中國企業應在[做大]中突出[求強]

美國《財富》雜志于1999年9月在上海召開了《財富》全球論壇，以“中國：未來50年”為主題，吸引了來自世界各地的350多家跨國公司的董事長、總裁、首席執行官和國內200家大企業的負責人以及一些政界、學術界名人參加會議。這次會議的召開，在中國掀起了一陣“500強”熱，特別是增強了人們對中國企業更多地躋身于世界“強”者之林的期盼。中國大陸已有5家企業被列入500強，但與美國、日本、德國、英國、法國等發達國家相比，在數量、實力上都存在較大差距。1998年，我國國內生產總值已居世界第七位，對外貿易額居世界第十位，但缺乏真正有實力的一批大企業，特別是國際著名大型跨國公司。為了促進我國國民經濟的健康發展，適應全球經濟一體化和加入世界貿易組織的新形勢，增強國際競爭能力，中國需要大力培育更多的企業加入世界500強行列，但必須充分認識這一努力的艱巨性和長期性，以采取切實可行的調整、競爭和發展戰略。

一、要樹立信心，努力培育國際知名的大企業

世界500強企業已主宰了全球經濟，左右著世界經濟的發展。1997年，世界500強的總銷售額達1145萬億美元，占全球GDP總額的4068％，占全球4萬多家跨國公司總銷售額的90％。500強中名列第一的美國通用汽車公司1998年營業收入高達161315億美元，而名列第500位的美國諾斯羅普·格魯曼公司營業收入也達8902億美元。各國要想在世界經濟舞臺中占有一定地位，保持競爭優勢，就需要擁有一批名列世界前列的大企業。全世界每年入選500強的企業分布在20多個國家，其中美國、日本、英國、德國、法國等發達國家入選企業數占到80％以上，這與各國經濟的發達程度基本上成正比的。其中，1998年美國入選企業達185家，日本有100家，歐洲有170家。

中國作為一個經濟快速發展的大國，綜合國力已有顯著增強，面對日益激烈的國內外競爭，必須著力培育一批具有國際競爭實力的大型企業。通過上海會議，一些國內大企業進一步加深了對國外大企業的了解，正在積極尋找如何做大、做強和躋身于強手之林的有效途徑。同時，國內企業也看到了與國外大企業之間的差距，認識到做大、做強所要付出的艱辛。但是，在對比差距時，不應喪失信心。隨著改革開放的不斷深入，國民經濟保持穩步發展，中國一定能造就出更多的國際知名大企業。對此，企業界應當積極奮斗，政府部門也要加以正確引導和給予必要的扶持。

二、在“做大”中要突出“求強”

《財富》雜志評出的世界500家公司實際上是以各公司營業收入為主排列的，嚴格講應是世界500大企業，而不完全都是強企業。1998年的500家大企業中有65家是虧損企業，虧損面為13％，分別比上年增加23家。其中虧損最大的企業是日本住友銀行，虧損額達44億美元。《福布斯》雜志根據公司業績、凈利、資產、股票價值、市場資金等項目，最近評選出全球最強大、最具競爭力的100家公司。其中前幾家公司分別是美國通用電氣公司、美國花旗銀行、美國商業銀行、英國匯豐銀行集團、戴姆勒·克萊斯勒公司、荷蘭荷興銀行、法國渥薩保險公司、日本電信電話公司、美國國際商業機器公司等。100家中近半數是美國公司。這與《財富》雜志評出的500家大公司存在很大差別。事實上，大企業不一定是最好的企業，大企業也不一定是最強的企業。我國在培育大企業中，應避免片面求大，為做大而借助行政手段，搞“拉郎配”或“歸大堆”，這將有損于現有企業的正常發展。我國已入選的5家企業都是國有企業，并且具有較強的行政色彩，與國外企業相比還不能完全相提并論。我們應當突出強調如何通過企業經營規模的擴大，進一步提高效益，達到資源配置更為優化和增強市場競爭能力的目的。對現有一些企業必須深化改造，使其真正成為市場競爭的主體。中國需要的不僅僅是一大批列入世界500家的大企業，更為需要的是能與國外抗衡、帶動本國經濟發展的一大批業績優秀的企業。

三、企業要由小變大、由弱變強，培育核心競爭能力是關鍵

核心競爭能力也稱核心能力或核心專長，它是企業有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源。放眼500強的一流企業，幾乎無一不在技術訣竅、創新能力、管理模式、市場網絡、品牌形象、顧客服務等方面具有獨特專長。可以說，這些公司成功的過程，也就是其核心競爭能力培育和發展的過程。所以，中國企業要想進入世界500強，必須從現在起培育自己的核心競爭能力。

1樹立核心能力是戰略資源的意識。

核心競爭能力是企業寶貴的戰略資源，是無價之寶。企業如果不確定自己的核心競爭能力，而是試圖依賴別的方面的能力建立市場份額的領先地位，那么，他可能是在沙灘上行走。在爭取全球品牌統治地位的競爭中，像佳能、3M、NEC、豐田等公司都是依靠核心競爭能力所產生的多種產品來建立全球品牌保護傘的。這使他們的每個事業部或戰略事業單位都建立起長期良好的市場形象、忠誠顧客和營銷網絡。有了核心競爭能力，它們就能高人一等，獲取超額利潤，擁有較長時間、較為穩定的競爭優勢。

2成為學習型組織。

在快速變化的世界中，個人和組織的學習速度和能力已成為可持續競爭優勢的源泉。企業應成為學習型組織。

所謂學習型組織就是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。學習型組織的學習應把握四個要領。(1)試驗，系統地尋找新數據、新方法和新經營方式。(2)從自己過去的經歷中學習，尤其是從失敗中學習。(3)從外部和內部兩個來源學習，特別是向競爭對手學習。近年來美國一些大企業開展了一項被稱為“基準點”(BenchMarking)的工作，主要是跟蹤競爭對手的信息，以對手的策略為基準，研究如何以超過對手為目標進行管理定位。(4)把外部知識向組織內部轉移的技能。通過學習，組織體系可避免“核心競爭能力剛性”問題。

3不斷創新。

創新是企業成長的根本途徑。企業能否實現持續成長，關鍵在于能否不斷調整自身行為，跟上時代的潮流。如果環境發生了變化，社會實現了進步，而企業仍墨守陳規，則必然難以生存，更談不上實現發展。而要做到這一點，就必須以持續創新來作為實現持續成長的基本途徑。世界上眾多的成功企業，由小到大、由弱到強，發展成為具有長久生命力的大公司、大集團，無一不是以不斷創新來實現的。發展離不開創新，創新是為了更好的發展。企業不僅要能在順境中實現發展，而且要能在困境中闖過難關實現發展。要做到這一點，就要通過調整自身的行為，使企業的經營戰略和經營思想與外部環境相吻合。每一次調整、每一次變更，都是一次創新。

創新是現代企業競爭力的基本驅動力。從戰略角度考慮，創新不僅僅是使企業銷售額的某些額外增加或產品性能改進，而是根本改變競爭地位的問題，即在一種新的更有利于企業的基點上建立起競爭均衡。企業應在尋求向顧客提供價值新途徑的同時，研究如何建立防御性競爭優勢，在這方面，有效的防御性屏障便是通過創新樹立核心競爭能力，這是商業成功的“秘密武器”。

如果不從更新企業組織形態、提高企業技術創新能力、變革陳舊管理模式等方面來配合企業規模的拓展，中國企業對500大的追求無疑是虛妄而輕浮的。目前，有不少企業家達成了一個共識：一味去追求規模，并不利于解決中國經濟發展的根本性問題，對于大多數中國企業來說，改革企業制度和產業組織制度，不斷進行管理創新、技術創新、市場創新，提高企業的核心競爭能力才是最迫切的話題。

4選擇恰當的企業發展戰略和路徑。

在現代市場經濟中，任何一個企業要在市場中夠良好地生存與發展，就必須不斷地適應市場變化，選擇恰當的企業發展戰略和路徑，以培育、保持和運用自己的核心競爭能力。

一般企業發展的路徑有兩類：一為專業化發展路徑，一為多元化發展路徑。前者是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務，來謀求企業的不斷發展。后者是指企業從事多個產品或行業領域的生產經營等業務，以此實現企業的不斷擴張。

專業化發展路徑通常被認為可以擁有規模效益、分工效益及技術優勢；但卻很難適應市場需求的廣泛變化，故在市場變化很快時風險較大、難以防范。多元化發展路徑通常被認為是克服專業化發展路徑問題的最佳手段，因為多元化發展，第一可以分散風險，第二因為是多領域發展，由產業的關聯性或不關聯性而形成范圍經濟，產生協同效應，俗稱“1＋1>2”。正因為如此，70年代，許多500強企業把資金投入多個領域，從事多元化發展，希望降低經營風險，給股東以好的回報。然而，理論和實踐證明，多元化發展也可能適得其反，加大風險因素。世界500強中的不少企業有過從專業化到多元化再到專業化的經歷，以前主要是兼并，越大越好。近些年則是有兼并，也有剝離和分立，或者兩方面兼而有之。總的來說，傾向于發展專業化優勢，如果要搞多元化的話，也是建立在專業化基礎上的“相關多元化”。不可忽視的是，許多500強企業重新成功地回歸專業化發展路徑，實際上是有其前提條件的：一是它們已在這一專業領域中有不俗的表現；二是它們已在這一專業領域的生產經營管理等方面建立了自己的核心競爭能力，并有能力進一步發展和培育這一核心競爭能力。兩個條件后者更為重要。所以，我國的企業應集中企業資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展與他人上述諸多方面的差異之中，就可能逐步形成自己獨特的可以為消費者帶來利益的技術、方式、方法等，而這些有可能構成企業核心競爭能力的重要因素。

四、學會借助各種有利資源，在更廣泛的空間內實現企業發展

全球經濟一體化的日益加深和我國國內市場國際化、國際競爭國內化，要求企業在選擇目標市場和資源配置上，必須統一考慮國內外市場，在更廣泛的范圍內實現資源優化配置，以充分培育和發揮自己的比較優勢。中國企業要做大、做強，需要擴大利用國外資源，包括引進國外資金、技術、設備、原材料，與國內外大企業建立戰略聯盟或對現有企業實施兼并等。同時，要在擴大對外產品出口的基礎上，發展對外直接投資，實施跨國生產經營。世界500強企業基本上都是大型跨國公司，其中許多企業母公司所在國以外的業務已成為支撐其發展的重點。象全球最大的食品企業雀巢公司，在77個國家建有489個工廠，在瑞士以外的營業收入占其總收入的98％。《財富》雜志之所以選擇上海召開本年度的全球論壇會，是由于國外大企業已將中國市場作為他們開拓的重點。通過會議交流，進一步了解中國的投資環境和發展趨勢，以便于采取新的策略。

中國許多大企業目前雖然實力還無法與國外大企業相比，但這些企業長期以集中開拓國內市場發展業務，這就為在國內市場同跨國企業進行競爭打下了一個有利的基礎。我國國民經濟的持續快速發展，將為國內企業提供加快發展的市場機遇。同時，加入世貿組織，為中國企業走向國外提供了更有利的條件。因此，我國大企業從現在起應確立全球競爭戰略。這方面跨國公司可以為我們提供有益的經驗：首先，面向全球開發與配置資源。跨國公司在資本、勞動力、技術等經營資源的開發與配置上，逐步從國內為主轉向全球范圍內的統籌考慮和合理配置，即依據不同地區的不同利稅和不同金融風險配置資本；依據不同地區技術發展水平和優勢，設立相應的技術開發中心，組織技術開發，增強技術競爭力；依據經營需要，利用和開發當地人力資源，實施本土化管理。第二，積極開展國際協調型研究開發。一方面更加重視國內企業的研究開發，不斷提高其技術水平；另一方面更加積極地建立國際協調型研究開發機構，提高綜合技術競爭力。第三，建立基于合理國際分工協作的高效生產體制。跨國公司正改變國內生產為主、海外生產為輔的傳統經營方式，力求建立基于合理國際分工協作的全球范圍的高效生產體制。第四，加強和完善國際營銷網絡。跨國公司通過啟用當地營銷人才或加強培訓等方式，大力培養既懂營銷、懂外語，又熟悉當地文化特點和消費習慣的營銷人才；完善國際網絡，建立信息交流機制，提高信息共享程度，迅速準確地把握市場營銷；加強市場營銷與研究開發的聯系，依據市場需要、信息，研制出適銷對路的產品。但是，作為發展中國家要想培育國際知名的大企業，應當有所為、有所不為，選擇能夠做大、做強的適當行業或領域，通過參與國際分工和牢牢占據本國市場來實現躋身強手之林的目標。

五、造就管理大企業的優秀企業家

企業要做大、做強，除了市場機遇和技術、資金等條件外，最為關鍵的是有沒有優秀的企業家來經營。國外的著名大企業是由一大批頂尖人才來管理的。企業的經營業績與這些人的經營管理水平緊密相聯，同時，他們個人的社會聲譽和經濟利益也與企業的經營效果緊緊連在一起。中國目前已擁有一支優秀的企業經營者隊伍，但他們往往還受到傳統體制和觀念的嚴重束縛，難以施展全部才干。目前我國企業的人事管理制度還遠遠不能適應這一要求，企業負責人的任命、考核、升降、調離仍處于管人與管事相互脫節的狀態，人為因素多于市場機制。所謂的企業家不過是企業的干部，他們仍然受行政級別的束縛。為此，應按照市場經濟和現代企業制度的要求，一是建立有利于大批企業經營者脫穎而出的選拔機制。確定新的擇人標準，著重看企業家在發展社會主義市場經濟、駕馭現代企業等方面的能力、表現和業績。在選拔方式上，應由委任制為主轉變為通過雙向選擇，以競爭聘任制為主。企業經營者的任用，應從由政府主管部門決定轉變為依靠市場實現優勝劣汰，建立起誰管企業經營者的任用，誰對企業盈虧負責的機制。應創造條件，培育和建立企業經營者市場，使經營者在市場競爭中實現合理流動、擇優劣汰和最佳配置。二是要遵循通過建立社會、市場和效益先行的原則評價企業家的評價機制。企業經營者與政府官員是不同的，不能用評價政府官員的標準來評價企業經營者。企業家應有獨特的評價系統和評價指標。三是要建立正規的企業經營者培訓制度，提高企業經營者的素質。提高企業經營者的素質關鍵在于企業經營者自己的不斷自我加壓、嚴格要求和創造欲望的驅使。同時社會也應為企業經營者培訓創造良好的條件。今后應逐步實行具有一定規模的企業經營者持證競爭上崗制度，把有沒有經過正規培訓作為企業經營者的任職重要資格之一。四是要通過進一步改革，為企業經營者隊伍的健康成長創造良好的客觀環境。加快政府職能的轉變，按照“轉機條例”的規定，全面落實企業的經營自主權，真正確立企業的市場主體地位。

在提高企業經營者素質的同時，還應著重建立對企業經營者的激勵與約束機制。當前，國有企業經營者物質激勵機制嚴重滯后。為此，應在物質激勵方面多做考慮：首先，企業家收入要反映企業家的才能與付出，上不封頂，下不保底；其次，企業家收入只能來自企業家創造的利潤，杜絕一切所謂灰色收入；第三，企業家收入實行利潤分成制，讓努力提高企業利潤水平成為唯一實現企業家自身價值的手段。具體的說，企業家的物質激勵可以由薪金、獎金、股權、期權、在職消費、福利等組成，與效益掛鉤的部分應遠遠大于固定的薪金。對已改制或正在改制的企業，可以通過經營者持大股和多股，來改變傳統的分配方式，增大按資分配的比例，把經營者的利益與企業的利益真正的連在一起，促使經營者努力提高企業的經濟效益。

對企業經營者的約束，除了道德標準外，更為主要的是制度約束。要通過完善企業內部各項制度，使企業經營者的行為依法規范。要按照《中華人民共和國公司法》的要求建立法人治理結構，強化企業內部監督。