管理哲學

五、薩姆·沃爾頓

20世紀60年代以前，美國零售業的毛利很高，毛利率最低的百貨連鎖零售業也通常是50%。毛利高有兩個原因，一是經營成本太高，二是稅前利潤過高。

為保護這種高利體制，百貨連鎖零售業有嚴重的商業“合謀”和地方壟斷傾向，業者大體上以州為界劃分“勢力范圍”，互不侵犯。已經有幾十年歷史的少數大型全國連鎖商如西爾斯—羅巴克、兩洋公司等，主要在城市周邊地區發展，并在商品上與地方勢力有明顯區別，因此也能相安無事。

20世紀60年代初，消費者運動風起云涌，在政界，肯尼迪總統宣布了著名的消費者權益；在商界，廉價銷售思想引起廣泛關注。

1962年有4家奉行廉價銷售的連鎖公司開張，這就是凱馬特（K-MART）、塔吉特（TARGET）、伍爾科（WOOLCO）和沃爾瑪（WAL-MART），其中前3家都有財團背景，只有最后一家是個背了一身債的鄉下人開辦的，他就是薩姆·沃爾頓。

從20世紀開業到1977年的15年期間，凱馬特公司發展了1000家分店，而沃爾瑪只有150家分店，銷售額是凱馬特的5%。

從20世紀70年代末到80年代末的10年間，沃爾瑪進入高速發展階段，迅速成為世界最大的零售商。到2001年，沃爾瑪年銷售額近2200億美元，相當于中國國民生產總值的1/5，美國商品銷售總額的7%，超過石油業和汽車業巨頭，成為世界銷售額最大的公司。2002年1月，它的競爭對手凱馬特宣布破產保護，伍爾科早在20世紀80年代就已破產，西爾斯這家百年老店在90年代初低下它高貴的頭，宣稱是沃爾瑪“最好的學生”，塔吉特也只是在維持。而沃爾瑪在全世界的擴張還僅僅是開始。

是什么使沃爾瑪成為世界零售業和世界公司之王？

學習定價規則

薩姆·沃爾頓是在阿肯色州小鎮紐波特的一家本·富蘭克林特許經營店開始他的零售商生涯的。盡管他是大學商科畢業生，卻仍然不知道如何做生意，但他知道如何學習。

本·富蘭克林公司要求它的特許經營店必須從公司進80%的貨物，并且由它來制定賣出貨物的價格。薩姆發現，競爭對手經常有價格比自己低得多的商品出售。他決定打破一些規矩，不遵守合同規定，自己尋找更低出價的商品來源，并以比競爭對手更低的加價率出售，結果他發現了一個規律：

“這是我們都明白的一個簡單的道理——同時這也是其他每個人都知道的道理，它最終改變了全美國零售商的經銷方式：比方說，我按80美分買進一件東西，我發現如果我按1美元定價出售，其銷售量是按1.2美元定價出售的銷售量的3倍以上。每件商品所賺的利潤也許只有按1.2美元定價的一半，但由于我賣出了3倍的貨物，總的利潤大大增加。這恰恰是折扣銷售的實質所在：通過削價，你可以擴大你的銷售額，你賺得的利潤大于按較高零售價出售貨物所得到的利潤。”

但是，事情并不像經濟學教科書所說的那樣簡單。在向顧客讓利和銷售量及總利潤的增加之間會因商品、時間、地點的不同有不同的邊際值，這是一套復雜的市場定價原理，任何理論也無法代替實踐經驗的積累。

薩姆認為，價格規則不是從書本能學到的東西，他和其他商人一個最大不同是他特別善于“干中學”，他說：“我所做的大部分事情多半是從其他人那里學來的”。

薩姆的一生就是在不間斷的學習中渡過的：“我一直在逛商店，事實上我們逛遍了全世界的商店，從中得到許多了不起的點子。”他不但把自己商店商品的所有數據記在自己的小本子上，而且到一切他能知道的別人的商店中向售貨員去“偷”數據，用小錄音機錄下他的感想和每種商品的價格，為此他還被抓到過，只是因為他顯赫的名聲而沒有受到處罰。

經過10年積累，1962年，當廉價銷售風潮乍起時，他覺得自己比其他人更懂得廉價銷售，盡管他實力最差并且渾身是債，但還是決定開設自己的大型連鎖折價商店，放手一搏。

沒有這10年的積累，薩姆絕不敢屢屢挑起價格戰，也無法把他的廉價戰略貫徹始終。

廉價戰略

薩姆說：“折價零售商店信奉索價越低、賺的越多的原則。”在沃爾瑪第一家店的“WAL-MART”大字招牌的一邊寫著“低價銷售”，另一邊則寫著“保證滿意”。他在自傳中寫道：“這兩個作為經營思想的基礎哲學至今仍舊指導著公司。”

廉價戰略是由一整套策略組合而成的，其中包括：

1.壓低進價

沃爾瑪以它的快速成長和規模優勢與供應商展開激烈的討價還價，務必得到可能得到的最低價。

沃爾瑪壓低進價的另一個辦法是供應“私標簽” （private label）商品。所謂“私標簽”是沃爾瑪自己創立的品牌，這些產品是沃爾瑪比照名牌產品的標準向一些低成本生產商定制的，質量與名牌商品相當或稍差，但價格則低10%-60%。

2.樹立低價品牌

再好的想法如果顧客不知道也是枉然。必須要把一個信念打入顧客心中，這就是：“沃爾瑪賣的東西最便宜。”有兩個策略起了關鍵作用，一個是低價促銷，一個是低價博弈。

所謂低價促銷，就是“通過把某些商品的定價壓低到成本的水平來吸引顧客進入商店。”

低價博弈是一種競爭策略。沃爾瑪公開宣稱他們實行的是全美國最低售價，如果顧客發現所購商品在其他商家的售價更低，沃爾瑪可以補給差價或退貨。

低價博弈傳達給競爭者這樣的信息：我決心保持最低價格提供者的地位，你如果要打價格戰就只有魚死網破。這就會有效嚇阻競爭者，以免陷入惡性競爭。同時還通過顧客了解市場價格信息，刺探競爭對手達到低價的秘訣，以便盡快趕上和超過。所以低價博弈又是低成本的尋價手段。

3.優質服務

沃爾瑪基本上不提供商品咨詢一類的服務，也不提供高檔商品。沃爾瑪提供的商品雖然低價但絕大部分是大眾名牌，其質量有生產廠家的品牌保證。而且沃爾瑪實行“不滿意就退貨”的政策，退貨不需要任何理由，這就可以充份保護顧客的利益。

沃爾瑪商店只有很少的售貨員，但當顧客在10英尺之內時，售貨員必須主動向顧客詢問其需要，使顧客感到親切和誠意，理解沃爾瑪為提供極低價格商品給顧客帶來的不便。

4.多樣化

20世紀80年代初，薩姆發現了一種倉儲式銷售的批發俱樂部，目標顧客是小企業和其他一些進行大量購買的人，客戶只要每年交幾十美元會費，就可以買到以批發價出售的商品。盡管由于競爭，零售業的毛利率已從50%左右降到22%，但由于倉儲俱樂部運營成本極低，毛利率可以壓低到5%—7%。

薩姆立即創辦了薩姆俱樂部。到2001年，薩姆俱樂部的銷售額達290億美元。

20世紀80年代初，薩姆在巴西考察了法國的Carrefours巨型商場，回美國后就創辦了“超級中心”。沃爾瑪商店的營業面積在3—6萬平方英尺之間，薩姆俱樂部的營業面積在10萬平方英尺左右，而超級中心擁有22萬平方英尺以上的面積，除了廉價商店、食品中心外，還有一般零售商店，提供顧客多種選擇。現在沃爾瑪已擁700多個“超級中心”。

以后，沃爾瑪擁有的全美國最大的運輸車隊開始獨立運營，為全美國5萬多家企業運送貨物，年營業額達100多億美元。

現在，沃爾瑪正在考慮發展一種被稱為“鄰里商店”的小型街頭商店，商品種類從沃爾瑪商店的約8萬種減少到2萬種。

這樣，沃爾瑪就會發展成為以沃爾瑪商店為中心，從極低價的薩姆俱樂部到一般低價的超級中心和鄰里小店的全方位的廉價商品提供者。

在廉價戰略中起核心作用的是敢于大幅讓利、發展戰略和信息化這三條，我們分述如下。

敢于大幅讓利

在薩姆之前，零售業的定價方式是：售價=進價+毛利（成本+利潤）。

在這個公式中，售價是未知數，進價是已知數、成本和利潤是設定數，企業不必顧慮成本是多少，只要把它加進售價，轉嫁給消費者就可以了。企業穩賺不賠。

薩姆決定把這個公式改為：利潤=售價－進價－成本。

在這個公式中，利潤是未知數，進價是已知數，售價是根據消費者的需要設定的，成本是根據售價設定的，成本必須依照設定的售價得到控制，否則企業只能賠本賺吆喝。

沃爾瑪第一家商店的經理克拉倫斯·萊斯說：“薩姆從不允許我們在價格上模棱兩可。比方說價目表上的某貨品一般價格是1.98美元，但是我們實際只支付0.5美元。一開始，我會說，‘好吧，既然原來的價格是1.98美元，那么為什么我們不按1.25美元出售？’薩姆會說，‘不，我們實際支付了50美分，按增加30%的價格出售，這就夠了。不管你為此支付多少費用，如果我們得到一大筆好處，應把這些好處轉讓給顧客。’當然，這就是我們過去所做的一切。”

薩姆在談到競爭對手時指出：“他們的問題是事實上他們并沒有真正的折價，他們很難拋棄過去自己的經營模式，他們已經習慣了45%的毛利，決不會輕易改變。要他們把一件賣到8美元的罩衫賣到5美元是很困難的，那只有30%的毛利。”

薩姆大幅度降低售價和毛利，把企業帶入風險之中，企業只有盡最大的努力去想辦法削減經營成本和進價，擴大銷售額，才能獲得利潤。

據沃頓商學院案例所引1993年零售業的價格調查，沃爾瑪總體價格水平比凱馬特低2.2%，比塔吉特低3.7%，比其他競爭對手低3%。如果在4—6英里范圍內有沃爾瑪、凱馬特和塔吉特的商店相互競爭，沃爾瑪的價格水平則比凱馬特低10.4%、比塔吉特低7.6%。

由于沃爾瑪咄咄逼人的價格戰，美國零售業的毛利率已從20世紀50年代的45%—50%降到2001年的22%—25%，稅前利潤率從10%—15%降到現在的3—5%。

沃爾瑪擠垮了一大批地區連鎖零售商和夫妻店，打垮了像凱馬特這樣曾經比它強大得多的巨人，使百年老店西爾斯一次次陷入危機，真是打遍美國無敵手，從根本上改變了零售業的市場規則。

農村包圍城市

廉價的途徑有3條：壓低稅前利潤、壓低進價、降低運營成本。前兩條競爭對手很容易學到，甚至可以做到更低。例如，2001年沃爾瑪的稅前利潤率為4.9%，而西爾斯為3%，凱馬特為負。但是同期沃爾瑪的運營成本為16.6%，西爾斯為21.6%，凱馬特為20.2%，也就是說，沃爾瑪可以以更低的價格獲得更高的利潤率。

這說明，廉價的關鍵是降低運營成本，特別是結構性成本。由于各個企業發展起點和發展戰略不相同，結構性成本很難模仿，結構性成本優勢很容易培育成企業核心競爭力。

沃爾瑪很僥幸地自然具有了這種結構性成本優勢，作為企業家，薩姆很快就感悟到了這種優勢，并把它培育成核心競爭力，他把這種競爭力稱為“小鎮戰略”和“分銷中心戰略”。

他說：“要是我們有充足的資金，我們就不會在美國小城鎮里開設商店。我們的第一個巨大發現是，在美國的小城鎮里存在著許許多多的商業機會，它比任何人包括我本人所想象的要多得多。”

“當這些零售業大公司從一個大城市發展到另一個大城市時，他們變得太過于分散，反而把大城市以外的大好機會拱手讓給了我們。我們的發展戰略就這樣應運而生。”

“我們的戰略計劃就是在別人忽略的小城鎮開設大型的折價商店。在那個時代，凱馬特百貨是不會到5萬人口以下的小鎮去開店的，我們的信條是，即便是少于5千人的小鎮我們也照開不誤，因此擴展的機會很多。”

小城鎮的地價和租金便宜的多，是大城市外圍地區的1/3—1/5；

小城鎮的人工成本便宜的多，是大城市外圍地區的1/2—2/3；

小城鎮的人樸素誠實，工作認真，從不想跳槽，商品丟失率也很低；

小城鎮不需要作廣告，這里人不多，一個大型折價商店的開業本身就是轟動性新聞，每個人都會來光顧，發現你的東西便宜就再也不會離開你；

小城鎮沒有激烈的競爭，財力雄厚的大公司看不起這里，你可以踏踏實實做生意，為將來的競爭積蓄實力；

小城鎮購買力低，人們對價格非常挑剔，迫使你把價格壓得很低，這使整個經營隊伍得到低價格、低成本運營的鍛煉，造就了低成本運營的企業文化，而這種文化是誰也學不走的。

剩下的“唯一要做的只是決定每一市場需要多大的店面規模。”

還有一件事是薩姆幾年以后才認識到的。當沃爾瑪開始擴張時，他發現把商品運到邊遠小鎮的運輸成本很高，而且提供物流配送的第三方根本不愿意為這些小鎮提供服務，供應不及時就會貽誤商機。“小鎮戰略”迫使薩姆必須建立第二個配套戰略，這就是“分銷中心戰略”：

“有很多具有分銷系統的全國性大公司——如凱馬特——都是以建立全國性的連鎖網絡而屹立于市場，當然，我們沒有能力那么干。……我們沃爾瑪開店的原則是必須有分銷中心，或者叫倉庫，可以照顧到有關的分店，每家分店與倉庫之間的距離不能超過一天的車程，這樣商品的供應和補充才不會發生問題。我們就是這樣，以州為單位，一縣接一縣的去填滿，直到整個州的市場飽和之后才向另外一個州繼續發展。”

像凱馬特這樣的公司一開始就建立全國網絡，布點分散，貨物運輸只能靠第三方。沃爾瑪圍繞分銷中心布點的策略就可以建立自己的車隊，實現從生產商到消費者這整個中間環節的經營全部在沃爾瑪內部完成，經濟學上把這叫“縱向一體化”。一體化可以節約交易成本，增強“通過能力”。薩姆認為，通過一體化，沃爾瑪可以使經營成本比競爭對手低2個百分點。

控制了鄉鎮地區后，沃爾瑪就有實力到大城市郊區向競爭對手展開正面攻擊了。在發展到這個階段時，仍然要以結構性低成本為進擊的依托：

“我們的做法是在大城市周圍一定距離內先發展分店，靜候城市向外發展。這個策略在實際使用中被證明十分管用。……我們在地產方面，應把主要精力放在大都市擴張的前沿，讓人口的發展使土地增值。”

信息化

隨著企業的擴張，物流組織越來越復雜，出現了許多混亂和失誤，薩姆感到焦頭爛額。

小鎮發展和一體化需要新的辦法來交流信息和實施有效控制，降低由于混亂和失控帶來的成本開支。

薩姆很早就把目光轉向計算機，1966年他跑到紐約州去上IBM學校開設的計算機課程，以后，在他的老師阿貝·馬克斯的幫助下建立起今天看起來還十分原始的計算機存貨管理系統。阿貝·馬克斯后來說：

“薩姆知道自己已處于商業界稱之為“分身乏術”的困境，意指把商店開到你難以掌握的地方，要去管理卻鞭長莫及。如果他想發展，就得學會如何控制。為此，必須得到及時的、全方位的信息，這些信息包括：店里有多少商品？是什么商品？哪些商品銷售的較好？哪些賣不出去？哪些該補訂貨？那些該降價求售？以及怎樣替換那些滯銷商品？要掌握更多的技巧，就是幫助公司控制存貨周轉率，即銷貨與存貨的比例。這是關鍵所在。周轉率越高，需要的資金就越少，而要達到高存貨周轉率，還要涉及進貨時機，如何定價、折扣等，這些都是后勤補給問題。

在那些日子里，小型電腦和微機尚未出現，薩姆的確比計算機業還超前了10年。盡管如此，他還是做了些準備，這一點很重要。沒有計算機他不可能以他自己規劃的方式建成一個零售業帝國。他還做了許多其他事，但如果沒有計算機的幫助，一切都是不可想象的。”

早期的經驗使薩姆陷入矛盾之中：他看到了計算機對提高效率和降低成本有多大的作用，但他也看到了，建立這個系統需要巨大的投資，而且那家伙是個無底洞，因為你需要不斷更新硬件和軟件。

但是，薩姆別無選擇，他正在全國籌劃幾十個分銷中心和幾千家分店，它們全都建在通訊和交通都很不方便的小鎮上。小鎮戰略和分銷中心戰略促使沃爾瑪必然踏上信息化之途。

在助手們的催促下，薩姆哆哆嗦嗦地拿出了7億美元，先后建立了條形碼系統、SKU單位存貨控制系統和其他一些計算機控制系統，并用衛星系統把這些全部聯結起來成為一個龐大的商業信息系統。到90年代初，它已成為世界上最大的民用商業信息系統。

緊接著，沃爾瑪以它巨大的商業優勢要求供貨商們建立同樣的信息系統和它聯網，好處是保證實現信息共享，使供貨商們的生產更有計劃性。

今天，這個信息系統的一頭連著沃爾瑪的4000多家商店，另一頭連著4000多家簽約參與信息系統的供貨商，它事實上成了一個極其龐大的簽約一體化組織，實行著有條不紊的“計劃經濟”。

PG是最早參與這個系統的公司之一，它的副總裁盧·普里切特指出：

“我們成立了一支由PG和沃爾瑪兩公司的人員組成的隊伍，從而建立了一種全新的供應商——零售商關系。我們以合伙方式來開展業務，其中最重要的成果之一是，我們開始用計算機來分享信息。PG公司可以監視沃爾瑪公司的銷售和存貨數據，然后利用該信息高效率地制定自己的生產和運輸計劃。我們用信息技術來共同管理業務，而不僅僅是審核業務，由此開辟了新的天地。”

這個系統儲存了沃爾瑪十幾萬種商品中每一單項商品16個月的周轉數據，軟件可以據此計算出6個月、1年、2年的銷售預測并定期調整這些預測。供應商根據這些預測做出詳盡的生產計劃，在預計銷售前一星期生產出來產品讓沃爾瑪車隊拉走。分銷中心儲存一個星期的供貨量，并根據各商店的定單，兩天之內將貨物運到商店。每個商店只有兩天的庫存。當情況突然變化，銷量大增時，商店可以請求緊急支援，分銷中心可以在24小時內供貨，而分銷中心也可以得到供應商的緊急支援。

沃爾瑪只賣賣得出去的東西，供貨商只生產賣得出去的東西，他們的成本都大大降低，庫存被壓得很低，系統內的生產過剩危機被大大延緩。

從國內生產總值的角度看，這個系統可能沒有帶來更多的增長，因為它所替代的其他系統的價格更高，雖然它的銷量更大。但是，這個系統內的每一方——消費者、銷售商和生產商都獲得了更多的剩余，系統將更穩定，震蕩更低。

在2001-2002年美國經濟下降期間這個特點得到充分體現。這個時期其他零售商的銷售額大幅下降，凱馬特陷于破產，只有沃爾瑪穩步上升，雖然上升不多，但非常穩定，使供貨商大大受益。

新經濟

無論從哪方面看，薩姆都是新經濟的開創者。盡管沃爾瑪公司的網頁至今都非常糟糕，但這頂桂冠無論如何不能戴到亞馬遜一類網絡公司的頭上。

亞馬遜的信息系統從沃爾瑪挖走8個信息技術專家，是仿照沃爾瑪建立起來的。亞馬遜的倉庫系統也是仿造沃爾瑪的，而且不太成功。重要的是，亞馬遜的毛利高達近40%還虧得一塌糊涂。雖然賣書賣CD和賣百貨不一樣，但當我們從薩姆俱樂部以25美元買到一套10碟裝的古典音樂，而同樣的東西在亞馬遜網上標價60多美元時，我們從心底里說，還是讓那些不能給我們帶來好處的自稱的“新經濟”公司見鬼去吧。

沃爾瑪為新經濟制定了3個規范：

首先，采用信息技術的目的是使消費者獲得更多的價值。

其次，使消費者獲得更多價值的辦法之一是用信息技術排除多余的中間人，降低交易成本和企業內部的運作成本。

第三，利用信息技術使剩下來的為消費者服務所必須的提供者之間建立合伙關系。他們不再是波特教授所概括的那種利已主義的議價者，而是以消費者為目標的“供應鏈”，他們之間實現信息共享、互相監督、取長補短和友好協商。

顯然，新經濟的表面是信息技術，而它的實質則是使用信息技術聯結起來的新型經濟關系。這種新型經濟關系的基礎是合作，是我們所說的“管理哲學”。

薩姆·沃爾頓不但發展了“管理哲學”的消費者部分，而且首創了把它用于與供應商建立合伙關系中。早在1991年他就已預見到他所開創的這種新型關系的影響：

“我們把供應商與零售商間的一種根本的敵對關系轉變成雙方——兩家服務于同樣顧客的大公司——均能獲利的合伙關系，我們想這或許將成為未來的一股潮流。”

新經濟就是以消費者為目標、以信息技術為基礎、以新型合伙人關系為核心的供應鏈和企業生態系統。

合伙人

薩姆是個精明的組織者。他在為本·富蘭克林公司經營一個小商店時，從自己的切身體會知道，要使分店經理盡職盡責，一定要使他處在合伙人的地位，哪怕是有限的。他自己設立第一家商店時就這樣做了。他說：“我們允許我們雇用的經理人員作為合伙人有一定限度的投資額。比如說，你對一家商店的投資為5萬美元，該店經理就可以投入1000美元，他擁有2%的股份。”

但是，很長一段時間薩姆沒有想到要把這個“合伙”制度擴大到職工。在《自傳》中，他誠實地寫道：

“我沒有意識到的一個更大的事實，從表面上看似乎也是矛盾的---就像折價零售商店所信奉的索價越低、賺的就越多的原則一樣。這就是：你越和員工共享利潤--不管是以工資、獎金、紅利或股票折讓方式---源源不斷流進公司的利潤就越多。為什么呢？因為員工們會不折不扣的以管理層對待他們的方式來對待顧客。而如果員工們能夠善待顧客，顧客們就會不斷地去而復返，而這正是該行業利潤率的真正源泉。”

1971年，薩姆開始逐步建立沃爾瑪內部的合伙關系，它包括經濟方面的利潤分享計劃，員工持股計劃和各種獎金獎勵計劃；非經濟方面的信息共享、權力下放和企業文化。

利潤分享計劃是“每一個在我們公司呆了一年以上，以及每年至少工作1000小時的員工都有資格分享。運用一個與利潤增長相關的公式，我們把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他或她的計劃，員工們離開公司時可取走這個份額---或以現金方式，或以沃爾瑪公司股票方式。”

雇員購股計劃是：“讓員工通過工資折扣的方式，以低于市值15%的價格購買股票。今天，我們80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或直接的擁有沃爾瑪公司股票。”

最成功的獎金項目之一是損耗獎勵計劃：“損耗，或下落不明的存貨損失——換句話說就是偷竊——是零售業盈利的大敵之一。因此，1980年我們作出決定，控制這一紕漏的最佳途徑是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的盈利。如果某家商店將損耗維持在公司的目標以內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達200美元。這多少有點競爭的味道，但我們的損耗率大約是該行業平均水平的一半。不僅如此，它還促使員工們彼此之間增加了信任感。”

這些經濟上的合伙計劃大大增加了職工收入。有一位叫鮑勃·克拉克的卡車司機，他給另一家大公司開了13年車，離開時只拿到700美元。而他在沃爾瑪干了20年后利潤分享數額已達70.7萬美元。

沃爾瑪的工資水平比較低，利潤分享計劃所占用的利潤份額也不高，但由于利潤分享計劃的投資重點是沃爾瑪自己的股票，而這個股票自1970發行到現在30年中漲了7600多倍，雖然在90年代中有過一些動蕩，但總體上發展平穩，職工受益極大而風險較小。

這些計劃把職工和企業捆在一起，把職工的努力和職工受益捆在一起，同時它給顧客、股東和其他合作者都帶來巨大收益，是真正的“多贏”激勵計劃。可以說，到薩姆，企業經濟激勵計劃真正成熟了，并且給美國企業界帶來巨大的示范作用，推動了這些計劃的推廣。

但這還不夠。薩姆認為：“合伙關系中包含金錢——這是任何商業關系的關鍵——但它也考慮到了人類的基本規范。”

尊重員工首先要能與員工共享信息，共擔責任：

“最早構成沃爾瑪合伙關系的另一個重要內容是，我們非常愿意與所有員工共同掌握公司的業務指標。如果說我對分享利潤的重要性的認識有些遲鈍的話，那么我們將業務運轉完全公開，授予員工參與權的點子是全行業中最早實行的。而且至今仍遠遠領先于幾乎所有的同行。分享信息和分擔責任是任何合伙關系的核心。它使人產生責任感和參與感。”

尊重員工還要善于創造一個讓人愉快并能發揮創造性的工作環境和企業文化：“我們總是盡量使生活變得意趣盎然，使沃爾瑪公司成為快樂之地。我們經常做出些異想天開的事，以吸引大家的注意力，并引導他們自己突發奇想。”

“我們可以超越傳統的競爭對手關系，并與我們的供應商和雇員建立一種共同致勝的合作關系，這能使我們將更多的精力與才華集中于重要的事情，以滿足顧客們的要求。但這一切都需要去克服人類天性中最頑強的阻力：對變革的抵制。為了在這個世界中獲得成功，你不得不時刻進行變革。”

管理哲學的自覺者

在自傳中，薩姆明確指出了他的主要關注點：“真正使我擔心的不是股票的價格，而是我們將來有一天可能會滿足不了顧客的要求，或是我們的經理不能激發自己，不能照顧好同仁的權益。”

一個是顧客的要求，一個是各級雇員的權益，一個是戰略，一個是制度。

薩姆·沃爾頓是管理哲學的自覺者。他對顧客、合作者和職工的見解是企業家中關于管理哲學最完整的敘述。他正是靠這套哲學使沃爾瑪公司成為世界最大公司，也是世界最值錢的公司之一。

1992年3月，薩姆·沃爾頓獲得布什總統親自頒發的總統自由獎章，這是美國公民的最高榮譽。

美國著名管理專家，《追求卓越》的作者之一湯姆·彼得斯曾經說過：“也許除了亨利·福特以外，沃爾頓就是本世紀最出色的企業家。”