收益遞增與兩個商業世界
2000-01-01 00:00:00□布里安·阿瑟
經濟導刊 2000年3期
編者按該文是一篇闡述網絡經濟基本競爭規律的經典文獻，以網絡經濟世界中從收益遞減向收益遞增規律的轉變為貫穿全文的中心線索，深入淺出地解釋了這一轉變的原因及其對公司戰略、管理風格、企業文化以及政府管制政策的根本性影響。該文自1996年公開發表以來，不僅被學術界頻繁引用，商界人士也倍極推祟。
我們對于市場如何運轉和商業如何運作的理解，是一個多世紀以前由一批歐洲經濟學家，主要是英國的馬歇爾和同時代為數不多的大陸經濟學家傳承下來的。這種理解完全建立在收益遞減的假設基礎之上：在市場中領先的產品或公司最終會遇到限制，因此價格和市場份額的均衡狀態是可以達到的。對于馬歇爾時代從事大批量加工的\"煙囪經濟\"，這種理論大致上是有效的。而且，至今仍主宰著經濟學教科書。但就在本世紀，西方經濟穩定地、連續地經歷了一場從大批量原料加工向技術的設計與使用的轉型：從資源的加工轉變為信息的加工，從初級能量的應用轉向思想的應用。當這場轉變發生以后，決定經濟行為的根本機制就從收益遞減率變為收益遞增率了。
收益遞增是指這樣一種趨勢，即領先者更加領先，失去優勢者進一步喪失優勢。這是正反饋（positivefeedback）在市場。企業和行業內起作用的機制：強化獲勝者的成功，或加重失敗者的損失。遞增收益產生的不是均衡，而是不穩定：如果一種產品或一家公司或一項技術（市場中諸多競爭者之一）靠運氣或精明的戰略贏得領先，遞增收益能放大其優勢，該產品或公司或技術就能乘勝前進直至\"鎖定\"（lockin）在市場中。遞增收益不僅能使某種產品成為標準，它更改變了商業運作的機制。而對于收益遞增情形下商業運作機制的理解，我們的大多數理論概念都無能為力。
在所有行業中，收益遞減機制存在的同時，也存在著收益遞增機制。但大致說來，遞減收益法則主宰著當今經濟的傳統部分，即加工工業；遞增收益法則則在經濟的新近部分，即以知識為基礎的行業中起支配作用。因而，現代經濟已經分化為兩個相互關聯、相互交織的部分---依據收益模式的不同來劃分的兩個商業世界。這兩個世界對應著不同的經濟規律。它們在行為、風格和文化上存在差異，它們要求不同的管理技術、不同的戰略，以及不同的政府管制法規。
這兩個世界要求不同的理解。
一、馬歇爾的世界
讓我們回顧一下阿爾弗雷德·馬歇爾及其同時代人關于收益遞減的看法。19世紀80和90年代的馬歇爾世界是一個大批量生產的世界：金屬礦石、苯胺染料、生鐵、煤炭、木材、重化工、大豆，咖啡等等。這些都是資源密集型商品，知識和技術含量較低。在當時的世界里，作這樣的假定是合理的，比如說，假如一個咖啡種植園擴張生產，那么最終將不得不利用不太適合咖啡種植的土地---它將會面臨遞減收益。因此，如果許多咖啡種植園相互競爭，每一家都只能擴張到遇到限制---以成本增加或利潤減少的形式---為止。市場將被許多種植園所分享，價格也將確立在一個可以預測的水平上---決定于消費者對咖啡的口味和合適的農用土地的供給數量。在這種情況下，只要生產咖啡有利可圖，種植者就會這么做，不過由于價格可能被壓低到生產的平均成本的水平，因此沒有人能大發橫財。馬歇爾把這樣的市場狀態定義為\"完全競爭\"，他所想象的經濟世界也極其符合當時維多利亞時代的價值觀。這一世界是均衡從而有秩序的，可以預測因而可以進行科學分析的，穩定從而安全的，變化緩慢因而是連續的。不那么緊張繁忙，也不會一夜暴富。一句話，馬歇爾的世界是彬彬有禮，溫文爾雅的。
馬歇爾的世界延續到了一個世紀以后，雖然其間也發生了些許變化，現代經濟的那一部分仍然致力于大批量加工：谷物、牲畜、重化工、金屬和礦石，食品和零售商品。這部分經濟的運轉大體上是重復性的，日復一日，或周復一周。當然在現今，產品差異和品牌名稱己經意味著，在某一特定市場中，只有少數商家而不是許多商家在競爭。但是通常，如果這些公司試圖擴張的話，就會遇到各種限制：愛好其品牌的消費者的數目，需求的區域性，原材料的供給等等。因此，沒有哪家公司能獨占市場。而且，由于這一類產品一般都能被其他產品所替代，因此近似的標準價格仍會出現。利潤微薄，沒有人想暴富。嚴格地說，這不是馬歇爾意義上的完全競爭，不過卻接近于此。
二、收益遞增的世界
假如馬歇爾的遞減收益法則倒了過來，出現了遞增收益，情況將是怎樣的呢？假如領先的產品因之更加遙遙領先，那么市場將如何運轉呢？
讓我們來考察一下80年代初個人電腦操作系統的市場，當時CP／M，DOS和蘋果公司的Macintosh系統在相互競爭。操作系統表現出明顯的遞增收益性質：如果某一系統領先了，它就會吸引更多的軟件開發商和硬件制造商采用它，這又能幫助它更加領先。最先出現在市場上的是CP／M，到了1979年它已經站住腳了。Mac是后來問世的，但用起來非常方便。1980年，當微軟與IBM達成為IBM個人計算機提供操作系統的一筆交易時，DOS便誕生了。僅僅一兩年的光景，哪一家系統能最終取勝是絕對不明朗的。DOS的平臺，新的IBM個人電腦是一個異機種系統。但是DOS／IBM系統不斷增長的用戶規模鼓勵像Lotus這樣的軟件開發商為DOS編寫程序。DOS系統，同時也是IBM個人電腦的流行孕育著進一步的流行，最終DOS／IBM的結合體占據了大部分市場。這段故事盡人皆知。但值得注意的是：事先（在IBM的這筆交易之前）不可能預測到哪一種系統將會勝出。一旦DOS／IBM領了先，它就會鎖定市場，因為它的用戶不必支付轉換成本（switchingcost）。不過，主導系統并不是最好的：DOS受到了計算機專家們的嘲諷。而一旦DOS鎖定了市場，它的開發者微軟公司就能將成本分攤在大量用戶身上，結果該公司大發其財。
以下這些特征已經成為遞增收益的標志：市場不穩定（市場傾向于惠助那些已經領先的產品）；多種可能的結局（不同的歷史事件發生，就會有不同的操作系統取勝）；不可預測；鎖定市場的能力；劣質產品有可能主導市場；以及獲勝者的豐厚利潤。當我在70年代后期把握到這些特點時，感到非常驚訝。對于在有序、可以預測、最優化的馬歇爾世界中成長起來的經濟學家們，這些是難以接受的。這些特征的一部分，在1939年，曾經在英國經濟學家約翰·希克斯的頭腦中閃現，當時他告誡人們，承認收益遞增將會導致絕大部分經濟理論的失效。但是，他錯了：收益遞增的理論沒有毀滅標準經濟學理論，而是補充了它。希克斯之所以感到厭惡，并非因為這些特征不合口味，而是因為在當時還沒有可以用來分析遞增收益市場的數學工具。這種狀況現在已經改變了。運用定性動態學（QualitiveDynamics）和概率論的復雜技術，我和其他一些人已經發展了分析遞增收益市場的方法。不錯，遞增收益的理論是新的；但是，它已經很成熟了。它使得這類市場也可以得到經濟意義上的理解。
在我從事收益遞增研究的早期，人們告訴我這不過是些例外現象。如同物理學中的一些奇異分子一樣，它們在理論上是存在的，但在實踐中難得一見。而且，即使它們真的存在，在被套利行為消除之前，也不過持續幾秒鐘的時間。但到了80年代中期，我才意識到，收益遞增既非罕見，也不是轉瞬之間的事。事實上，經濟生活的很大一部分都服從遞增收益法則尤其是高科技領域。
為什么會這樣呢？有如下幾個原因：先期成本（up－frontcost）。高科技產品，如醫療儀器、計算機硬件和軟件、飛行器和導彈、通信設備、生物工程藥品等，按照定義就是設計和推向市場非常復雜的產品。它們都是\"重知識，輕資源\"。因此，相比單位生產成本，其研究與開發（R＆D）費用通常很高。Windows系統第一張軟盤的問世要花費微軟公司5000萬美元，而第二張和隨后的軟盤只須3美元。而且，單位成本隨銷售量增長而降低。
網絡效應（networkeffects）。許多高科技產品都必須與用戶的網絡兼容。假如因特網上大量可以下載的軟件將很快以用太陽微系統公司的Java語言編寫的程序的形式出現，用戶就有必要在他們的計算機中安裝Java語言來運行這些程序。這種語言越流行，它就越有可能最終成為標準。
用戶習慣（customgroove－in）。運用高科技產品并不容易，通常需要訓練。一旦用戶下力氣進行了訓練，比如空中客車公司（Airbus）客機的維護和領航，對于該產品后來的版本，用戶只需要更新這些技巧就行了。占領的市場越多，就越容易占據未來的市場。
在高科技產品市場中，以上這些機制保證了已經取得市場優勢的產品進一步取得更多的優勢，容易造成市場不穩定，出現鎖定的局面。當然，鎖定也是暫時的，技術的進步一浪高過一浪，鎖定，比如說DOS的鎖定，最多只能持續某一特定波浪所經歷的時間。
因此，我們可以方便地想象兩個經濟王國或兩個世界：一個是大批量制造世界，其產品基本上是資源密集型的，知識含量比較低，運作符合馬歇爾的收益遞減法則；另一個是以知識為基礎的經濟世界，其產品基本上是知識密集型的，自然資源比重小，運轉受收益遞增法則支配。然而這兩個世界并不是截然分開的。比如說，惠普公司在加利福尼亞的PaloAlto設計以知識為基礎的設備，同時在俄勒岡州的Corvallis或科羅拉多州的Gree1ey從事大批量制造業務。大多數高科技公司都既有以知識為基礎的業務，也有大批量加工業務。但是由于游戲規則各不相同，公司往往把這兩部分分開，正如惠曾所做的那樣。反過來，制造業公司也有許多業務，如物流。品牌、市場開發和分銷，在很大程度上屬于知識世界，還有一種情況，有些產品如IBM個人電腦在收益遞增的世界里成長，但是在生命周期的最后階段實際上卻變成了屬于馬歇爾式加工世界的商品。
三、生產車間和技術的\"卡西諾賭博\"
由于這兩個商業世界---一個大批量加工物品，另一個把知識凝結于產品之中---遵循著不同的基本經濟規律，因而在競爭的性質和管理文化上也存在差異。如果認為在此世界中奏效的事也適合彼世界，那就錯了。
近來人們常常談論一種新的管理風格，涉及到扁平型組織、使命導向、戰略的靈活性、市場定位、再創新（reinvention）、重組（restructure）、再造（re－engineering）、再定位（repositioning）、再組織（reorgnization）和更新（reeverythingelse）……等等。這些是新的見解呢，或者只不過是時尚而已？它們適合所有的組織嗎？為什么出現了這種新的管理風格？
我們先來考察一下這樣兩種競爭的文化。在大批量加工世界中，一套標準價格通常會出現。生產趨向于重復性：日復一日甚至年復一年變化不大。因此，競爭意味著保持生產順利進行，努力提高質量，降低成本。針對這類管理，有一種管理藝術在文獻中被廣泛討論。它偏愛那種沒有驚奇或差錯的環境，以控制和計劃為特征。這種環境要求人們不只進行生產，而且計劃和控制生產。因此，它有利于由老板和工人組成的等級組織。由于大批量加工是重復性的，它允許進行持續不變的改善，持續不變的最優化。正因為這樣，馬歇爾的世界才趨向于一個偏愛等級組織，計劃和控制的世界。最重要的是，這是一個最優化的世界。
在以知識為基礎的產業中，競爭的性質就不同了，因為經濟規律不一樣。如果以知識為基礎的公司在\"贏家通吃\"（winner－take－most)的市場中競爭，那么\"管理\"，就逐漸被重新定義為：針對成為下一個技術領先者，爭取下一個\"現金牛（cashcow)\"目標而提出的一系列要求，目標就成了對\"下一件大事\"（theNextBigThing)的探索。在這種環境中，管理也就變成以信念為導向。而不是生產導向的了。等級組織的扁平化，并非由于民主突然賦予了勞動大軍或者計算機已經排擠掉了大部分中層管理。真正原因在于，從效率著眼，公司的\"下一件大事\"的催生者們有必要像直接對CEO或董事會負責的小組中的突擊隊那樣組織起來。這些職員需要自由。公司未來的生存依靠他們。因此，他們，以及反過來向他們報告的突擊小組，就應該作為公司創業中的平等參與者，而非雇員來對待。等級組織消失了，解體了。
這是否意味著，在肉類加工、鋼鐵生產或海軍中的等級組織也應該消除呢？與最近的管理福音相反，硅谷所要求的管理風格在大批量加工的世界中并不必要。飛機的安全到達依靠機長，不是乘務員。賦予全體機務人員權利，人道地對待他們是明智的恰當的。但是，在\"駕駛艙\"與\"座艙\"之間，差異永遠存在。
事實上，在收益遞減的生產車間中的管理風格，非常類似于精密的現代工廠所要求的風格，目標都是以低成本源源不斷地生產優質產品。在那里，根本沒有必要天天盯著市場，而且如果進展順利的話，節奏還比較悠閑。相比之下，收益遞增領域中的競爭風格更像是賭博。不過，不是玩撲克牌，而是卡西諾（Casino）賭博。前一種游戲是靜態的，選手們在相同的一系列牌局中較量；后者則不同，選擇哪一種游戲來玩，以及在角逐中施展技藝自身就是游戲的一部分。我們可以這樣想象，高科技領域的幾位商業領袖，該行業中的蓋茨、蓋斯納和葛洛夫正在進行一場卡西諾賭博。在這邊的桌子上，一場叫做\"多媒體\"的游戲正在上演；在那邊的桌子上，進行著名為\"網絡服務\"的游戲；在角落里，玩的是\"電子銀行\"。這里有許多不同的賭局。你也可以參加一場。必須出多少錢呢？你問到。管理員回答，30億美元。有哪些人在參加游戲呢？在他們露面之前，我們不會知道。游戲規則是什么？在游戲開始后，規則自然會出現。我能取勝的可能性有多大？我們不敢說。
那么，你還想參賽嗎？顯然，高技術行業，在這個水平上相與爭鋒，根本不適合怯懦的人。
事實上，在技術的卡西諾游戲中，賭博的藝術首先是心理上的。在某種程度上，并且只是在某種程度上，重要的是技術專業知識、雄厚財力，意志和勇氣。最重要的是認識到，獎賞屬于那樣一些選手，他們是在新的游戲剛剛從技術的迷霧中朦朧顯現的時候就能第一個覺察出來，看清其輪廓并認知它們的人。與其說比爾·蓋茨是技術天才，不如說是一位\"預見\"天才，是能夠看得清下一場游戲的輪廓的天才。
現在，我們開始認識到，這種新的管理風格絕非時尚。當代經濟戶以知識為基礎的那部分要求扁平組織、使命導向，還有最重要的，即方向感，而不是什么\"五年計劃\"。我們還能揣測到我所提及的\"reeverything\"。在大批量加工世界中，大多數\"reeverything\"的稱謂只不過是流水線作業，計算機化和精簡（downsizing）等語匯的新奇標簽而已。然而，在收益遞增的世界里，特別是在高技術領域，reeverything已經成為必要了。因為每當要求發生變化時，公司就必須做出調整。這要求公司再次創新其意圖、目標以及行事的方式。簡而言之，需要適應。而適應或調整是不會停止的。實際上，在我剛勾畫的收益遞增的環境里，標準的最優化行為根本沒有意義。你不可能在收益遞增的卡西諾賭博中進行最優化。你可以很聰明，很狡猾，你可以定位，觀察。但是在游戲本身還沒有完全明確的時候，你無法進行最優化。你能做的只是適應。在心理前攝（proactive）意義上講，適應意味著密切注意即將到來的下一次浪潮，想象其所呈現的面貌，調整公司的定位以便從中爭取優勢。在收益遞增環境中，企業經營的驅動力量是適應，而不是最優化。
四、在高技術產業中賭博
假設你是收益遞增世界中參與知識產業的卡西諾賭局的一名選手。為了隨心所欲地利用遞增收益，你能做些什么呢？怎樣才能利用遞增收益占領市場呢？你應該考慮的戰略問題有哪些？在大批量加工世界里，戰略通常取決于如何利用核心能力，競爭性定價，降低成本，改進質量。在收益遞增世界中，這些戰略也是重要的。不過，其他一些利用正反饋這種特殊經濟機制的戰略也同樣重要。
在以知識為基礎的市場中，有兩句被廣為接受的至理名言：\"搶先進入市場是值得的\"，\"擁有卓越的技術是值得的\"。千真萬確，但僅此還不能保證成功。\"仙童\"公司（Prodigy）最先進入在線服務市場，但是沒有主動地擴張其訂戶規模以充分利用收益遞增的優勢。結果，該公司己經失去了領先地位，目前在其他服務方面也落后了。說到技術，斯蒂夫·喬布斯的NeXT工作站無疑是卓越的，但他試圖進入的這個市場早已經被太陽微系統公司和惠普公司所支配，結果還是失敗了。一種新產品往往要在某一方面，如價格。速度。便利等，更加優越兩倍或三倍，才能打破主導產品鎖定市場的局面。因此，在基于知識的市場中，擁有好產品并最早進入，就能取得優勢。不過，作為戰略，這樣做還是太消極了。最需要的是對遞增收益的積極管理。
一種積極戰略是，一開始狠打折扣，以便擴張客戶規模。網景公司免費贈送其因特網瀏覽器，結果贏得了70％的市場份額。現在，它就能從派生軟件和應用軟件中獲利了。盡管這類折價是有效的，并且廣為人知，但往往不被實行。許多公司經常犯這種錯誤，即一開始定價很高，以便補償高昂的研究與開發費用。然而，除非這種策略促成的客戶群隨后能被充分挖掘利用，否則即使通過明智的折價占領市場也可能徒勞無功。通過免費服務，美國在線（AmericanOnline）建立了超過450萬訂戶的領先地位。不過由于因特網的支配性作用，今后該公司能否把龐大的用戶規模轉化為利潤，還不明朗。
讓我們討論得更復雜一些。技術產品都不是單獨存在的，都以其他產品和其他技術的存在為條件。萬維網（WWW）的運行有賴于包括測覽器。在線新聞，電子郵件、網絡零售和金融服務在內的一組相關業務。醫療設備則存在于由醫生，檢測實驗室、醫院和HMOs結成的網絡之中。激光打印機是包括計算機、出版軟件、掃描設備和光輸入設備組成的產品群的一部分。與諸如大豆和軋制鋼材之類的大批量加工世界中的產品不同，技術產品存在于能支持和加強其功能的局部產品網絡之中。或者說，它們存在于小型生態系統中。
這種相互依存對于競爭戰略有著豐富的含義。在20世紀80年代中期，當Novell公司將其網絡操作系統Netware作為在局域網上連接個人電腦的方式引人市場時，它確信Netware在技術上要比競爭者優越。為了爭取客戶群，該公司還狠命折價。但是，這些策略還不夠。Novell認識到，Netware的成功還取決于能否吸引大量的能運行于其上的軟件和應用程序，后者是公司難以控制的生態系統的一部分。因此，Novell開始激勵軟件開發商為Netware而不是其競爭對手編寫程序。軟件開發商也確實這樣做了。通過促成NetWare的成功，他們也保證了自己的成功。Novell積極管理這些產品之間的正反饋，從而鎖定了市場。隨后，它就從版本升級。派生軟件和自己的應用軟件中獲取了豐厚利潤。
利用生態系統的另一種戰略是聯系（linking）和杠桿作用（leveraging）。這意味著把建立在某生態系統的一個結點之上的用戶群轉移到相鄰的結點或產品上。與此非常類似的是在圍棋中運用的那種戰略：你逐一包圍相鄰的市場，把你的用戶群轉移過去，最終占據它們。這樣做，每時每刻都在提高你在行業中的地位。微軟公司把它在DOS系統之上的6000萬用戶群轉移給Windows，然后是Windows95，然后通過提供便宜的升級產品和捆綁應用軟件，進一步轉移給微軟網絡系統（MicrosoftNetwork）。這項策略在法律上受到了挑戰。但是畢竟認識到了，正反饋不僅在市場之內，而且在市場之間也同樣起作用。
事實上，在以知識為基礎的世界中，如果技術生態系統是戰略的基本單位，那么參賽者之間的競爭就并非通過鎖定它們自己的產品，而是通過建立網絡---圍繞一個生態系統組織起來的許多公司的松散聯合，來放大基礎技術的正反饋效應。例如，在80年代，當蘋果公司對外界封閉自己的Macintosh系統時，也就選擇了不去創造這樣一個網絡。它相信憑借其優越的技術，就能夠在收益遞增市場中獨領風騷。不錯，蘋果公司確實主導著以Mac為基礎的生態系統。但是，這個系統目前只從事著8％的個人電腦業務。在另一方向上，IBM也錯了。通過消極地允許其他公司通過復制產品加盟IBM個人電腦網絡，IBM爭取到了龐大的用戶群，并且鎖定了市場。然而，最終IBM自己僅僅得到了一小部分戰利品。網絡建設中的關鍵，在于對公司之間雙向反饋的積極管理。這意味著必須仔細選擇需要相互依靠的合作伙伴，也意味著不要試圖取代生態系統中的所有產品。網絡中起主導作用的公司，應該允許其他獨立參賽者借助整體網絡的成功來鎖定它們自己的產品。這樣，通過讓出利潤的一部分，主導公司就能確保所有各方都信守聯盟的承諾。
在基于知識的市場中，心理定位也是重要的戰略要素。在收益遞增情形下，競爭對手從某一市場退出，可能是因為該市場已經被鎖定，也可能因為他們相信市場將會被別的商家鎖定。因而，我們會看到各種形式的心理策略，如預先宣布、裝假、威脅聯盟、技術裝扮、招徠未來的合作伙伴、宣布尚不存在的產品。這種擺姿態和虛張聲勢的舉動，就如同靈長類動物群體中的類似行為一樣：擺出一副潛在的強大競爭對手的姿態，令競爭者們望而卻步。在這種前，市場直接對抗戰略中，不需要采取任何行動。這純粹是一個心理上的問題。
假如你在這一場競賽中失敗了，該怎么辦呢？有時候，維持慘淡經營以爭取剩余的收益是值得的。有時候通過更新技術、結成新聯盟和改變產品，可以創造出補救方法。然而，在嚴重鎖定的情形下，這些策略通常都不靈。唯一的選擇在于，要么等死，要么體面地退出，即放棄當前戰場，集中精力為下一次技術浪潮做準備。退出可能并不意味著終止所有業務。美國在線，Compuserve，prodigy，和微軟NetWork都已經把在線電腦網絡市場的支配權讓與了Internet。但是它們并沒有退出，而是逐步成為Internet的助手，提供諸如金融報價或游戲與娛樂之類的內容服務（contentServices）。在主要戰場上，它們輸掉了。但是它們將可能在Internet生態系統內繼續在次要戰場上爭取自己的支配地位。
最重要的是，知識經濟中的戰略要求CEOs認識到，一套不同的經濟規律在發揮著作用。CEOs應該明白，在他們競爭于其間的市場生態系統中，哪一種正反饋和負反饋機制正在發生作用。往往存在著不少的這類機制，相互交織，在不同的時間框架中運轉，每一種都需要理解。遵循和積極管理。
五、服務業的情形
至此，我一直談論的主要是高技術產業。像保險、旅店和銀行業這樣的服務業的位置在哪里呢？它們屬于哪一個世界呢？這個問題很復雜。這些行業看起來好象屬于當今經濟收益遞減的加工工業，理由是對于一項既定服務的需求，經常存在著地域上的限制，多數服務也確實是由對顧客需求的處理（processing）構成的，而這些服務的技術含量比較低。
然而，一個事實是，網絡效應或用戶規模效應常常在服務業中發揮影響。毫無疑問，特許零售業因收益遞增而存在。從地域上說，麥當勞餐館或特許Motel6開得越多，其名聲就越響亮。人們之所以常常惠顧這類生意，不僅是因為它們的服務質量，更因為人們想準確地知道其所期望的是什么。因此，它們越是生意興隆，就能更加興隆。同樣道理，一家銀行或保險公司的客戶規模越大，就越能進一步分攤其總部職員、不動產和計算機操作的固定成本。這些行業也受溫和的收益遞增法則的支配。
因此，我們可以更準確他說，服務業是一個混血兒。日復一日，它們像大批量加工產業一樣運轉。但是從長期看，收益遞增機制將發揮主導作用，盡管其不穩定效應比不上在高技術產業中所表現得那么強烈。例如，美國航空企業日復一日運送乘客。因此，看起來1981年政府解除管制應該能促進競爭，正如在遞減收益的情形中通常發生的那樣。然而，從長期看，航空公司事實上經歷了一種正反饋：在\"輻射式\"體系中，一旦某一航班遇上麻煩，其航線上的加油系統不能正常工作，或者機體老化，那么一種螺旋式下降過程就開始了，進一步失去更多的航線。解除管制的長期效果是大型客機數目的逐漸減少，從1981年的15架到目前的6架。某些航線實際上已經被壟斷，結果運費更高了。所有這些都并非人們有意為之。但是如果考慮到收益遞增的話，應該能預料得到。
事實上，服務業的收益遞增性質正在逐漸增強。我們時代的標志之一是在服務業中，所有事情、所有以信息為基礎的業務都要經由軟件處理。因此，一度由人工處理的業務，比如設計新穎的金融工具或汽車或時尚產品、處理保險單。供應和盤點零售商品、為法律案件查詢先例，越來越多地交給了軟件。隨著服務業的再造（reengineering）逐步展開，集中的軟件設施的重要性突出出來，服務提供商開始連結在軟件網絡之中，區域限制減弱了，用戶規模效應開始出現。
這種現象有兩方面后果。其一，服務業的區域性質仍很明顯的情形。經過競爭大量服務性公司會保存下來。不過，大多聚集在一家支配性的軟件服務商周圍，就如同一大批小型。獨立的法律企業被接入主導性的電腦搜尋網絡LexisNexis之中，或者眾多醫生們經由HMO網絡聯系起來。其二，地方性特征不重要的情形網絡效應能夠把競爭轉變為\"贏家通吃\"的局面，正如我們在高技術產業所看到的那樣。例如，因特網上的零售銀行出現以后，需求的區域限制將會消失。隨著其網絡的增長，每家\"虛擬銀行\"都將贏得優勢。不考慮管制因素，零售銀行業將會演變為少數幾家大型銀行網絡相互競爭的格局。該行業將會成為收益遞增的行業。
服務業既屬于批量加工世界，也屬于收益遞增世界。但是，重心正在轉向后者。
六、微軟的例子
在這個強大的、尚未受到管制的收益遞增世界里，怎么做才算合法呢，公平競爭的含義是什么呢，技術市場應該被管制嗎？如果有必要管制的話，采取什么方式呢？最近，由于美國司法部針對微軟公司的反托拉斯案受到廣泛關注，對這些問題的爭論已經白熱化了。
在馬歇爾的世界中，反托拉斯管制不難理解。比如，允許一家公司單方控制白銀市場35％以上的份額，無異于允許壟斷定價，因而政府介入適逢其時。在收益遞增世界里，事情要復雜得多。有許多論點支持允許某一產品或公司在技術之網中支配市場，也有許多論點反對。考慮以下贊成和反對的論據：便利。一種鎖定產品可能提供了便利的單一標準。如果像微軟這樣的軟件公司能讓我們從電腦屏幕一直雙擊到銀行帳戶（即微軟控制了兩者之間的所有技術），我們就能避開一系列令人生厭的支離瑣碎的標準，否則，我們就不得不花費許多徒勞的時間，與一系列在線連接產品打交道。
公平。如果某一產品由于性能優越才得以鎖定市場，就是公平的，而對這種成功實施懲罰是愚蠢的。如果出現鎖定僅僅是由于用戶群從鄰近的鎖定產品中轉移過來，就是不公平的。
技術進展。一種鎖定市場的產品可能會妨礙技術進展。假如像DOS這樣的破爛貨鎖定PC市場達10年之久，其他公司就不會有開發替代產品的動力。結果必定阻礙了技術進步。
定價。一種產品通常必須折價出售，才能鎖定市場，而且已經確立的低價格水平以后也很難提高。因此，在大批量加工市場上人們極其關心的壟斷定價問題，在這里也就不足為慮了。
此外，高技術領域不是一般商品行業。在這一領域中，支配力（dominance），可能主要不在于壟斷孤立的一種產品，而是在于能夠從技術之網中接連不斷地接管越來越多的線條，從而阻止其他參賽者介入新的市場。試圖分離開每一根網線以便實施管制，是很難做到的。而且，在某一市場形成之前，甚至在它能夠明確界定之前，想進行管制也是不切實際的。在收益遞增世界里，關于反托拉斯管制問題沒有簡單的答案。經過斟酌，我贊成高度的管制性約束，但必須符合以下兩條核心原則：不要懲罰成功。收益遞增市場的短期壟斷，應該被正確理解為對創新和承擔風險的回報或獎勵。現實中存在一種誘惑，試圖把市場支配者挑選出來，通過反托拉斯訴訟加以打擊。這樣做無異于把管制蛻變為舊式沙龍中亂哄哄的爭吵，誰一露頭，就打擊誰。事實上，根本沒有一項政策，能始終將保持創新的激勵放在第一位。
沒有起跑的特權。這意味著當新的市場剛出現時，比如電子零售銀行，不應該允許那些已經控制了標準。操作系統和相關技術的公司站在領先于新的市場參與者10公里的起跑線上。對于可以實施的技術和標準，所有公司都應享有平等。公開的機會。
在實踐中，這些原則可能意味著，在每…個新的次級產業中，在技術發展的每一次波浪中，\"贏家通吃\"巨額賭注的可能性是允許的。但是，對于同樣的技術、同樣的公開標準，每一位競爭者都應該有參與競爭的機會（不管在何種程度上是可能的），以便讓它們能處于同一條起跑線上。如果行業自身不能自發地制定這類管制條款，政府就必須去做。
七、管理者的戰略性思維
那么，我們應該何去何從呢？在本世紀初，工業經濟主要建立在對資源的大批量加工基礎之上；而到了本世紀末，工業經濟的基礎不僅建立在對資源的加工，更建立在對知識的加工之上。當今經濟已經分化為兩個世界，相互交織相互重疊，大相徑庭。這兩個世界按照不同的經濟法則運轉。馬歇爾的世界以計劃，控制和等級組織為特征，是一個物質的世界，一個加工的世界，一個最優化的世界。收益遞增世界的特征是觀察、定位、扁平組織、使命、協作和狡詐，是一個心理學世界，一個認知世界，一個適應的世界。
對這個新的收益遞增世界，許多管理者有著相當的直覺上的把握。但是，沒有人徹底理解它。以下是當管理者們身處以知識為基礎的市場中時，必須向自己提出的一些問題：●我理解我所在市場中的正反饋效應嗎？
在大批量加工世界里，理解市場意味著理解消費者的需求、銷售渠道和競爭對手的產品。在知識經濟世界中，對市場中的自我增強反饋和自我減弱反饋，即收益遞增機制和收益遞減機制的徹底理解是成功的必要條件。這些反饋機制相互交織，在市場中不同層次上，在不同的時間框架中發揮作用。
●我處于哪一個技術生態系統中呢？
技術不是孤立存在的，而是處于一張相互聯系的網絡或生態系統之中。對一家公司而言，明白其產品所屬的技術生態系統，是非常重要的。成功與否往往不只是決定于單獨一家公司，而是取決于該公司所屬的網絡的成敗。對這種網絡的積極管理可以成功地放大收益遞增的效應。
●我具備參賽所需的必要資源嗎？
在技術的卡西諾賭博中，參加一場收益遞增的競賽要求公司具備許多東西：卓越的技術，在恰當的時間進入市場的能力，雄厚財力，戰略性定價以及犧牲當前利潤以換取未來優勢的意愿。所有這些都不只是資源問題，更需要勇氣。決心和意志。當收益遞增性質逐漸消逝時果斷退出市場，也是一種勇氣和決心。要堅守仍在被正反饋機制進一步侵蝕的陣地，就必須向已經失敗的戰場不斷輸送裝備。面對這種情況，公司最好還是體面地全身而退。
●即將到來的下一場競賽是什么？
技術的發展是連續的，波浪式的。在這一輪中失敗的公司照樣能為下一次浪潮選擇定位，反過來，在這一輪中占盡風光的公司也切不可驕做自大。在收益遞增機制下獲利的能力，幾乎等同于能夠預見到即將來臨的下一輪競賽是什么，并且為此從技術上、心理上和合作上調整自身定位的能力。在高科技產業中，就好比在緩慢行駛的一條船上，而新技術正從不確知的迷霧中朦朧顯現，隨后逐漸成形。成功屬于那些有眼力能預見到。想象得出下一輪競賽的輪廓的人士。
以上這些考慮看起來令人膽怯。但是收益遞增的游戲給那些有足夠勇氣參與并且取勝的人們帶來了豐厚的獎賞，這是激動人心的。而加工業呢，無論在服務業還是制造業，都有自身的風險。正因為加工業務沒有多少利潤，所以必須苦苦經營才能維持一般光景。因此，任何一個商業世界都不歡迎懦弱的人。
技術思想家喬治·吉爾德曾這樣評說，\"20世紀的中心事件就是物質（matter）被推翻了。在一個國家的技術、經濟和政治領域中，物質資源形式的財富在價值和重要性上逐漸下降。心智的力量在任何地方都超越了物質的原始力量。\"隨著經濟穩步地從物質的原始力量轉向心智的力量，從以資源為基礎的大批量加工轉向以知識為基礎的設計和再生產，因此也就從收益遞減的基礎轉向了收益遞增的基礎。現在，一種新的經濟學，非常不同于教科書中所講授的經濟學恰逢其時，它尤其道出了高技術領域的真實。成功必將垂青那些理解這種思維方式的人士。
(中信國際研究所劉云鵬譯)
