管理哲學：從福特到蓋茨（六）

六、豐田人

日本企業家對20世紀管理哲學的發展起到了重大的和無可替代的作用，這和歐洲企業形成鮮明對比。

戰后歐洲企業由于其特殊的投資體制以及實行職工委員會和監事會制度，管理體制和決策機制大幅度民主化，投資者和職工利益在決策層次上得到制度保證。但這個民主化過程是政治主導的，和經濟原則不很協調，在一定程度上忽視了顧客和效率、效益原則。由于銀行和職工委員會對決策有較大的干預度，決策過程緩慢而復雜，限制了企業家的成長。戰后50多年，歐洲沒有出現一個可以稱之為“一流”的企業家。（這個問題我們將在本文“經濟學家”部分中進行剖析。）

戰后日本一流企業家成批涌現。這種情況得力于政治對企業的干預力度不大。一方面，日本企業決策仍然是企業家的天地；另一方面，美國占領當局出于限制日本大企業發展的目的，實行解散財閥和不許輕易解雇工人的政策，結果幫了日本企業家的大忙，對此，盛田昭夫曾有過精辟的論述。

解散財閥使新興企業有了廣闊的發展空間；不許解雇工人，又沒有法律規定工人參與決策的制度，使擁有獨裁權力的企業家和獲得“終身雇傭”的職工形成了長達20多年的激烈沖突，并最終確立了一種均衡，這就是所謂的日本的企業文化。這種文化使企業家以主動方式照顧職工的利益，同時堅持顧客第一。擺平各種利益的決策權始終掌握在企業家手里，使政策具有靈活性，也使企業家成長具有廣闊空間?？上У氖?，近10年來，日本第二代企業家沒有很好使用這種靈活性。

同時，日本企業家自身素質所形成的一種心照不宣的關系“輔佐制”，也是日本涌現一流企業家的一個重要原因。

仔細觀察日本的新興企業會發現，創業者大多是發明家或技術工程師，他們都有一個善長于經營的搭檔，如松下公司的松下幸之助和井植歲男，索尼公司的井深大和盛田昭夫，本田公司的本田宗一郎和藤澤武夫等。第一把手放心地把經營決策權交給第二把手，“用人不疑”；第二把手則忠心輔佐，絕無“撍越”之念。這很像中國三國時期劉備與諸葛亮的關系。

經過一段時間，一流企業家就會自然產生。一種情況是松下模式，松下幸之助逐漸轉變為經營大師，井植歲男的作用減弱，終于離開松下，創辦了三洋公司；第二種情況是索尼模式，井深大逐漸退居幕后，使盛田昭夫浮出水面；第三種是本田模式，保持原有關系不變，使本田出頭。

豐田人

豐田公司的發展模式也是這樣。創業者是發明了自動織布機的豐田佐吉的兒子，工程師豐田喜一郎，他有一個很重要的輔佐，就是銷售專家神谷正太郎。

1930年，豐田喜一郎創立了豐田自動織布機制做所的汽車部，以后他一直埋頭于汽車的研制，1935年研制出AA型客車和豐田卡車。這一年他把美國通用汽車公司日本銷售負責人神谷挖過來，全權負責豐田車的銷售。1937年，豐田汽車公司正式成立。1938年，神谷就把豐田的全國銷售網建立起來。

神谷有銷售美國車的經驗，一方面，他積累了建立正規銷售體制的知識，另一方面，他也深信體量大價格高的美國車和傲慢的美國生產商在日本沒有出路，因此他加入了豐田。在喜一郎的首肯下，神谷確立了豐田的基本經營方針，這就是消費者第一，經銷商第二，制造商第三的原則。

根據這個原則，車型的研制要符合消費者需求，也就是集中力量開發小型和超小型車，以適應日本狹窄的街道；車價要以消費者的購買能力定價；要建立豐田自己的金融機構，以幫助消費者貸款和分期付款；在經銷和制造之間建立以銷定產的體制，產量符合銷售量的要求以避免積壓。

在神谷主導下，1951年、1952年、1953年連續3次大幅降價。1955年12月，銷售公司和工業公司聯席會議決定，“無論是否損害利益，必須斷然實施大幅降價。”這就正式確定了豐田的定價原則，轉變過去的“價格﹦成本＋利潤”為“利潤﹦價格－成本”。

神谷確定的經營原則一方面為豐田帶來了生機，另一方面給生產企業帶來巨大的降低成本的壓力。

作為創業者，喜一郎早就知道降低成本的重要性。更重要的是，他從經驗中獲得一個啟發，這就是流程設計對降低成本具有頭等意義，其他的節省都不過是小打小鬧。1936年，汽車部開始正式生產時，喜一郎在工廠里貼了一張寫著“JustinTime（準時）”的標語，對此，喜一郎的堂弟，80年代任豐田公司會長的豐田英二在他的《決斷——我的履歷表》連載文章（1984，《日本產經新聞》）中解釋道：

“喜一郎希望能實現完全一貫化的流程作業。因為這樣產品就不會積壓，甚至連倉庫也可以不要了。而且因為流動的庫存品減少，就不會積壓多余的資金，換句話說，就是買進的東西在付款之前就賣出去了。如果這個方式能夠穩定實施，就連周轉資金都不需要了。”

喜一郎確定了后來被稱為“豐田生產方式”的基礎，如果不是英年早逝，在神谷和大野奈一的輔佐下，他將成為日本的超一流企業家。

但是，因侵略戰爭爆發，工廠歸軍部統治，喜一郎的構想被迫中斷。戰后由于不景氣和工潮，喜一郎被迫下臺，豐田公司也被強制分解為工業和銷售二個公司。就在朝鮮戰爭使豐田公司緩過勁兒來后，喜一郎準備重新出山，卻因高血壓突然發作而不治。完成他構想的任務落在了當時還只是一個工廠廠長的大野奈一身上。

豐田公司被分解后，銷售公司的社長（相當于美國公司的CEO）由神谷擔任，他按照豐田經營原則對工業公司施加了強大的成本壓力。工業公司社長則由豐田紡織的社長石田退三兼任。

石田因喜一郎下臺和神谷的壓力對人工成本特別敏感，雖然朝鮮戰爭使需求大增，但石田定下一條原則，這就是不增加人工，通過增加設備和合理化增加產量。這就把成本壓力進一步轉向生產管理。

石田自稱是豐田大管家，一心培養豐田家族的人，把工業公司大權交給了喜一郎的堂弟豐田英二；豐田英二是汽車工程師出身，他把主要力量放在汽車研制和企業擴展上，放手讓大野奈一進行生產管理的創新。

大野奈一就是在豐田領導班子的壓力和信任中完成喜一郎宿愿的。他的創新可以說是所有豐田人共同的愿望和共同努力的結果。

目標、起點和機遇

豐田人創新的目標有兩個參照系。一個是消費者。豐田決心造出在性能、質量和價格上都符合消費者要求并讓他們喜歡的汽車，如果做不到這一點，豐田就沒有存在的必要。另一個是競爭者。豐田要比他們干得更好，特別是要比美國人干得更好。

豐田喜一郎在戰爭期間已經預測到日本會戰敗。他認為：“戰后3年如果趕不上美國的話，日本的汽車工業就要垮臺?！?/p>

在目標的設定上，大野繼承了喜一郎的思想，他說：“靠模仿美國或許可以維持下去，但是如果日本人自己沒有一點創新，那么日本汽車工業早晚會被淘汰。一定要嘗試美國人還沒有做過的事情。”

做美國人沒做過的事，以建立自己的競爭力，這樣遠大的目標是戰后日本新興企業家的共同愿望，是他們追求卓越的基礎和動力。

對于喜一郎和大野來說，做美國人沒做過的事不但是個高目標，而且有扎實的起點。

喜一郎的父親豐田佐吉發明的自動織布機，只要有一根紗線斷了，機器就會自動停下來，這樣就保證了產品的質量；喜一郎設想的“準時”工作法可以通過減少原材料、半成品和成品的庫存大大降低成本。那么，織布機的方法可不可以用到汽車生產中？這兩種方法能不能配套起來？

大野說：“因為在豐田紡織待過，所以深知自動織布機是多不簡單，也有人說豐田喜一郎‘準時’籌集物品的方法，是最好的工作方式。不管是紗線斷了，機器就會自動停下來的‘自動化’，還是‘準時’工作法，大概都是世界上其他國家不曾實行過，因此，豐田想搏一下，賭賭看這種方法能否應用在汽車行業中。”“因為日本人善于模仿，如果豐田做得好，大家都來模仿豐田，這樣日本的汽車工業還能生存下去，所以豐田是以試驗性質實施豐田生產方式的；如果做得不好，我就剖腹自殺——我是抱著這種想法開始起步。”

有了遠大的目標和扎實的起點，抓住機遇就成了關鍵。大野緊緊抓住了豐田公司二戰后生產過剩危機，從解決危機入手，走向創新之路。

自動化

早在1947年，大野任豐田汽車機械廠廠長時，就開始探索一個工人操作兩臺機器，他是受使用自動織布機后紡織工人可以操作多臺機器的啟發而進行這項試驗的。

機器進行零部件加工時，工人只是監看機器，手是空的。如果趁手空的時候操作其他機器，就可以提高生產效率，一個人頂兩個或幾個人用。但前提是“監看”加工質量這個程序必須實現自動控制，也就是工人的眼睛也必須空出來，因為沒有質量的效率是毫無意義的。

大野設計了自動停止裝置，一旦加工質量出問題，機器會自動停止。所以一開始的自動化，是一種自動停機的質量監控。

但是，自動停機是一種后質量控制，如果不斷出問題不斷停機還不行，必須進行加工過程的質量控制，把隱患消滅在問題出現之前，這就需要引進標準化和全面質量管理。集中研磨切削工具使工具標準化；統一員工操作標準，使操作標準化；同時發動員工組成質量小組，不斷改進質量。這樣才能實現均質加工，工人同時操作幾臺機器就沒有問題了。

經過這樣的改進，自動化就不是純機械式的了，它已經轉化為以人的主觀能動為主。

以后，大野把這個精神運用到裝配線上。每個工位上方都有一根拉繩，工位質量如果出了問題，工人拉繩可以使整條生產線停下來。再后來，拉繩被光電布告牌代替，一有不良和異常情況發生時，就能馬上顯示出來。這種裝置被稱作“燈籠”，燈籠一亮燈，裝配線就會馬上停下來排除異常。

整條裝配線停下來等待一個工位排除異常，而不是繼續有缺陷的生產，最后再返工或修理，表明了質量是效率的前提和管理層不讓一個質量問題漏網的決心。同時也把質量監控的權力和責任賦予第一線工人，使權力轉化為責任。不讓整條裝配線停下來，等工人一人處理問題的唯一辦法就是不出問題。這樣，出問題的機率就會大大減少，裝配線也就很少停下來了。這是一個通過無聲的壓力調動人的積極性，解決質量問題，最終提高效率的絕好例證。

大野把他發明的這一套“自動化”的“動”字加了個人字旁，以表明這是授與工人權力和責任的由人來決策的“自動化”。

所以，所謂自動化，原本是為提高個人生產率，但在發展過程中它發展成為一種質量控制體系，實際上是后來的全面質量管理的前身和具有豐田獨特特質的表達。

大野的獨特貢獻在于，他以提高生產率為目標搞質量控制，以質量控制為前提來提高生產率，他把生產率和質量捆在一起，既不是為質量而質量，也不是為效率而效率，最后他得到了兩個結果而不是一個。這是他比那些只搞全面質量管理的日本企業家高明的地方。

在需求擴大的朝鮮戰爭期間，大野的方法受到考驗，被證明是降低人工成本和保證質量的有效方法。1954年，大野被提升為董事，全面負責工業公司的生產管理，這給了他創新的更大空間。

準時制

質量和生產率的提高并沒有消除浪費。生產過剩不僅僅是一種危險，它具體表現在大量的庫存積壓上。必須實行喜一郎的“在需要的時間提供需要數量的需要產品”這一被稱為“準時”的設想。但大野一時不知該從何處下手。

1954年春天，大野在一個雜志上看到一條短消息：美國洛克希德公司在裝配噴氣發動機時采用超級市場方式，一年節省25萬美元。這條消息沒有具體內容，但“超級市場”這個詞給了他巨大啟示。

當時日本還沒有超級市場，大野從去過美國的人那里聽說過。他的印象是：顧客只有在需要時，才到超級市場去，把自己需要的東西，按照需要的數量買回來，商店方面只補充被顧客買走的部分商品。

超級市場是按照顧客需要的品種、數量、時間補充供貨，是需求拉動供給。而生產企業一直實行由前段作業人員把加工完畢的零部件直接或經過倉庫運送到后段作業流程上。由于經常高估后者需求，前段人員拼命多生產，結果多余的在制品開始積壓，形成庫存，造成浪費。企業的激勵機制也起了推波助瀾的作用，它鼓勵超產，而一個環節的超產又推動其他環節的再超產，最終造成生產過剩。

只有從源頭上改變這種供給推動供給，在生產的每一個環節都像超級市場那樣由需求拉動供給，組成一個從市場到企業內部的需求拉動的鏈條，同時取消對超產的獎勵，嚴厲禁止超產，才能徹底解決生產過剩問題。

1954年7月，大野開始試驗他稱之為“超級市場方式”的改革。他把超級市場比作生產線上的前段作業，把顧客比做后段作業。當后段作業需要時，到前段作業流程中拿取需要數量的在制品，前段作業流程再把拿掉的部分，生產出來并加以補充，這種方式就叫做后段流程領取方式。

為使后段需求信息明確無誤，大野設計了一種包在塑料袋中的定貨傳票稱之為“看板”?！翱窗濉庇珊蠖喂と颂顚懯裁磿r間什么工位需要多少數量、何種規格的何種產品，放在上段工位旁，并使任何人都能看到。上段工人必須照單生產。

這樣，庫存消失了。這就是豐田的“準時制”。

1956年，這種方式推廣到距離近的零部件生產承包商，廢除了外定產品倉庫，零件制造商直接和有關單位聯系，把產品直接運送到車間。

后來，設計部門也采用了準時制，按照需求信息進行品種開發，并建立了設計—生產—設計的反饋機制，把質量問題向前推到在設計中就予以解決。

準時制實際上解決了一個信息不對稱問題。

在經濟活動中，掌握需求信息的當然是需求方，供給方由于信息不完全，產生不確定性，供給量和需求量之間就會產生誤差，并激勵供方超量供給，從而產生庫存和生產過剩。庫存和生產過剩本質上是信息不對稱產生的交易成本，解決的辦法其實很簡單，就是把決策權交給掌握信息的一方，而不是上一等級的人，這樣就會消除信息不對稱，消除不確定性，降低交易成本。

準時制實際上提出了兩個原則：

第一，信息不對稱產生的交易成本是經濟活動中最大的浪費，管理活動的一個主題就是解決信息不對稱，辦法是從信息源頭按信息流程實施管理。信息源頭是消費者，信息流程是從消費者到銷售到成品生產到半成品生產到原材料的需求信息鏈，和生產過程正好相反。各個環節都按需求信息鏈組織生產就能消除浪費。所以生產管理的本質是信息管理。

第二，各個環節的需求方組成了需求信息鏈，他們最了解信息，只有把生產決策權交給他們才能降低交易成本。

上述兩個原則就是信息化原則。后來的MRP、MRPⅡ、ERP、供應鏈和企業重組基本建立在這兩個原則基礎上，而它發明人就是大野奈一。

大野初次訪問美國是在1956年1月，他很擔心超級市場方式已經在美國的汽車公司中實行，那樣豐田就無法追趕上了。但他在美國汽車工廠看到的是生產方式依然如故，庫存品堆積如山，生產線上等待加工的半成品到處都是，庫存中心還存放著一大批數量可觀的汽車。

他放下心來說：“這樣下去，不管美國有多大的市場，總有一天會失敗的?！?/p>

他不幸言中。

U型加工線

“準時制”是用在流程之間的，但在一個流程內還存在嚴重的浪費問題。

一人多機提高了個人生產率，但多機是指相同的機器。由于不同機器的加工時間有長有短，加工慢的機器就會有大批等待加工的在制件，造成積壓。

同時，機器向來是組群式布局，如車床群、銑床群、磨床群、鉆床群等，傳統的看法認為這樣便于集中和專業化管理。

組群布局的在制件傳送是批量式的，也就是一個組群加工出一批在制件后集中運送到下一加工組群，這是因為組群布局下單件傳送成本很高。

批量傳送本身就加重了堆積問題，更何況它還需要專人運輸，專人分配，專人管理，運輸中又常發磕碰等質量問題。

大野決定仿照福特的流水線把加工機床按零件加工流程布局，并使一人多機變為流程中的不同機器。為減少工人操作不同機器的行走距離，把機器的流程布局做成U字型。

為使一人能操作多種機器，大野實行了長時間、大規模的培訓計劃。

結果是：一人多機，效率大大提高；加工節奏由工人自己掌握，單件生產單件傳送，徹底消除了零件流程內部的積壓和庫存，也取消了在制件運輸人員；加工質量的責任明確了，消除了運輸中的磕碰，促進了質量的提高；一個流程由一兩個人完成，實現自我管理，取消了一個管理層次，減少了管理人員，進一步降低了管理成本。

大野的改革使大規模生產中的工人仿佛回到了手藝人時代，他們生產出來的不是一個什么都不是的東西，而是一個完整的零件，這大大增加了他們的職業興趣，提高了生產責任心。

工作程序改變所提供的職業激勵常常比成本的節省更有效果。

改善

1951年，豐田英二訪美后，在豐田公司創立了“創意提案制度”，獎勵工人提出合理化建議。這個制度建立了一個反饋渠道，把改革中產生的問題和解決問題的建議不斷提出來，經過評估予以實施。這個過程在豐田公司被稱為“改善”。

任何創新都有許多細節需要不斷補充和完善，一些新原則需要擴充并在其他領域引伸，沒有這些不斷的改善活動，新的生產體系就無法鞏固。

事實上，大野的整個創新過程就是一個不斷改善的過程?？偸遣粩嗟陌l現問題，解決問題，在不斷解決新問題中推進和鞏固創新。

到20世紀50年代下半期，豐田公司已仿照通用汽車公司形成轎車的5大車系，到70年代，5大車系已包括幾十個品種。為適應市場對多品種的需求，大野利用準時制批量小，變化快的特點試驗多品種、小批量的混流生產。結果證明“準時制”具有很強的柔性，能迅速適應市場需求的變化。

1977年的大雪和1979年的隧道火災使高速公路被封閉，關東地區零件廠商的貨品遲遲無法送到，一度使生產線暫停。豐田公司認識到準時制在外部有相當的風險。

為了避險，豐田公司對外供零部件留有少量庫存，并開始采取“一邊生產，一邊裝配”的方式，就是把過去向外定購或由其它部門生產的一部分零件，由負責裝配的工人利用空檔，當場進行裝配，這不僅節省時間，而且避免了搬運時可能發生的事故。在需要的時間按需要的數量生產需要的產品，甚至在必要的場所進行生產，這樣就連“看板”也不需要了。

所謂改善，就是建立一個信息反饋系統和及時解決問題的機制。只有第一線的人最了解細節問題并想出解決的辦法，而只有激勵他們并給他們解決問題的權力，他們才會反饋和解決問題，這就涉及到日本企業的文化和激勵問題。（對此，我們將在下一篇“盛田昭夫”中給以介紹。）

以市場需求信息帶動各環節生產的需求—供給鏈和反饋—改進系統給了豐田公司以巨大的生產柔性，使它能不斷適應市場變化，同時滿足多品種、高質量、高生產率和低成本的要求。

簡單地說，這是一個以顧客為方向以職工為動力的不斷自我完善的新的生產系統，它建立在大規模生產的基礎上但不同于西方的生產系統，它使豐田有了一個很難模仿的核心競爭力。

大野整整用了20年，直到1965年，才使這個系統在豐田公司及其供應商中全部運轉起來。至于說改善，到現在它還在不斷地改善之中。

價值鏈

20世紀70年代末，杰克·韋爾奇參觀了一家使用豐田方式的日本企業，對其高效率極為震驚。他感到，在直接競爭的領域，美國企業根本無法和日本企業爭鋒，這是他后來擔任通用電氣董事長提出“數一數二”戰略的背景和基礎?！皵狄粩刀?，說白了就是把與日本直接競爭的部分賣掉，保留和買進受專利和政府保護的那些領域。

1983年，為了學習豐田的生產體系，通用汽車公司和豐田在加州佛里蒙特建立了合資工廠。1989年，美國麻省理工學院的研究小組發表了《改變世界的機器》的著名報告，總結了豐田生產方式，指出它是制造工業的又一次革命。1994年，我們在美國訪問，看到許多制造業的大企業如聯合技術、通用電氣、波音等正忙于學習推廣豐田的經驗。豐田公司肯塔基州喬治敦汽車制造廠直到現在每月有兩天時間接待來自美國各地的參觀學習人員，豐田公司既不向他們收費，也不加以任何限制。

但這一切都無濟于事。

正像1998年《財富》雜志的文章《豐田的新飛躍》指出的：“盡管人們模仿了許多年，但誰也不能把豐田從世界上管理最好的汽車公司的位置上擠走?！渌靖偁幍膶嶋H上是第二名。”因為豐田公司“知道參觀者看到的豐田生產體系的技巧——看板、緊急拉繩和質量環——只是表面的東西，不是豐田生產體系的精髓。豐田公司并不擔心對外開放會泄露重要機密?！?/p>

那么什么是豐田的精髓呢？

神谷和喜一郎確定的，由大野奈一發展完善的“需求指揮生產”的經營和生產原則是豐田創新的基礎，因為這個原則揭示了從消費者到銷售商到生產商并一直延續到生產內部各個環節這條價值鏈條的本質和關鍵。

傳統的看法把生產和銷售過程看成是一個割裂的價值增加的過程，價值的源頭是資源和勞動。這個價值鏈的每一個環節都毫無顧忌地把他們自己希望的成本和利潤加到價值鏈中去，并把最終價值強加給消費者。對這種價值鏈的最典型的表達，就是哈佛大學教授波特的價值鏈理論，它在20世紀80年代一提出就已經是那樣地落伍于時代了（對波特理論的詳盡分析將在本文“管理學家”那一部分展開）。

由福特開始，經過豐田人，稍后的薩姆·沃爾頓，以及戴爾和亞馬遜，他們完成了一個新價值鏈的建設。這條價值鏈以消費者為龍頭，以實現價值為源泉，先后參與這條價值鏈的企業和企業內各環節都是實現價值的共享者。他們只有排除“水份”才能使自己的價值最大化；他們只有“合作”才能降低他們之間的交易成本，最大化自己的那一份價值。最根本的是，他們只有共同努力讓最終的消費者滿意，才有可能分享價值。

現在我們再來看什么是豐田的精髓。

《財富》的文章說“在肯塔基管理豐田裝配廠的邁克·達普里萊把它描述為三個層次：技術、制度和哲學。”

技術和制度是可以學習的，但是要使支撐這些技術和制度的哲學深入人心，以不斷改善技術和制度可不是那么容易的事。

豐田的技術和制度在不斷的變化中，而它的哲學從沒有改變，這就是顧客第一，用需求指導生產；給職工權力和激勵，使他們主動去完善用需求指導生產的這一整套制度和技術。

豐田的哲學就是我們所說的“管理哲學”。這就是豐田的精髓。