另解“逆向突圍計劃”

編者按：2002年8月12日出版的《中國經營報》，刊出了吳盛剛、韓彥撰寫的《給中國移動運營商的逆向突圍計劃》一文。文中的“中國移動運營商”僅指“中國移動”，而不包括“中國聯通”。為了使中國移動“擺脫與競爭對手爭奪新客戶的正面戰”，文中提出了兩大“逆向突圍計劃”：一是“死守中高端老用戶”；二是“企業市場先下手為強”的“超越競爭”的戰略。本文作者對此方案提出另一高見，我們非常希望感興趣的讀者參與這個討論，與本文作者一起進行設計。

以“超越競爭”來逃避競爭

為了使中國移動“擺脫與競爭對手爭奪新客戶的正面戰”，吳盛剛、韓彥在文中提出了兩大“逆向突圍計劃”：一是“死守中高端老用戶”，二是“企業市場先下手為強”，并冠之以“超越競爭”。

對于后者，筆者無話可說。“企業市場先下手為強”的確可以達到“超越競爭”的目的。筆者有意見的是“死守中高端老用戶”。

文章認為，“過去，新用戶發展是移動運營商的營銷重點，但從用戶質量來看，老用戶的質量遠高于新增用戶……所以運營商需要將其營銷重心后移……”。總之，就是要“死守中高端老用戶”，并占用該文80%的篇幅，為之精心設計了非常具有見地和可操作性的所謂“三道防線”。

但，筆者卻“杞人憂天”。

誠然，在我國移動通信產業發展之初，用得起“磚頭機”的基本上都是些“大哥大”級別的人物，用戶的消費質量（更大程度上是“量”，而非“質”）也相對較高。而對于近年來新發展的用戶，其消費質量相對來說較低（主要是“量”低，“質”未必低）。

但如果僅此就做出將營銷重心后移，“死守中高端老用戶”的戰略轉移，那無疑是極不明智的草率之舉。其主要原因：

第一，新用戶中的低端用戶是潛在的中高端用戶

江山代有人才出，一代新人換舊人。不難想象，老用戶中的“中高端”們終將逐步退出歷史的大舞臺，取而代之的必將是現在新用戶中的某些“低端”們。如果放棄對新用戶的爭奪，而將戰略轉移為“死守中高端老用戶”，那無疑是鼠目寸光、井底之蛙的愚人之舉。“奶酪”終究是要享用完的，你得不斷地尋找新的“奶酪”。這個道理既時尚又簡單！

也許，有人要講：中國移動完全可以等到“低端”變成“中高端”之后再來爭奪他們啊？但是，請不要忘了用戶忠誠度這個看似簡單的管理學詞匯。等到競爭對手培養起“低端”們的忠誠度之后，你的爭奪還有Power嗎？

第二，新用戶的消費“質”高

移動通信服務包括語音服務和數據服務。相對來說，語音服務比較“傳統”，而數據業務比較“現代”。一般而言，老用戶似乎更偏重于對語音服務的使用（如移動通話等），而新用戶更偏向于對數據服務的使用（如短信息等）。而隨著移動通信產業的不斷發展，數據業務在整個移動通信業務中的比重將越來越大。這是移動通信產業發展的一個大趨勢。

與之相關但更為重要的是，無論是從個人素質還是從消費習慣上來看，新用戶較老用戶都更樂意、也更能夠接受新的移動通信服務。盡管沒有具體的調查數據，筆者也敢“主觀臆斷”：對于“全球通WAP”、“移動夢網”、“移動QQ”等中國移動當前正在主推的新型業務，新用戶的使用頻率肯定要比老用戶高。

因此，可以毫不客氣地說，那種放棄新用戶的做法，無疑是在放棄整個移動通信產業的未來！

第三，新用戶中也有大量的中高端用戶

由于消費者在工作性質、消費習慣、接受能力等個人因素方面存在著明顯的差異，因此，“中高端”人士在使用移動通信服務方面也會有時間上的先后之分和種類上的差別之異。

此外，社會每天都會催生一批新的“中高端”人士。一個可察的事實是，隨著互聯網經濟的興起，一大批身著牛仔褲、休閑服上班的年輕小伙子開始憑借著他們“網”遍天下的個人智慧與創新能力而一躍成為“中產階級”，甚至直至成為“知本家”。

因此，忽視（甚至是漠視）發展新用戶，“死守中高端老用戶”的做法不但難以達到“超越競爭”的初衷，反而是在逃避競爭，其結果必將是失去大片的市場和美好的未來！

是“策略失誤”還是“戰略失誤”？

2001年，全球電信業進入了“寒冬”。有幸闖入《財富》2001年度世界500大公司名錄的24家電信公司就有10家公司的情形慘不忍睹。其中，法國電信虧損74億美元，負債600多億美元；日本電報電話公司虧損65億美元；德國電信負債500多億美元；英國電信負債430億美元；英國的沃達豐公司就更是虧損231億美元，債務也一度達到67.2億英鎊。

步入2002年，全球電信業就更是雪上加霜。美國電信業甚至全盤崩潰，股票價格驟然下跌95%，投資者損失了2萬億美元，還有約50萬人因此而失業。環球電訊(GlobalCrossing)、世界通信(WorldCom)、奎斯特(Qwest)等通信巨頭都相繼應聲倒下。

對比全球電信公司的經營狀況，中國移動可謂一支獨秀。最近一段時間，就更是其風光無限的大好日子。在最近出爐的美國《財富》發布的2001年度世界500大公司名錄中，中國移動繼續榜上有名并大幅攀升，去年排名336位，而今年越升為第287位。

但是，風景真的是這邊獨好嗎？

應該說，中國移動的風景獨好主要是得益于“產業（移動通信產業）發展”的拉動效應，而不是源自于企業（中國移動公司）發展的自然結果。在現代企業自身發展能力的各個指標上，如戰略管理能力、客戶服務水平等方面，中國移動不但不能夠與國際電信巨頭（如ATT等）匹敵，甚至也不能夠與國內的某些傳統企業媲美（如青島海爾等），這只能夠令擁有“IT產業”和“新經濟”頭銜的中國移動汗顏！

筆者認為，作為壟斷性產業的主導運營商，中國移動獲得高額甚至是超額利潤的主要原因：

一是大規模的投資

2000年，中國移動實際完成了固定資產投資617億元；而2001年，中國移動的網絡建設繼續加快，全年完成固定資產投資更是高達848.6億元，比上年增長36.7%，資產總額達到3274億元。與上述“天文數字”相比，其獲得的所謂“高額利潤”簡直就不值得一提。顯然，中國移動的高速發展基本上是以持續的大規模投資來拉動的，這只是一種生產能力的增長，而不是競爭能力的提高。

二是“黃金產業”

移動通信產業不可謂不是整個電信產業里最為“黃金”的產業。無論是放眼全球，還是聚焦中國（特別是在中國，移動通信產業更是方興未艾），這一點都顯而易見。而中國電信和中國網通之所以力爭第三張移動運營牌照，也是有力的佐證。再加上政府主管部門（如信息產業部）在產業進入、資費水平等方面實行的嚴格管制，抱著金娃娃的中國移動豈能不贏利！

討論中國移動的獲利之源，并不是存心要揭中國移動的老底。中國移動的“痛”—主要來自于企業自身發展能力的匱乏，而不是來自于中國聯通的激烈競爭，更不是來自于新用戶的“低”消費質量。如果中國移動不能正視這一點，那么一切的補救，包括上述所謂的“逆向突圍計劃”都將是諱疾忌醫。

因此，所謂的“逆向突圍計劃”并不只是簡單的策略失誤，而是十足的戰略失誤！

是“逆向計劃”還是“順向計劃”？

中國移動公司當前最為迫切的不是去尋求什么“逆向突圍計劃”，而是老老實實地“做”好自己的企業，為自己制定一份全面提高企業自身發展能力特別是核心競爭能力的“順向計劃”即走常規企業的常規路，做一般企業的一般事。

為此，筆者特提出以下兩條拙見，以供參考：

前向方面，大力提升企業的客戶服務水平

筆者認為，電信服務主要有“硬服務”和“軟服務”之分。其中，“硬服務”主要是指運營商利用技術、網絡等硬件設備提供的服務，如網絡覆蓋面、吊線率、通話質量等；而“軟服務”主要是指運營商依靠人員提供的各種服務，如營銷人員的服務態度等。

相對而言，中國移動在“硬服務”方面更得心應手，這主要得益于其主導移動通信運營商的地位和實力；而中國聯通則由于在硬件設備等方面存在著一定的差距，因而在自身可以控制的“軟服務”方面下足了工夫。這一點，長期跟中國移動和中國聯通打交道的讀者應該深有體會。

當然，由于消費者對“硬服務”的享用具有連續性，而對“軟服務”的使用具有間斷性，因此消費者更看重“硬服務”方面。這也是為什么中國移動一直以來這么“牛”的原因。

但是對于一個立志于做百年企業的超大型企業，特別是當中國聯通的各項“硬服務”正在迎頭趕上而跨國電信企業正虎視眈眈的時候，大力提升企業的客戶服務水平（特別是“軟服務”方面），對中國移動來說就顯得尤為迫切。

這就要求中國移動能夠使所開發及所提供的新產品、新服務的指導說明更加清楚、簡單，例如可以采用贈送解說光盤的方法，或者盡可能把產品和服務的使用搞成傻瓜型，以方便用戶盡快地掌握和靈活地使用等等。

后向方面，與利益相關的企業結成戰略聯盟

現代社會是一個高速度、快節奏的運動型社會。中國移動必須提供能夠滿足顧客需要的整體的、全面的解決方案而不再僅僅是單純地滿足顧客某種需要的產品或技術。為此，中國移動應該與產業內的利益相關企業如ICP等和產業外的利益相關企業如銀行等結成戰略聯盟，做到利益共享、風險均攤，從最大程度上達到穩定彼此合作關系的目的。

例如，針對國內移動通信設備制造商的實力普遍較弱，從而制約了整個中國移動通信產業的迅速發展，并使中國的移動通信產業在一定程度上受制于國外大型跨國公司的現狀，中國移動應該幫助國內移動通信設備制造商樹立自己產品的品牌優勢和技術優勢。如中國移動完全可以出面或出資協調或協助國內各手機制造商像川酒一樣做“集體廣告”等，以樹立國產手機的整體品牌優勢。

如果有必要，中國移動也可以實行后向一體化策略，參股、持股甚至是控股某些利益特別相關而產業或企業前景又比較看好的企業如國內移動通信設備制造商等，不但解決在設備、技術、產品和服務等供給上的后顧之憂，同時也能夠達到多角化經營的目的，以增加收益、減少風險。■

（作者單位：杭州商學院工商管理學院）