韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)的公司治理結(jié)構(gòu)改革軌跡

1997年，席卷整個(gè)東亞的經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)。雖然東亞各國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的起源和發(fā)展不同，后果和恢復(fù)程度各異，但是有一個(gè)因素貫穿始終，那就是這些國(guó)家的大公司和銀行不顧負(fù)債率過(guò)高的事實(shí)，大量借入短期外債，直至出現(xiàn)國(guó)家外匯儲(chǔ)備枯竭，匯率下滑，投資者喪失信心的局面。這種行為在韓國(guó)尤為明顯，韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)主要以集團(tuán)內(nèi)部和集團(tuán)之間擔(dān)保為主進(jìn)行貸款的方式進(jìn)行向外擴(kuò)張，結(jié)果導(dǎo)致自有資金比例過(guò)低，負(fù)債率居高不下。由于無(wú)法清償?shù)狡趥鶆?wù)，大企業(yè)紛紛倒閉，30家大財(cái)團(tuán)中有8家宣布破產(chǎn)。顯然，公司治理結(jié)構(gòu)是導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的原因之一。

公司治理結(jié)構(gòu)（CorporateGovernance）是一種基于效率原則的、關(guān)于企業(yè)組織內(nèi)部各要素成員（股東、經(jīng)營(yíng)者、雇員）之間的責(zé)任、權(quán)力、風(fēng)險(xiǎn)與利益相互匹配的制度安排。廣義上講，公司治理結(jié)構(gòu)包括能夠影響公司決議的各種因素：股東對(duì)公司的控制權(quán)，債權(quán)人在公司清算時(shí)的索取權(quán)，雇員、供應(yīng)商、客戶從公司得到的種種承諾，政府部門、議會(huì)制訂實(shí)行的相關(guān)法規(guī)。此外，公司所涉足的各類市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)因素也強(qiáng)烈地影響著公司的行為（肯尼思·E·斯科特，1999）。而且治理結(jié)構(gòu)與公司所處的宏觀經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境密不可分，公司所處地域和主流文化也深深影響著治理結(jié)構(gòu)的形成和運(yùn)作。本文著重對(duì)韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的主要方面：所有權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理結(jié)構(gòu)，來(lái)討論韓國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)，并結(jié)合金融危機(jī)后韓國(guó)公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整，闡述其主要改革方向。

一、所有權(quán)結(jié)構(gòu)

從20世紀(jì)60年代開始，為了在最短的時(shí)間內(nèi)促進(jìn)重工業(yè)化，韓國(guó)實(shí)施扶持大企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。70年代的韓國(guó)產(chǎn)業(yè)政策以及1975年推行的綜合商社制度大大地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和發(fā)展，一批縱向聯(lián)合的大型企業(yè)在不到10年的時(shí)間里迅速崛起。隨后，財(cái)團(tuán)家族通過(guò)少量的資本，投資集團(tuán)的數(shù)個(gè)核心企業(yè)（包括上市公司），通過(guò)這些核心企業(yè)，持有系列企業(yè)的股份或與其他財(cái)團(tuán)互相持股進(jìn)行多元化擴(kuò)張，結(jié)果形成了以“章魚腕足式”的擴(kuò)張模式，系列企業(yè)林立，成長(zhǎng)為大企業(yè)集團(tuán)。以30大財(cái)團(tuán)為例，財(cái)團(tuán)家族擁有集團(tuán)公司10%的股份，由于交叉持股的相互抵消作用，實(shí)際上能夠控制30—40%的股份。

韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)中占據(jù)壟斷地位，而且其產(chǎn)業(yè)集中度還在不斷增強(qiáng)。韓國(guó)公平交易委員會(huì)2001年4月1日公布了以資產(chǎn)總額為標(biāo)準(zhǔn)的2001年度（2001年4月1日—2002年4月1日）30家大企業(yè)集團(tuán)名單。截止2000年末，30家大企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)總額達(dá)到437.9兆億韓元，比1999年末（422.7兆億韓元）增加了3.6%。其中，三星、現(xiàn)代、LG和SK等四大集團(tuán)所占的比重為50.9%，比1998年（57.6%）下降了6.7個(gè)百分點(diǎn)。但是，如果象往年那樣把現(xiàn)代汽車也包括在內(nèi)，四大集團(tuán)的比重則會(huì)達(dá)到59.1%，反而比前年有所增加。由于大力開發(fā)信息通信領(lǐng)域，30家大企業(yè)集團(tuán)的系列子公司數(shù)達(dá)到624個(gè)，比前年增加了80個(gè)。其中，三星和SK的系列子公司分別增加了19個(gè)和15個(gè)。1在出口方面，韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)仍占據(jù)絕對(duì)控制地位。大企業(yè)集體所屬的7家綜合商社1996年出口值占韓國(guó)全部出口的50.8%。1999年，韓國(guó)排名第一的現(xiàn)代集團(tuán)的產(chǎn)值占同年GNP的19.0%，其出口額占當(dāng)年全國(guó)出口總額的15.4%。根據(jù)韓國(guó)公布的1998—2000年30家大財(cái)團(tuán)的排名（有關(guān)數(shù)據(jù)見表1），2000年大財(cái)團(tuán)比重的下降是由于政府主導(dǎo)的調(diào)整政策的結(jié)果。

a：該列總資產(chǎn)數(shù)據(jù)是公共機(jī)構(gòu)評(píng)估后的資產(chǎn)，而各大企業(yè)集團(tuán)自己申報(bào)的資產(chǎn)一般是大于評(píng)估資產(chǎn)的，1998年申報(bào)比評(píng)估多出22.2%，1999年多出21.7%，2000年多出25.0%。

b：1998-2000年GDP和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率數(shù)據(jù)來(lái)源于韓國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局（KoreaNationalStatisticalOffice）http://www.nso.go.kr/eng/info/figures/2001-14.pdf。

c：由于純利潤(rùn)為負(fù)值，因此百分比為負(fù)值表示贏利，相應(yīng)的正值表示虧損。

d：大宇集團(tuán)無(wú)力償還巨額債務(wù)，于1999年8月被迫解體，大宇汽車公司則被列入“整頓企業(yè)”名單，隨后2000年11月大宇汽車宣布破產(chǎn)，2000年度大宇集團(tuán)（1998年排名第3位，1999年第2位，2000年第7位）共虧損2.022兆億韓元，除去大宇集團(tuán)的虧損，其他30家贏利0.77兆億韓元。

數(shù)據(jù)來(lái)源：《韓國(guó)30大財(cái)閥排名》（1998年、1999年、2000年），韓國(guó)公平貿(mào)易委員會(huì)，漢城。

在財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)上，韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)的顯著特點(diǎn)是自有資本比率相當(dāng)?shù)停?fù)債率普遍較高。1997年，30家大企業(yè)集團(tuán)自有資產(chǎn)占各自總資產(chǎn)的比例平均為18.2%，30家大財(cái)團(tuán)平均負(fù)債率386.7%。這是由于負(fù)債成本低于自有資本成本，而且負(fù)債越高收益越大。雖然高負(fù)債有高風(fēng)險(xiǎn)，但是在韓國(guó)經(jīng)濟(jì)起飛階段，高風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)高收益可能性很大；同時(shí)，自有資本低，即使失敗也損失不大。此外，政府的各種金融和財(cái)稅的優(yōu)惠政策也促使韓國(guó)大企業(yè)敢于進(jìn)行高負(fù)債經(jīng)營(yíng)。

在持股模式上，第一種類型是財(cái)團(tuán)家族直接擁有下屬公司的股份，采用這種模式的財(cái)團(tuán)一般規(guī)模較小；第二種類型是財(cái)團(tuán)家族通過(guò)持有財(cái)團(tuán)核心企業(yè)的股份，核心企業(yè)再持有下屬公司的股份；第三種類型是財(cái)團(tuán)家族控制核心企業(yè)和非營(yíng)利性財(cái)團(tuán)，再由核心企業(yè)和非營(yíng)利性財(cái)團(tuán)交叉持有下屬企業(yè)的股份，超級(jí)大財(cái)團(tuán)往往采用這種模式（張?zhí)N嶺，1997，121頁(yè)）。

總之，韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)的所有制結(jié)構(gòu)基本特征是：財(cái)團(tuán)家族通過(guò)少量資本金，利用所屬系列企業(yè)的交叉持股控制著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)，導(dǎo)致很高的所有權(quán)集中度；很高的負(fù)債率水平以及很低的自有資本率；財(cái)團(tuán)所屬系列企業(yè)的互相持股和債務(wù)擔(dān)保，以及財(cái)團(tuán)之間互相持股和債務(wù)擔(dān)保廣泛存在；所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)家族化特征極為明顯。

二、經(jīng)營(yíng)管理結(jié)構(gòu)

公司的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)構(gòu)按照所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是否分離可以分為兩類：自營(yíng)型和專業(yè)型。自營(yíng)型是公司所有者全權(quán)決定公司的管理決策，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是緊密結(jié)合在一起的。專業(yè)型是由專業(yè)經(jīng)營(yíng)者決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和決策，所有者（股東）通過(guò)董事會(huì)選擇經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的控制，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是分離的。韓國(guó)的大企業(yè)集團(tuán)基本上屬于第一種類型，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)一致，以所有權(quán)集中為基礎(chǔ)，由董事長(zhǎng)及其家族獨(dú)占企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)。但是還有一些區(qū)別，即財(cái)閥家族只掌握關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)權(quán)，非關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)委托專業(yè)經(jīng)營(yíng)者，由專業(yè)人士負(fù)責(zé)管理。

韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)的成長(zhǎng)大致經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、多元化初期、中期和高度多元化階段。隨著其成長(zhǎng)擴(kuò)張，其經(jīng)營(yíng)管理結(jié)構(gòu)也是在不斷變化的。在創(chuàng)業(yè)和成長(zhǎng)階段，創(chuàng)業(yè)者（會(huì)長(zhǎng)）身體力行、身兼數(shù)職，全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。在多元化的初期，創(chuàng)業(yè)者將一些直接管理的工作分配給系列企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者（社長(zhǎng)），由系列企業(yè)的社長(zhǎng)負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)，形成了以會(huì)社為單位的經(jīng)營(yíng)體制。多元化經(jīng)營(yíng)是政府提供政策，金融以及市場(chǎng)受到保護(hù)的結(jié)果。當(dāng)時(shí)在經(jīng)濟(jì)收益、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)及經(jīng)營(yíng)效果方面取得勞動(dòng)一定的成績(jī)。隨著多元化經(jīng)營(yíng)不斷擴(kuò)大，系列企業(yè)不斷增多，1997年，30家大財(cái)閥總共擁有821個(gè)成員企業(yè)，各財(cái)閥平均參與20多種行業(yè)，其中80%屬于非關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)。非關(guān)聯(lián)型多元化成為其擴(kuò)張的主要形式，即進(jìn)入了多元化的中期階段。在這一階段，多元化經(jīng)營(yíng)是靠成員企業(yè)之間相互出資、互相提供債務(wù)擔(dān)保維系的。因此一個(gè)企業(yè)獲得的利潤(rùn)不是用來(lái)再投資、加速技術(shù)改造以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，而很可能用來(lái)為本企業(yè)集團(tuán)所屬不良企業(yè)沖銷赤字。為了強(qiáng)化財(cái)閥家族的控制力，集團(tuán)是系列企業(yè)與創(chuàng)業(yè)會(huì)長(zhǎng)之間設(shè)置中樞協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，這些中樞協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)名稱各異，如：經(jīng)營(yíng)者協(xié)議會(huì)、結(jié)構(gòu)調(diào)整本部、綜合企劃室、會(huì)長(zhǎng)室，也有些稱為會(huì)長(zhǎng)秘書室。總之，中樞協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)是一種直接為會(huì)長(zhǎng)服務(wù)的帶有智囊團(tuán)性質(zhì)的戰(zhàn)略性控制機(jī)構(gòu)。在進(jìn)入高度多元化階段，不僅存在直接為會(huì)長(zhǎng)服務(wù)的中樞協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，而且在某些具有戰(zhàn)略性相關(guān)聯(lián)的SBU（StrategicBusinessUnits，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）之間也設(shè)立這種協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。

韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理按照其“金字塔”形的組織結(jié)構(gòu)分為3個(gè)層次：決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層。決策層主要是由財(cái)閥家族的成員擔(dān)任，權(quán)利很大，受其他股東和債權(quán)人的約束極為有限。協(xié)調(diào)層（即中樞協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)）實(shí)際上是決策層集權(quán)的放大形式，其主要職能是制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)措施，招聘高級(jí)管理人員，協(xié)調(diào)下屬系列企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，指導(dǎo)下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。協(xié)調(diào)層只對(duì)決策層負(fù)責(zé)，行使高級(jí)參謀、咨詢和協(xié)調(diào)下屬企業(yè)職能為主。執(zhí)行層為各系列會(huì)社，主要工作是執(zhí)行決策層和協(xié)調(diào)層的安排和指令，以完成任務(wù)為其主要目標(biāo)。

韓國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)構(gòu)決定于其所有權(quán)結(jié)構(gòu)，占支配地位的所有權(quán)人選擇自己的經(jīng)營(yíng)權(quán)代理人。韓國(guó)《商法》規(guī)定，由股東大會(huì)選舉董事，組成董事會(huì)，再由董事會(huì)選舉或解除“代表董事”。也就是說(shuō)，法律上董事會(huì)是股東的代表，是“代表董事”的上級(jí)監(jiān)督機(jī)構(gòu)。由于大財(cái)團(tuán)家族相互持股成為系列企業(yè)的支配股東，支配股東的存在，使得董事會(huì)不過(guò)是接受和執(zhí)行支配股東旨意并接受支配股東監(jiān)督的機(jī)構(gòu)。企業(yè)的支配股東同時(shí)又是該企業(yè)的最高經(jīng)營(yíng)者，因此，股東對(duì)經(jīng)理行為的監(jiān)督和控制自然也就失去了它原來(lái)的制衡意義。于是，企業(yè)的決策權(quán)就集中到了支配股東亦即最高經(jīng)營(yíng)者手中，形成了高度中央集團(tuán)的決策結(jié)構(gòu)（陳龍山，2001）。

通過(guò)對(duì)韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)所有制結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的分析，可以得知，其治理結(jié)構(gòu)是以財(cái)閥家族獨(dú)裁（在韓國(guó)，稱其為“FamilyCapitalism”）為其典型特征。在這種集權(quán)下，大企業(yè)集團(tuán)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)均為財(cái)閥家族所有，公司治理結(jié)構(gòu)是為了控股家族的利益最大化為目標(biāo)的。這種治理結(jié)構(gòu)對(duì)其他股東而言，監(jiān)管機(jī)制是空缺的，既缺乏公司內(nèi)部的股東、董事會(huì)、經(jīng)理層的制衡，也缺乏來(lái)自資本市場(chǎng)的監(jiān)督。

三、經(jīng)濟(jì)危機(jī)后公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向

公司治理實(shí)質(zhì)上要解決的是因所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離而產(chǎn)生的代理問題，評(píng)價(jià)公司治理結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)是如何選擇一種制度來(lái)降低代理成本。韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)的公司治理結(jié)構(gòu)主要特征是集權(quán)，所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一于大財(cái)閥家族，通過(guò)集權(quán)來(lái)避免代理成本（內(nèi)部少量的代理成本也在所有者的控制之中）。在集權(quán)模式下，其效率是優(yōu)于分權(quán)模式的，即使由于決策失誤也往往可以得到政府的補(bǔ)救和支持。因此，在20世紀(jì)60年代到80年代末期，政府主導(dǎo)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以及大企業(yè)集團(tuán)對(duì)創(chuàng)造“漢江奇跡”功不可沒。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，特別是1997年的亞洲金融危機(jī)，韓國(guó)許多大企業(yè)集團(tuán)相繼倒閉破產(chǎn)，由此引發(fā)人們對(duì)大企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的關(guān)注。國(guó)際貨幣基金組織（IMF）援助計(jì)劃揭示了韓國(guó)大企業(yè)的種種問題，并強(qiáng)調(diào)要對(duì)大企業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的結(jié)構(gòu)調(diào)整，而大企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)調(diào)整是韓國(guó)政府推進(jìn)的企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)。在IMF計(jì)劃下，整首先強(qiáng)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的控股股東和經(jīng)營(yíng)班子的責(zé)任，從而改善能保護(hù)小股東權(quán)益的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，同時(shí)著重健全企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)

在IMF計(jì)劃下，企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則是：企業(yè)必須遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原理，自覺進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整；而決不能有政府出面，對(duì)個(gè)別企業(yè)施行金融救濟(jì)。在此原則下，1998年1月，韓國(guó)政府提出公司結(jié)構(gòu)調(diào)整5個(gè)基本原則：提高經(jīng)營(yíng)管理的透明度；增強(qiáng)管理層對(duì)股東的責(zé)任感；切實(shí)減少系列企業(yè)的相互債權(quán)保證；改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)；增強(qiáng)財(cái)團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨后，針對(duì)改革中出現(xiàn)的問題，1999年8月韓國(guó)政府又提出了新的3項(xiàng)原則：禁止集團(tuán)下屬企業(yè)的循環(huán)出資和不正當(dāng)?shù)膬?nèi)部交易；提高征稅率以防止財(cái)閥財(cái)產(chǎn)進(jìn)行變相繼承；大集團(tuán)與金融資本分離。這3項(xiàng)原則意在防止改革進(jìn)程發(fā)生倒退和變形。韓國(guó)公平交易委員會(huì)主席李南崎（Nam-keeLee）博士在2000年11月24日在給歐盟商會(huì)（EuropeanUnionChamberofCommerce）的報(bào)告中指出：“財(cái)閥通過(guò)互相支付擔(dān)保的杠桿作用多元化擴(kuò)張，既沒有考慮項(xiàng)目的可行性，也沒有考慮市場(chǎng)需求和其他股東的利益，財(cái)閥家族的決策具有很強(qiáng)的隨意性。政府的公司調(diào)整原則就是改變這種無(wú)效的管理方式。”這些原則的核心是徹底改變以往的“船隊(duì)式”（fleet）的經(jīng)營(yíng)方式，變大集團(tuán)經(jīng)營(yíng)為專業(yè)性小集團(tuán)經(jīng)營(yíng)，堅(jiān)決實(shí)行各系列企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)并通過(guò)確立主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的辦法，以消除大集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的無(wú)限擴(kuò)張、重復(fù)投資、過(guò)熱競(jìng)爭(zhēng)、壟斷經(jīng)營(yíng)、政企勾結(jié)等弊病。

上述原則的主要目的是從根本上改變集團(tuán)總裁（財(cái)閥家族）全權(quán)行使企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的公司治理結(jié)構(gòu)。主要內(nèi)容是加強(qiáng)以社外理事為中心的理事會(huì)職能，吸收專門經(jīng)營(yíng)人、股東和從業(yè)人員都參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。為此將各集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)改編為執(zhí)行職能機(jī)構(gòu)（經(jīng)營(yíng)人）、議事決策機(jī)構(gòu)（理事會(huì)）和監(jiān)查職能機(jī)構(gòu)融為一體的三角體制。為強(qiáng)化社外理事會(huì)職能，將財(cái)閥領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)改編為以理事會(huì)為中心的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，使經(jīng)營(yíng)者、股東和從業(yè)人員都能參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。韓國(guó)政府實(shí)施的方案還包括：加強(qiáng)和搞活理事會(huì)的監(jiān)督職能；設(shè)置監(jiān)查委員會(huì)；擴(kuò)大小股東們的發(fā)言權(quán)；在企業(yè)內(nèi)公布在今后經(jīng)營(yíng)中可能產(chǎn)生的危險(xiǎn)的因素等。

1999年，韓國(guó)經(jīng)濟(jì)很快從債務(wù)清償危機(jī)中恢復(fù)出來(lái)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率為10.2%，失業(yè)率從1998年底的8.4%下降到1999年11月的4.4%。在經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的同時(shí)，更多深層次問題進(jìn)一步暴露出來(lái)。大企業(yè)集團(tuán)和中小企業(yè)的距離進(jìn)一步拉大；以5大企業(yè)集團(tuán)為主的財(cái)閥集中度也在加深；財(cái)閥家族仍然通過(guò)系列企業(yè)牢牢的控制著權(quán)力；下屬企業(yè)的董事會(huì)作為決策主體的權(quán)利仍然是缺失的。按照新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，制度變遷不但具有路徑依賴性，而且是要付出成本的。韓國(guó)企業(yè)治理制度的形成經(jīng)過(guò)數(shù)十年的成長(zhǎng)，調(diào)整過(guò)程將是痛苦而又漫長(zhǎng)的。在近年公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整過(guò)程中，韓國(guó)的企業(yè)文化和中樞協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)這兩個(gè)問題值得關(guān)注。任何制度的形成，都受其所處文化的影響，一個(gè)國(guó)家的企業(yè)文化必然與它本國(guó)的文化背景有著密切的聯(lián)系。在東亞地區(qū)共同的漢文化背景下，儒家文化占據(jù)明顯的主導(dǎo)地位，因此，韓國(guó)企業(yè)也深受這種“依賴于家族集體主義的社會(huì)秩序”儒家傳統(tǒng)文化的熏陶。具體表現(xiàn)為重家族、重群體和輕個(gè)人的倫理觀念，以及忠于國(guó)家、尊敬長(zhǎng)者、勤勞敬業(yè)的道德規(guī)范。韓國(guó)企業(yè)家價(jià)值取向最顯著的特點(diǎn)就是形成了以人（以具有輝煌的創(chuàng)業(yè)史人最受尊敬，往往成為對(duì)財(cái)閥家族某個(gè)人的崇拜）為中心的管理思想，即重視人的創(chuàng)造性勞動(dòng)，重視民族精神和大家庭氣氛，這是韓國(guó)企業(yè)文化的精髓之所在。這種以家族為中心的企業(yè)文化一方面在企業(yè)成長(zhǎng)期發(fā)揮了巨大的作用，另一方面又成為其企業(yè)改革的障礙之一。但是，現(xiàn)在更多事實(shí)說(shuō)明，在韓國(guó)，企業(yè)改革的最大障礙之一是原有的企業(yè)文化。如果一位韓國(guó)企業(yè)總裁增加職工人數(shù)、擴(kuò)大資產(chǎn)基礎(chǔ)和提高產(chǎn)量，他就會(huì)被視為企業(yè)模范。但如果他開始降低成本、減少貸款并將重點(diǎn)放在贏利上，他就很有可能受到下屬職員和同級(jí)別管理人員的輕視。從眾心理很強(qiáng)的韓國(guó)社會(huì)，正在為這種企業(yè)文化付出巨大的代價(jià)。起亞汽車破產(chǎn)、大宇汽車破產(chǎn)，除了主要由于經(jīng)營(yíng)不善和巨額債務(wù)外，也與勞工們反復(fù)抵制企業(yè)重組（包括裁員）有關(guān)。但是，在經(jīng)濟(jì)全球化，特別是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代迅猛發(fā)展的今天，任何階層的人都需要改變自己以適應(yīng)新的潮流。。

此外，中樞協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)的存在一直飽受爭(zhēng)議，這個(gè)獨(dú)特的機(jī)構(gòu)是韓國(guó)企業(yè)管理的民族特色之一。無(wú)疑，在實(shí)行韓國(guó)實(shí)行“政府主導(dǎo)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的政策下，通過(guò)這個(gè)機(jī)構(gòu)建立了與政府各部門的密切關(guān)系，對(duì)大財(cái)團(tuán)的成長(zhǎng)至關(guān)重要。作為智囊團(tuán)，許多大財(cái)團(tuán)都聘請(qǐng)離職或退休政府人士擔(dān)任協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，充分顯示了這種政治傾向。然而，這個(gè)掌握大企業(yè)集團(tuán)主要權(quán)力的部門并不對(duì)其制定的政策后果和下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，只對(duì)會(huì)長(zhǎng)（財(cái)閥家族的代表）負(fù)責(zé)。正是這些因素，輿論和政府把解散中樞協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，實(shí)行董事會(huì)直接負(fù)責(zé)作為提高經(jīng)營(yíng)透明度的主要內(nèi)容之一（類似內(nèi)容還包括設(shè)立社外董事和監(jiān)事，社長(zhǎng)出任董事長(zhǎng)，嚴(yán)格實(shí)行國(guó)際會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，加大財(cái)務(wù)報(bào)表舞弊行為的處罰力度等）。如果說(shuō)協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)的撤消通過(guò)制度規(guī)定可以實(shí)現(xiàn)，那么企業(yè)文化的變革將是一個(gè)需要很長(zhǎng)時(shí)間的過(guò)程，在這個(gè)變革中，儒家文化中的“揚(yáng)棄”思想應(yīng)該給韓國(guó)企業(yè)家以更多的思考。

參考文獻(xiàn)：

1.張?zhí)N嶺主編，《韓國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式——發(fā)展政策與體制》，北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，1999。

2.[美]肯尼思·E·斯科特，《公司治理結(jié)構(gòu)和東亞：韓國(guó)、印尼、馬來(lái)西亞、泰國(guó)》，《經(jīng)濟(jì)社會(huì)制度比較》，1999第4期，第6—16頁(yè)。

3.陳龍山，《韓國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制論析》，《當(dāng)代亞太》，2001年第2期，第22—28頁(yè)。

4.Lee，Nam-kee，\"CorporateRestructuringandPromotionofCompetition，\"KoreaFairTradeCommission[Online]，Availableat:http://www.ftc.go.kr/english/htm1/index.htm，2002/04/07.

(郭榮星教授為本文的寫作提供了基本框架并修改了部分內(nèi)容。

1數(shù)據(jù)來(lái)源:http://www.hanguo.org/。