由較少的大型生產模塊所組成的系統，例如，駕駛室由空氣囊、空調系統、儀表盤、操縱桿及線路組成，它作為一個獨立的模塊將由位于總裝廠附近的屬于Delphi汽車公司(通用汽車公司的分公司之一)的工廠制造，Delphi公司據此能夠為制造該模塊自行建立一個由數十個供應商組成的生產網絡。奔馳公司的特定技術要求及時間計劃變成了“可見”信息，模塊制造者將根據該信息建立和控制由供應商組成的網絡，并按要求為最后的總裝研制模塊。

就采用模塊化生產方式而言，大眾汽車公司在巴西建立新卡車生產線時做得更為完善。大眾向該工廠提供了所有制造模塊及負責總裝的廠商的位置，但各個獨立的零部件供應商將自行采購原料、雇用工人及制造各模塊。從生產和組裝汽車的角度而言，大眾汽車公司并沒有“制造”該車，但它在實際上確立了生產流程的結構及各模塊之間的界面，它制定了各個供應商必須遵循的質量標準，而且按生產流程逐階段對各個模塊及整車進行檢驗。

到目前為止，供應商的責任變化與許多行業正在進行的供給鏈管理的變化沒有太大的區別。通過把制造流程指派給能增加產品價價值的獨立供應商，總裝廠獲得了靈活性并降低了成本。所有這些都重新界定了原生產過程中已確立的模塊化生產方式。奔馳汽車公司及其他汽車公司的戰略決策者們期望這些新建立的模塊生產者能承擔絕大部分設計任務，這也是模塊化對企業發展有所助益的關鍵所在。隨著模塊化生產逐漸成為既定的經營模式，模塊制造者們之間的競爭也將加劇，總裝廠商將會選擇那些性能最好或成本最低的模塊。計算機輔助設計將使這種試驗性發展變得較為容易。

一些汽車零部件供應商通過以特定模塊為基礎的行業整合，正朝著上述發展方向邁進。LearSeating、Magna、JohnsonControls等公司已經在收購相關的零部件供應商，它們都想成為汽車內部構件生產的世界霸主。大型汽車公司通過要求其零部件供應商參與模塊設計，間接地促進這種形勢的發展。實際上，通用汽車公司最近就授權Magna公司全面負責其下一代Catera型卡迪拉克轎車內部構件的研制。

除生產產品外，一系列服務也被模塊化了，這些服務主要集中在金融領域，因為該領域的工作流程較為順暢。對股票及其他證券服務進行模塊化要比對任何其他服務進行模塊化更為容易。金融服務純粹是無形服務，它沒有堅硬的外表面，沒有難以制造的外形，沒有復雜的線路，也沒有復雜的計算機代碼。

由于金融科學極其復雜精致且高度發達，因此，金融服務能夠比較容易地進行界定、分析及分解。金融交易的設計原則源自數世紀以來薄記制度與現代法律和工業標準相結合的傳統以及證券交易所的發展。

金融服務的提供者不必提供各方面的金融服務。例如，管理一組投資證券組合、選擇資產、進行交易、記錄交易情況、轉移所有權、發表聲明、提供擔保服務等，都能進行分解并由不同的服務商提供。一些主要金融機構已選擇在上述領域提供專業化服務，例如位于波士頓的StateStreet銀行提供的資產托管服務。

其他一些金融機構在對其服務實施模塊化改造時，仍尋求擁有及控制那些模塊，就像當時的IBM控制其System/360型計算機一樣。例如富達公司傳統上是獨立經營其絕大部分業務的。但是，當在降低成本的壓力下，它最近打破了傳統束縛，宣布由信孚銀行為其托管價值110億美元的證券指數基金。在上述新的業務安排下，信孚銀行的指數基金管理業務變成了富達公司整體業務的“隱含”模塊，就像大眾汽車公司的零部件供應商在巴西總裝廠所擔負的生產責任一樣。

金融工具所固有的模塊化特性已經成為創新的巨大動力。例如，通過將先進的科學方法與高速計算機相結合，設計者們能將證券分為較小的單位，并重新組合成為變型金融產品，這類創新使得全球金融市場變得更加通暢，資本能夠在實行不同金融制度的國家間順利流動。

在模塊化環境中競爭

模塊化不僅加快了變革的速度、增大了競爭壓力，它還改變了企業間的關系。在殘酷的創新競爭中，模塊設計者快速地進入并退出合資企業、技術聯盟、分包協議、雇用協議及財務安排等市場。這些市場中的收入和利潤比傳統產業顯得更為分散。即使像英特爾及微軟這樣的企業，它們通過對“可見”信息的關鍵子項目進行控制獲得了強大的市場力量，也無法像其他行業的主導企業一樣在本行業中奪得大部分市場份額。

一個企業作為某個需要不斷創新的行業中由數百個企業組成的模塊制造商群體的一員，與作為由少數幾個企業占據壟斷優勢的穩定發展的行業中的成員有著很大區別。沒有任何一種發展戰略或措施是永遠奏效的，這就像下象棋一樣，一步好棋是以良好的布局、所控制的子力及對手的棋藝為基礎的。然而，模塊化市場的雙重結構要求企業經理在兩種主要的發展戰略中作出慎重選擇，某家企業既可以作為總設計師為某個由各模塊構成的產品確立“可見”信息或相關的設計原則，也可以作為模塊制造商設計某個模塊的具體結構、界面而參與市場競爭。這兩種發展戰略都要求企業在很高的層次上了解產品性能，進而預測模塊的發展趨勢，但這兩種戰略在很多重要的方面也存在區別。

對于總設計師型的企業而言，其優勢在于通過各種方式使各模塊設計者確信其總體設計將會在市場上占據優勢，從而使后者能遵循其確立的設計原則。而對于模塊制造者而言，其優勢在于掌握設計的“隱含”信息并具備將其模塊推向市場的高超技巧。當機會出現時，模塊制造商必須迅速行動，滿足相關設計要求，并在市場競爭加劇時向其他領域或新的更高層次發展。

從Intel及微軟的例子看，似乎可以認為企業應通過開發其專有的產品總體設計以控制“可見”型設計原則，而把一些與“隱含”信息有關的普通細節交給其他企業去設計。總設計師型企業的地位的確較高且利潤較為豐厚，但是某個挑戰者也可以依賴在模塊化設計方面的能力，并與其他模塊制造者聯合，徹底動搖原總設計師型企業的地位。

在80年代的工作站市場中就出現過這種情況。當時該行業兩家處于領先地位的企業——Apollo及Sun微系統公司在設計和生產其工作站系統的大部分模塊時，都嚴重地依賴于其他企業。但前者的創立者們更強調其產品的高性能，他們設計了一種基于其自身操作及網絡管理系統產品的研制結構。雖然一些諸如微處理器之類的模塊是直接從市場上采購，但大部分硬件則是其獨立研制的。其產品設計的各個部分都是相互高度獨立的，Apollo公司的設計者們確信這會使終端產品具備高性能。

而Sun微系統公司的創立者們則相反，他們所依賴的是一種較為簡單的非自主型研制結構，即利用現成的硬件及軟件(包括得以廣泛應用的UNIX操作系統)研制終端產品。因為它的模塊制造商不必為了適應系統的整體需求而研制特殊的模塊，故Sun微系統公司不必像Apollo公司那樣投資于硬件及軟件的設計，而且在保持資本成本較低的前提下可以更快地將產品推向市場。為了補償由于使用通用軟件而導致的產品性能下降，Sun公司研制了兩種自主型隱含式硬件模塊，并與其工作站的微處理器進行有效的聯接，從而增大工作站的內存。

如果單純地就性能而言，觀察家們認為Apollo公司研制的工作站系統性能稍好，但是Sun微系統公司的工作站系統具有成本優勢，后者對其他模塊供應者的依賴也被證明在其他方面具有競爭優勢。許多終端用戶在其他網絡或儀器上所使用的是UNIX操作系統，因此更傾向于采用能運行UNIX系統的工作站，而不是采用另一種安裝了技術專有性較強的操作系統的工作站。Sun公司利用其在資金利用率方面的優勢，采取了主動進攻型的發展戰略，在產品改進和市場占有率方面取得了飛速進步。

Apollo公司很快就發現它面臨著資金短缺、產品性能日趨落后的不利形勢。Sun微系統公司通過其非自主型設計方式獲得的靈活性和精益性抵消了Apollo公司通過實施自主型設計方式而形成的性能優勢。Sun微系統公司因此能以一種有吸引力的價格向用戶提供一種性能優異的產品并賺取超額利潤，而在研制過程中所使用的資金也較少。

但是，Sun微系統公司的產品設計方式無法為其提供一種可持續的競爭優勢。因為它僅僅控制了工作站的兩個模塊，所以它無法將用戶限制在其專有的操作系統或網絡協議中。它的確對如何將現存的模塊合并為一個有效的系統提出了原始設想，但是任何一個競爭者都能做到這一點，這是因為總的設計結構——工作站所包含的“可見”信息——是很容易被復制而且無法進行專利保護的。

實際上，微電腦的制造者們認為工作站將對其業務和市場構成威脅，并很快研制出了用以競爭的產品，如個人電腦的制造者們(他們的設計也是高度模塊化的)就看到了一個能獲得較高邊際利潤的機會。為了保護自身，Sun微系統公司開始改變發展戰略，尋求在其自身的系統中對“可見”信息進行程度更深的控制。它希望從對UNIX操作系統具有控制權的AT＆T(美國電話電報公司)獲得產權支持，從而在設計新型操作系統占據有利地位。如果Sun微系統公司能控制UNIX的改進，那么它就能以比競爭對手更快的速度將其工作站推向市場。但是已經獲得為其現有系統加裝UNIX操作系統授權的微機制造商們立刻認識到了前二者聯合將會產生的威脅，因此它們迫使AT＆T與Sun取消該合作。工作站市場的大門依舊向所有企業敞開著，當Sun微系統公司費盡心機研制出新一代工作站時，其競爭對手也通過推出各自的工作站系統而獲得了相應的市場份額，這場競爭還在激烈進行并將繼續下去。

迫切需要的：有知識的領導者

因為模塊化加快了創新速度，所以它使得企業領導人對競爭者的行動作出反應的時間減少。我們可能會對“國際互聯網年”這一提法感到可笑，但實際上它并不是玩笑。因為越來越多的行業在實行模塊化管理，這些行業的總經理像計算機業的同行一樣，也將不得不面對更快速度的創新及更迅捷的變化。

作為一個管理原則，企業經理不得不從企業內部和外部兩個方面更加關注產品設計中各方面的發展狀況。僅了解其直接競爭對手的發展狀況是不夠的，其他模塊及整個產品總體設計中的種種創新(就像行業中不斷變換的企業合作一樣)會產生兩種影響——制造麻煩或帶來機會。在市場中獲得成功仍將依賴于確定更為廣闊的競爭領域，并把某個個人自身的能力與其他地方所顯示的這類能力相聯系，這個過程可能將會在與某人原來所在公司完全不同的企業中進行。

這些能力和選擇不僅僅涉及到產品技術而且還與資金來源及雇員的技能有關。致力于模塊設計的企業經理必須熟練掌握籌資及簽訂雇傭合同的技巧，而且必須敢于冒技術風險和進行技術合作。哈佛商學院的霍華德斯蒂文森(HowardStevenson)教授把企業精神描述為“在目前所控制的資源以外尋找機會”，即使對于那些最大規模的企業而言，這也是一個在模塊化設計中獲得領先地位的好理論。

模塊化在加快創新速度的同時，也加大了設計過程中的不確定性。企業經理無法知道許多試驗方式中的哪一種將會使其處于市場領先地位。企業經理們要想為市場中突然出現的變化作好準備，就需要從一系列復雜的技術、技能及融資方式中作出選擇。創造、觀察和培育這些選擇將比單純地追求靜態效率重要得多。

要在一個模塊化的世界中展開競爭，領先者必須重新設計組織的內部結構。為了創立性能更好的模塊，企業必須具備快速轉向市場的靈活性，并能充分運用快速變化的各項技術，使它們確保各模塊能與整體設計相協調。要實現上述要求就必須對組織內部結構進行模塊化處理，正像模塊化通過讓設計者自由地進行產品設計試驗從而加快創新一樣，企業經理也能通過在相互獨立的各研制小組(每個小組都要設計出一種與眾不同的子系統或不同的產品性能改進方式)間進行工作分割而加快各模塊的研制速度。

采用模塊式的設計方式會使那些想穩定生產過程或控制存貨的企業經理的工作復雜化，因為這種設計方式擴大了可能要采用的產品的范圍。但這種設計方式也能使工程師們研制一系列具有共同特征的零部件，并能通過改裝較為簡便易懂的機器設置，以同一種方式生產這些零部件。更重要的是，信息技術日益增長的力量正在為企業經理提供與銷售和零售渠道有關的更為精確和及時的信息，并由此增強某個模塊化生產系統的效率。

為了使有組織的生產流程獲得成功，各種分散化的研制小組(包括設計者及作為合作者的企業)必須緊密融合。對某種產品而言，在組織內部實現融合的關鍵是“可見”信息，這是獲得市場領先地位的關鍵。不論那些研究市場領先的觀察家在說些什么，企業領導人不僅要為上述分權研制小組提供發展前景或目標，而且要描繪和構建一個具體的運行框架，并使每個研制小組都在此框架內進行工作。

當生產線的改造戰略或計劃與研制小組適時有效的工作相結合時，上述運行框架就建成了。但是該框架也必須涵蓋各研制小組自身的工作，例如它必須為每個型號的項目建立相適應的發展原則；它必須明確研制小組的規模以及高級管理層、核心設計層及支援型組織在項目實施過程中的作用；最后，此框架必須確定衡量工作進展的標準以及將產品推向市場的進程。此外，該框架還應當說明在設計工作中對研制小組起引導作用的價值問題。就像在某一模塊化產品中的“可見”信息一樣，這種組織框架為各小組的運行建立了一個全面的內部結構，提供了能使各小組進行合作的方式，確定了判斷各小組工作業績的標準。如果缺乏細致的引導，各研制小組將會產生追求個體業績的動機而與企業所界定的有關發展原則相背離。

建立在分散化研制小組基礎上的模塊化組織，如果無法以一個清晰有效的理論框架指導其運行，那么它就會因失誤和拖延而受到損害。快速變化和充滿活力的市場——諸如計算機市場——是毫不留情的。一些計算機企業出現了一些廣為人知的問題，其根源通常在于：一些研制小組在開發新產品時合作不夠。另一個不太明顯而又同樣重要的原因是，當研制小組無法就“隱含”信息與組織內的其他部分進行溝通時，也會導致上述問題的發生。人們可以發現，缺乏溝通導致一些組織不斷地重復出現代價慘重的問題。

某個企業如果想要充分利用模塊化帶來的好處，需要擁有技能高超、能獨立思考及充滿創新精神的雇員。這些設計者和工程師對嚴密的控制不感興趣，他們中的許多人拒絕接受傳統的管理方式——有時寧可遠投別處也不愿屈從。但這樣的雇員卻很欣賞非正式的領導方式，即那些能與他們進行理性爭論的經理將能說服他們與核心運行框架密切協調。企業經理必須學會如何讓組織內部的成員獨立地進行試驗和探索，與此同時又要使其處于正確的總體發展方向上。這方面最好的比喻可能在生物學方面，各種復雜的組織僅僅通過遵循不變的生物進化法則而演進出數量令人吃驚的物種形式。

一個世紀前，鐵路向企業經理展示了控制大量內部組織及資金的方式。在如今以計算機為主導的世界里，企業經理控制的東西將會很少而需要知道的東西卻很多。由于模塊化推進了經濟生活中許多方面的變革，企業經理面臨的最大挑戰將是密切關注隱藏在其產品背后的知識，這是因為他們進行市場定位的能力、對市場變化的反應以及對內部創新的指導都依賴于這類知識。企業領導者不能只通過雇傭技術人員并使其提供足夠知識而從遠距離對知識加以控制，他們應該親自參與確定并指導一種創造和運用知識的方式。有關某種產品的內部研制工作的具體細節看起來可能只是單純的工程技術問題，但是這些技術細節與激烈的市場競爭和快速變化的技術相結合后，我們就會發現，企業發展戰略能否成功的關鍵可能就是這些看起來很微不足道的工作細節。

(本文由張宏飛編譯自《哈佛商業評論》)