關于高校后勤社會化改革實踐的幾點思考

王慶玲

為盡快落實去年11月初在上海召開的“全國高等學校后勤社會化改革工作”精神，吉林省教委在省政府的直接領導下，多次召開高校后勤社會化改革工作座談會，摸清情況，因地因校制宜，有計劃、有步驟地推進了吉林省高校后勤社會化改革。

一、后勤體制

目前全省高校后勤管理已基本實現半企業管理，少部分實行企業管理和行政管理。根據高校后勤服務對象、內容和性質的不同，后勤服務大體分三個層次，即福利性服務、經營性服務和保障性服務，與之相對應的管理體制為半企業管理、企業管理和行政管理。

1．半企業管理體制。半企業管理體制是針對收費低于市場標準、利潤低于市場平均價格的福利性服務，主要包括學生食堂、學生宿舍、浴池等。例如，吉林大學對這部分管理采取各自獨立核算、自負盈虧的企業管理制度，同時模擬市場運作，按市場規則辦事。學校要求學生食堂按15％的利潤率定價，而市場上餐飲業的平均利潤率在70％以上，其中的利潤差額由學校補貼。可以說，目前大部分高校對福利性服務的管理體制都是非完全企業化或非完全行政化。

2，企業管理體制。這里的企業管理體制是就高校后勤管理內部相對而言，因為高校內部實體的經營者尚未完全具有法人資格和權益。企業管理體制的對象是那些建立在校園中價格完全市場化、隨行就市的經營性服務。如吉林工學院新建成的8800平方米的食堂，實行機制轉換，設有24小時營業的餐廳，有包房，有名牌菜點，就屬于此類經營性服務。

3．行政管理體制；吉林省各高校對目前尚不具備創收能力的后勤保障性服務主要實行行政管理體制，采取單項承包或綜合承包方法給予行政撥款。例如，校園綠化、設備維修和衛生清掃等。這部分如何轉換機制，如何與學校母體剝離，成為省內各高校普遍感到棘手的問題。

吉林省高校后勤現存的幾種管理體制并不是孤立、絕對分得開的，一般存在著兩種以上體制的交叉管理，相互滲透。但總的趨勢是企業化管理逐漸加強，行政化管理逐漸減弱，為高校后勤實體最終與母體剝離創造了條件。

二、后勤模式

自1993年以來，各高校后勤模式基本是按“小機關、多實體、大服務”的思路成立的各種“中心”或“公司”。但由于改革緩慢，使“小機關不小，多實體不實。服務不到·位”。近兩年各高校又加大了改革力度。東北師范大學去年將后勤總務處原來的2個正處職和2個副處職減為1正1副，下設的后勤科、行政科和工程科由原來的40多人減少到現在的13人，其中正式干部8人。成立了6個后勤服務中心，即飲食服務中心、維修服務中心、生活服務中心、公寓服務中心、運輸服務中心和校園管理中心。對不同的實體采取不同的政策：飲食服務中心采取有償服務、保質限價；維修服務中心實行定額包干、以工代酬；生活服務中心及其它服務中心實行自主服務、自主經營，為后勤實體成建制地從學校行政系統中剝離做好準備。

為了進一步完善后勤服務模式，長春科技大學從1997年開始，管理與服務分離，甲方為后勤辦公室，乙方分別為生活服務中心、運輸服務中心、維修服務中心和飲食服務中心，乙方自己負責工，資和獎金。飲食服務中心的學生食堂，不再有補貼了，完全靠自己經營。為了生存，食堂實行競爭上崗，員工拿現崗工資。幾年來，食堂不但沒有因無補貼而出現虧損，而且做出了學生們比較滿意的飯菜。長春科技大學計劃在2～3年內，鞏固過去的成果，把“中心”變成真正的企業，做到責、權、利明晰，使其羽毛更加豐滿。

三、經費來源

高校后勤投入，以前一般占學校經費的1／4或更多一點，現在再不能繼續依賴國家財政撥款和學校的補貼已成為高校后勤人員和教職員工的共識。高校后勤建設經費哪里來?一是融資。引進社會資金為高校建設服務是后勤經費的主要來源，表現最突出的是學生食堂、學生宿舍和教工住宅的建設。長春大學由于資金不足，從1995年開始，引進社會資金建房，用市場經濟的眼光與開發商簽定合同，一次性包死，協議三年內還清貸款。到目前為止，校方從未拖欠過施工隊。去年學校擴招，在校生規模達到5724人，由于引資興建的5600平方米的樓房9月份適時投入使用，不但沒有造成學生食宿緊張，而且還有空余。二是管理。向管理要金錢，這是近幾年高校后勤經費的又一來源。例如，長春郵電學院1993年開始實行企業化運轉，經費從單項承包逐漸轉為全部承包，獎金自理，工資從1995年的自理20％逐漸發展為1999年的50％，節約經費120多萬元。再如，長春師范學院的生活服務中心，引進社會資金和力量，公開招標允許社會承包，每年向學校上繳1萬元，去年開始上繳1．5萬元。

四、優勢

1．高校集中優勢。吉林省高校多數集中在長春市，而高校集中的城市最適宜實行高校后勤社會化。教育部長陳至立最近在“上海會議”上明確提出：“在高校集中的大城市，可引導聯合組建專業化、集約化的后勤服務集團，作為后勤社會化的載體，加快改革進度。”

2．高校地域優勢。分布于長春市的高校在一定范圍內彼此為鄰，顯示出分布相對緊密的地域優勢。這種地域優勢更容易打破高校后勤的封閉式服務狀態，轉向資源共享、優勢互補、校際聯合的后勤社會化新格局。

3．高校龍頭優勢。從1985年《中共中央關于教育體制改革的決定》發布實施算起，我省高校后勤社會化已經走過了15年的探索路程，雖然遇到過挫折，但一直是朝前走的，方向是對的，在各個階段都有過成功的經驗。吉林郵電學院、長春科技大學、吉林大學等在后勤社會化的探索上邁出了大的步子，具有龍頭作用，對其它院校具有輻射作用，為全省高校在三年內基本實現后勤社會化奠定了基礎。

五、困難

1．經費短缺。目前，許多高校面臨著基礎設施陳舊，諸如地下管網失修，水電需要擴容，鍋爐需要改造，入集中供熱網需要錢等問題，不是高校自身一時能夠解決得了的。這些困難成為阻礙后勤實體從學校母體剝離出來的嚴重障礙。

2．缺商業頭腦。在推進高校后勤社會化的過程中，高校需要有一批既肯為師生生活提供優質服務，又有市場意識、商業頭腦的人，只有這樣高校后勤服務才能有競爭力，實現真正意義的社會化。但高校尚缺乏這樣的人才。

3．發展不平衡。高校后勤社會化改革的進程有先有后，有快有慢。這說明高校后勤社會化不可能一蹴而就，需要有個發展過程，需要一定的時間。

六、建議

1．在學校集中城市或學校集中區域，組建董事會領導下的以中心學校為龍頭的跨學校的后勤服務集團(公司)，采取自愿組合、市場機制，形成規模經營，降低服務成本。

2．對高校后勤社會化模式采取因地制宜、因校制宜的方針，不拘泥于某一固定式樣，只要是對高校師生生活有利，就要敢于創新。

3．學生食宿收費設立不同的標準。學生的伙食和學生公寓可分高、中、低檔，在經濟欠發達地區，更要主動為貧困學生提供有利的就學條件。

4．改造基礎設施。對年久失修的地下管網、房屋維修，鍋爐改造和水電擴容等項目，地方政府應給予一定的經費和優惠政策，盡快解決阻礙高校實現后勤社會化的問題。

5．以校資產養人。吉林省高校后勤人員共11000多人，高校不應把他們全部推給社會，應采取以校資產養人的辦法，妥善安置離退休人員，培訓在職人員，使其能夠在融入市場競爭后具有生存能力。

6．加入社會保障系統，使高校后勤人員沒有后顧之憂，保證高校領導和師生全身心投入教學和科研中去。

作者系吉林省教科院高教所副研究員

(長春130022)

責任編輯：海文