聯想危機

聯想危機

聯想又遇危機。楊元慶坦然承認：“聯想的冬天不是即將到來，而是已經到來?！甭撓氲睦Ь畴[含在自身之中，這才是聯想的危機所在。聯想的轉型正在進行之中，楊元慶能不能把這次危機變成一次機會呢？

作為中國的旗幟性企業，在經歷換帥和分拆的風暴后，聯想的轉型是一個更為值得關注的問題。

冬天已經到來

本刊記者 歐陽覓劍

發自北京

聯想又遇危機。

這一信息已經顯露無遺。首先是聯想調低了2001年的PC銷售目標，由原來的370萬減為313萬臺，而8月初還是400萬臺。聯想2001年初的計劃是盈利增長30%，但上半年營業額僅增長了10%，下半年可能更糟。楊元慶坦然承認：“聯想的冬天不是即將到來，而是已經到來?！?/p>

危機隱藏在業績下滑后面。聯想的主營業務PC好景不再，即使宏觀經濟形勢好轉，PC銷售也難保聯想再現往日輝煌。聯想遭遇了成為PC老大以來最大的挑戰，雖然它可以憑借先入優勢和規模應對TCL等國內新銳廠商，以本土化優勢應對Dell等國際廠商，確保市場占有率第一，但是這些廠商還是阻礙了聯想市場份額的擴大。聯想往年銷量的增長總要快于市場總量的增長，所以年初聯想提出了市場占有率再上臺階的目標，但最終它只保持了原來的市場占有率。PC銷售量難以擴大的同時，其利潤卻不斷下降，價格戰再次傷害了大部分競爭者，聯想這次不幸位列其中，它的消費類PC的利潤降到了歷史最低點，毛利率只有9.03%。而在開辟四五級市場方面，聯想也不是一帆風順。

這些因素并不會隨著IT產業的復蘇而消失，這意味著，聯想如果不改變自身，即使經濟形勢好轉，它的處境也不會隨之改變，它遲早會陷入極度困難的境地。聯想的困境隱含在自身之中，這才是聯想的危機所在。聯想需要轉型。

說聯想再次遭遇危機，那是因為聯想以前也有過危機。

那次危機出現在90年代初。1990年國家取消了高科技產品進口許可證制度，聯想們與跨國公司在沒有國家保護的情況下直接交鋒。不少國內廠商在國際品牌的沖擊下紛紛轉向合資或者停產，聯想PC的市場份額也一度跌到百分之幾。這個階段，聯想的危機在于它的競爭力不足。

在緊要關頭，不滿30歲的楊元慶臨危請命。1994年，他以一個中層干部的身份上書公司管理層，獲準成立獨立的事業部。楊元慶按照自己設想的機制組建了微機事業部，這就是今天的聯想集團的前身。外界普遍認為，柳傳志是創業者，而楊元慶是接班人，實際上并不是這樣。楊元慶做的是開創性的工作，組織和參與了微機事業部從小到大的全過程，把自己對企業的理解刻印在這個事業部的組織結構上?？梢哉f，對于今天的聯想集團，柳傳志更多地只是鑄造了它的靈魂，而楊元慶建造了它的筋骨。

在內部，他連續幾年對微機事業部進行組織結構的調整。在與國際廠商競爭的過程中學習它們的管理經驗，并根據中國的實際情況進行改進，微機事業部的組織結構逐漸成形，從產供銷到研發的各個部門都慢慢建立起來。在外部，聯想從1994年開始改變原來的直銷模式，開始采用完全的代理制，聯想的“十八棵青松”到全國各地與代理鋪設網絡，建立了高效的營銷體系。經過這些努力，聯想PC形成了自己的核心競爭力：良好的內部管理和銷售渠道。這使聯想能比國際廠商更好地理解中國客戶的需求，而圍繞中國市場而建立起來的企業運營機制，彌補了其它方面的不足。1996年，聯想超過IBM，市場占有率躍居首位，成功地渡過了這次危機。

這次危機變成了機會，聯想確立了自己的核心競爭力。

楊元慶成功地應對了上一次的危機，是不是意味著他就能很好地應對現在的危機呢？這種類推不能成立！這一次危機和上一次并不相同，而且楊元慶帶領的團隊也發生了變化。

上一次危機是一次性的變化，PC市場本身并沒有太大的變化，只是競爭對手的實力突然增強，聯想所需要做的只是將以前一直在做的業務做得更好，增強自己的實力，目標確定下來后，就不需要太大的變動。但是這一次的危機是由于PC業務本身不能再給聯想帶來更大的發展，聯想在這個業務做得再好，實力再強也不行，它還得做好新的業務。這次的變化也不是一次性的，它意味著市場會不斷發生變化，企業經常要面對新的業務，也就是說，這次的危機只是開始。

楊元慶的團隊也不同于上次，1994年，他的微機事業部只有120多人，一切都剛剛起步，船小好掉頭?，F在，楊元慶的聯想集團有9000多員工，經過幾年的發展，內部結構基本上已經成形，不可能再像1994年那樣可以一切都重新開始。

危機的性質不同，應對的方式也就不同。聯想為了應對這次危機，已經做出了轉型的決定，提出“高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想”。聯想轉型的重點是做“服務的聯想”，從一個PC制造商轉變為一個服務提供商。

楊元慶的聯想能不能把這次危機變成一次機會呢？

聯想服務號已經起航

本刊記者 歐陽覓劍

發自北京

轉型決策不單是

楊元慶做出的

楊元慶在聯想2001年“4·20誓師大會”上提出未來的聯想應該是“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”，吹響了轉型的號角。

在外界看來，聯想向服務轉型的決策非常普通，PC利潤低，當然要轉而做利潤高的服務。但為了做出這個“普通”的決策，聯想用了半年的時間。整個決策并不是簡單地應對市場的舉措，而是它的中長期規劃的一部分。

聯想助理總裁兼企劃部經理李祥林介紹，為了做這個中長期計劃，聯想用了半年多的時間，由楊元慶牽頭，各個副總裁全程參與，并請來麥肯錫做咨詢，還參觀了很多著名的國際IT企業。麥肯錫為聯想提供了很多相關的數據和國際案例，提出自己的建議。聯想在麥肯錫的協助下在內部召開研討會，有部門領導和業務骨干參加，會議首先是評價各部門現在的業務，評估轉型的可行性。這樣的研討會共開了50多場，與會人員達350多人。

這些會議使聯想將服務轉型與自身特點結合起來，形成了對做服務的獨特理解。外界普遍認為，聯想所要做的服務與IBM現在所做的服務是一樣的，主要是指為企業提供解決方案，但聯想的服務轉型則是指從產品導向、技術導向轉向用戶導向，強調產品的功能和應用，這是所謂“大服務”的概念。“大服務”相當寬泛，只要跟應用有關就算服務，售后服務都包括在其中，“死機一鍵恢復”也算服務，當然也包括解決方案，但在目前階段，聯想并不把解決方案放在突出地位上，而是和服務的其它方面相提并論。

“大服務”概念使聯想的服務轉型可以很好地扎根在聯想的現有基礎上，利用聯想現有的資源。如果聯想現在就將主要精力放到解決方案上，那要改變的東西實在太多。而向“大服務”的轉變是聯想自然的發展。“大服務”做好之后，聯想再談做解決方案就比較容易了。

這樣，聯想在危機之下的服務轉型不再是在市場壓力之下的倉卒舉措，而是將應對危機演變為“企業發展行為”，將適應市場變化與聯想自身的基礎和發展方向結合起來。

這里，聯想決策機制起到了很好的作用。

聯想決策不是某個個人的事情，李祥林說：“決策拍板者不簡單是楊元慶?！敝砜偛脝探≌f，聯想早就擺脫了“人治”的階段。從“柳楊”交接班的順利就可以看出聯想的決策并不依賴于某個個人的能力。喬健說：“就是元慶出差兩個月也不妨礙企業的運作?！币驗槁撓氲臎Q策過程是“法治”的。

聯想在總裁室下面設立一個企劃部，這個部門專門協助總裁室制定整體戰略并保障貫徹執行，企劃部會定期進行市場研究；而且聯想還經常與國際咨詢公司合作，也經常請國內的研究機構做一些項目，利用專業化的市場研究力量。這些使聯想建立了固定的渠道研究市場的變化，可以保證及時而準確地把握市場變化，擺脫了決策者個人精力的限制對決策的影響。

聯想還將應對市場變化與企業自身特點結合起來，這就是它的內部參與機制。聯想的員工有很多種方式表述自己的意見，并且會影響到決策。在聯想的內刊、聯想內部的BBS上普通員工可以開放地討論公司發展的問題。聯想員工的正式意見也可以通過內部郵件系統中的“進步信箱”，向上級傳達，上級主管必須在一定時間內給出答復，然后員工對答復進行反饋。聯想將這些意見和答復作為考核員工和上級主管的指標，鼓勵員工多提意見。記者在“進步信箱”中看到一條意見，提意見的人認為員工對服務轉型還很不理解，建議多開展相關的活動，有關部門很快給出了答復，但這名員工對這些答復的反饋意見是“不滿意”。這么多員工的參與保證了聯想的決策建立在自身特點之上，認識到自己的員工都能做什么。

正是這樣的決策機制保證了聯想決策的科學性。實際上，如果只是楊元慶一個人做決策，那就難免出錯，因為“我們還太年輕、太幼稚，浮躁的表情還時常掛在我們臉上”。去年8月底，楊元慶在與華凌簽約的儀式上，意氣風發，說聯想一步就做到了服務的最高層，說要向企業提供一攬子的解決方案，使得外界以為聯想要與IBM成為競爭對手。但在聯想內部，喬健和李祥林等說的服務都不僅僅指解決方案，而是更務實的“大服務”。于是到12月初，當在聯想召開“服務經濟發展聯想”的討論會時，楊元慶也不過多地談論解決方案了。

服務轉型的第一問題

有了科學的決策，也不能保證聯想的轉型就是一帆風順的。

馮健漸是IT 1 for 1事業部的副總經理，這個事業部是聯想專門為中小企業提供IT服務而成立的。他認為聯想轉型遇到的第一個問題就是企業文化的轉變。

聯想長期以來形成的文化是適合制造業的，但是作為服務提供商卻需要不同的文化。最明顯的，考勤制度就要有所不同。制造業規律性強，有固有的周期，可以嚴格地確定作息時間，但是提供服務卻不一樣，工作時間要根據用戶的需求而定。制造商和服務提供商的薪酬體系也有不同，聯想原來的薪酬體系是工資高而獎金低，在考核個人的時候要考慮整個部門的業績；但是這并不符合服務業的特點，服務業是以做項目為主要工作方式的，需要用更高的獎金激勵員工多做項目。

馮健漸說的是最常見的企業文化，但也足以看出聯想在企業文化方面所遇到的挑戰。聯想的服務轉型不是在公司里增加一項IT服務的業務，而是要轉變為客戶導向型的企業，這涉及到所有的聯想員工，而不僅僅是專門為企業做IT服務的那部分人，服務轉型是要使所有員工都樹立客戶導向的意識，并且在行為模式上做相應的改變。

聯想一向就非常注重企業文化的建設，從柳傳志到楊元慶一脈相承。其核心價值“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”，寫在每個員工的胸卡上。

聯想將文化看成一種管理思想，解決員工的工作態度問題。聯想談得最多的是誠信文化。林世華是聯想企業文化建設中心的，在采訪中我們談了幾個小時。我問他這樣離開辦公室需不需要報告上級批準，他說不需要。如果不需要上級批準就可以離開辦公室，那員工去辦私事怎么辦呢？林就談起誠信文化的作用，聯想對員工給予足夠的信任，這種信任為聯想節省了管理成本。誠信的文化也保證員工一般情況下不會欺瞞上級，而是會按照公司的要求去做。這些無疑在轉型中也是要延續的精髓。

聯想的文化有注重普通用戶的特征。比如“一鍵上網”、“死機一鍵恢復”等，這些努力降低了電腦使用的門檻，為聯想贏得相當廣泛的用戶，使它原有的業務實現了市場目標，但這些文化是在做這些業務中積累而成的，它有可能適應不了新的業務。聯想本來是為“用戶用得更好”，現在要做“科技的聯想”，發展技術實力，這種轉型可能在文化上就會有問題；聯想本來是貼近中國用戶的，它的文化是適應滿足中國用戶需求的，現在要做“國際化的聯想”，這個目標的實現也可能會遇到文化的阻礙。

但是聯想在服務轉型中并沒有要求很快就要改變文化。聯想原來的優勢在于制造，專門做服務的人才并不是很多。獲得服務人才，招聘無疑是最快的方法。但是聯想并沒有進行大規模的招聘，并且招進來的人還有很多因為不能適應聯想文化而重又離開，這是聯想以犧牲新業務拓展的效率換取文化的延續。

聯想很好地注意了文化的延續性，努力從現有的企業文化挖掘資源，以適應轉型的需要。核心價值觀并不隨業務的變化而變化，聯想可以繼續挖掘它的價值，在新業務中發揮作用。有一些文化是需要改變的，但是變動相當謹慎，比如作息制度和薪酬制度。

如果說文化是一個企業的靈魂，那么核心競爭力就是一個企業的脊柱。改變靈魂很難，換脊柱也不容易，確立新的核心競爭力需要一個長期的過程，所以在轉型時也要保證核心競爭力的延續。聯想的核心競爭力在于良好的內部管理和銷售渠道，這種核心競爭力雖然是圍繞PC而建造起來的，但卻可以向新的業務擴展，新的核心競爭力可以從中發展出來。

聯想的內部機制并不是只能做PC，它堅持的很多東西不但在PC領域適用，在別的行業也是有效的，可以從PC制造向別的業務擴展。

但是，PC的銷售渠道和服務的銷售渠道卻很不一樣，服務對代理提出的要求更高，不僅要對行業有深刻的了解，而且要具有系統集成和軟件開發的能力。聯想原來的代理具備這些能力的并不多，這意味著作為聯想競爭力的渠道在服務轉型中必須進行轉變。聯想正在尋找新的代理，但在拓展新業務中繼續利用那些原來的渠道，聯想在初期將和它們聯合起來給企業做解決方案，與代理一起參與大部分過程，全力幫助它們，這樣也就是對代理進行了一次培訓，代理的能力提高了，慢慢達到提供服務的要求。這使得聯想不需要完全重新建立渠道。

站在巨人的肩膀上

文化解決了意識的問題，但是服務轉型必須有相應的部門去做實際的業務，這就必然觸及到聯想組織結構的深層。

聯想的組織結構是根據市場需要而做的理性設計，有一個完整的模式，就像一個書架，隨著企業的發展按部就班地將要用到的書擺在原來設計好的地方。

聯想在1994年成立了微機事業部，以后事業部的模式就一直沿用下來。聯想由“大船模式”變成了“艦隊模式”。那時候的事業部和今天聯想的事業部并不相同，反倒與松下等日企的事業部類似，就是為一項業務開辟一個獨立的部門，這個部門獨立性很大，盡管這種事業部不能充分共享資源和信息，已不太適應現代大型企業，但它的獨立性卻保證楊元慶當時可以在微機事業部大顯身手。

楊對自己的艦隊做了很多改進，他的第一刀是把300多人精簡到125人，特別是銷售系統的100多人只留下了“十八棵青松”。這一刀把枝枝節節都砍去，砍出了微機事業部（今天的聯想）的大模樣。在后來幾年，楊元慶又做了很多調整，不斷改進書架的結構，并把新的書放上去。到1998年，聯想的書架做好了，稱為矩陣模式（如圖所示）。

如果聯想要做一項新的業務，可以成立一個新的部門，它會為這項業務設立一個產品經理，由他來負責這個產品的各個環節，他可以從市場部、制造部、采購部、研發部、技服部等部門獲得企業的現有資源，不用再獨立地為自己的業務進行研究開發、生產組織、市場推廣。市場部、制造部、采購部等就組成了公司的平臺，各項業務都在這個平臺上進行，平臺為各項業務提供公司現有的資源，這樣各項業務一開始就能有一個高的起點。

原來聯想的事業部結構是“艦隊模式”，各個事業部是分頭前進的，而現在的“矩陣模式”，各個事業部有機結合在一起，共同在公司的平臺上開展活動。只是原來組成平臺的市場部、制造部等發生了變化，一些部門整合在一起，又新成立了一些部門，變成了客戶關系系統、產品系統、供應系統、企劃系統等等。

聯想轉型會不會改變這個組織結構？不會！因為這個組織結構是可以自我生長的，只要平臺穩固，就可以一直往上生長，增加“產品經理n＋1”，“產品經理n＋2”……設立一個產品經理就可以做一項新業務。

聯想要做服務，成立了專門的IT服務業務群組，為大企業提供IT服務，這個部門的主體是原來給聯想內部做ERP系統的那些人，只有400多人；在企業IT業務群組下還有一個IT 1 for 1 事業部為中小企業提供IT服務，只有80多人，70%是新聘的。這么少的人，卻要承擔聯想服務轉型的重任，原因在于他們可以利用公司的原有資源，表面上做服務的只有不到500人，實際上他們得到了公司整個平臺的支持。

賀立是IT系統集成服務事業CRM處的高級經理，在她的工作中，處處都能體現公司原有資源對他們的支持。在客戶資源方面，賀立他們可以得到PC部門的客戶資源和信息，業務還沒做就有很好的客戶基礎；研發部門也提供支持，賀立現在聯系最多的就是軟件事業部，她提出要求，軟件事業部就會開發出相應的軟件。此外還有人力資源、市場和財務方面的支持就更不用說了。賀立他們直接承擔了服務的業務，但服務并不完全是由他們去做的，站在他們后面的其它部門也間接參與了服務的提供，可以說他們是站在了巨人的肩膀上。

服務提供的流程與提供產品不一樣，提供服務一般是以Team（團隊）的形式，一個Team為客戶提供一個完整的解決方案。這種流程更能體現聯想的組織結構的優勢，因為Team可以將項目的很多環節交給公司的支持部門去做，Team只需要將所有環節串起來，再做一些具體化的工作就可以了。每個Team都不需要從頭開始做所有的事情，而他們所做的事情也能被總結成經驗，成為公司共享的資源，為以后的Team所用。這種組織結構具有良好的資源積累性。

“戰術分解”

在確立服務轉型戰略的同時，聯想就制定了服務轉型的具體步驟。

據喬健和李祥林透露，聯想對于服務轉型有一個3年的規劃，在這個規劃里規定了聯想每年要達到的目標，3年后聯想服務要占到總營業額的10%，只是由于商業機密的問題，李祥林不愿意透露更多的具體計劃。但是，可以肯定，聯想已經將服務轉型的戰略具體化到每一個階段所要達到的目標，使服務轉型具有了可操作性。

在聯想，要做的事情不能含糊，都要有具體的可操作的步驟保證其實現。定一個戰略，聯想都要將其進行“戰術分解”，將其分解為幾個步驟：先做什么，再做什么，怎么做，什么時候做，做成什么樣。這保證聯想能以一種系統而有序的方式面對形勢的變化，使任務得到循序漸進地推動。一件小事充分體現了聯想對“精準求實”的追求。全國推進企業管理信息化工作現場會在聯想召開時，有一個來賓參觀聯想辦公大樓的活動，來賓從一樓到三樓要乘坐電梯，帶隊的人要在電梯里進行一些講解。活動組織者決定，這個講解應該在進入電梯開始，離開電梯時結束，他們測得電梯從一樓到三樓需要36秒，就準備了36秒的解說內容。正是這樣精確的分解，使聯想組織的整個活動相當成功。

聯想的精準往往是用制度保證的，聯想有非常完善近乎繁復的制度規則。品牌推廣部的潘越到聯想還不到半年時間，對聯想的這個特點已經深有體會，他說，在聯想，“有規則就嚴格按規則辦；規則不好的也要先按規則辦，然后提出修改意見；沒有規則的就要在事情做完之后整理出規則。”就是制度的出臺也有一定之規，“制度怎么寫都有制度”。

聯想轉型的方向一經確定，就產生很多新的制度規定，使員工在面對新的業務要求時，知道怎么去做。聯想新近規定，每個員工必須在公司的內部網絡上寫清楚“我對直接客戶提供的增值、我對公司最終客戶提供的增值、為滿足客戶需求我當前要做的前3件事、我牽頭負責的制度/流程”，員工只要按照這個規定去做，慢慢就會強化客戶意識。服務轉型對于普通員工來說也不再是不可捉摸的，而是已經滲透到平常的行為中，具有了可操作性。

服務轉型的戰略變為可操作的執行還體現在員工的考核中。對于IT 1 for 1事業部，聯想的考核指標是這樣確定的，解決方案的類型和數量占30%，渠道的數量占30%，方案產生的收入占10%，其它的考核指標還有渠道的轉型和培訓、品牌和市場的影響力等。有了這些制度化的考核指標，員工就知道怎樣可以一步步達到服務轉型的目標。在目前階段，他們最緊迫的是做好解決方案的設計和建立新的渠道，至于盈利，現在還不是主要考慮的問題。但是只要他們完成了各個階段的任務，雖然在很多階段看不到服務轉型的希望，但只要照這些分解好的步驟走下去，最后就能盈利，服務轉型的目標最后就可能實現。

誰阻礙聯想服務轉型？

聯想的所作所為，讓服務轉型的成功似乎只是個時間問題！因為在企業運作的各個層面，聯想做得都比較好，在理性的、有機的內部機制引導下，它可以很好地適應市場的變化而轉型。而聯想也為此規劃了足夠充裕的時間，3年后服務才占總營業收入的10%，聯想顯然準備用五六年來完成轉型。在這樣充裕的時間里，聯想的內部轉型完全可以有序而理性地進行，成功是可以預期的。但是，內部轉型成功就意味著聯想能成為好的服務提供商嗎？

聯想的文化提倡多從內部機制考慮問題，當聯想遭遇危機時，他們更多的是考慮自身的不足，諸如大企業病等問題在聯想受到高度的重視。但是這一次，外部的市場環境將阻礙聯想的服務轉型。這與服務的性質有關。

做服務和做產品根本的不同在于過程中的主體不一樣，產品是做好自己的事情，而服務卻是幫助別人做好事情，這有點類似于社會工作的“助人自助”，效果并不取決于自己的努力，而是取決于受助對象，這樣就有了很多不可把握的不確定因素。

聯想做服務有一個理念，它自己上ERP成功了，并且提高了管理效率，它就相信能把信息化的系統教給別的企業使用。但是，這種推理是不成立的。聯想ERP之所以能成功，關鍵還在于它的企業機制是理性的，管理是有序而系統的，業務流程都是精準而操作性很強的。信息化只對這樣的企業才有促進作用。

無論是做ERP（企業資源計劃系統）還是CRM（客戶關系管理系統），每個解決方案首先都是對企業管理思想和業務流程的調整，然后再用電腦和網絡將這些管理思想和業務流程固定下來。這些過程的主體還是管理和流程，電腦和網絡只是使管理和流程的執行變得更加快捷和清晰，它們只是工具，只有精準而明晰的管理和流程才能用數字化的形式固定下來。如果管理和流程非?；靵y，即使使用了電腦和網絡也不會有什么質的進步。

所以，IT服務并不是簡單地為客戶提供一套系統，為客戶提供硬件和軟件。IT服務有很多層次，從高到低可以分為咨詢（包括戰略咨詢和管理咨詢）、應用實施、運營維護。可以說層次越低就越容易做，運營維護是客戶已經知道什么是好的，對具體做什么已經提出來要求，你照要求做好就可以，這是一個外科手術；而咨詢是還得告訴客戶什么是好的，是應該做的，這相當于換骨髓。但實際上在每個層次上都要包含其它的層次。所以，服務無論在哪個層面，都要牽涉到客戶的改變，這些變化需要客戶自己做出，服務提供商只是提供輔助和引導。

但并不是每個企業都可以改變自身的。小企業的改變還比較容易，就是重新再建管理和流程問題都不大。但是有一些企業做大了，它們已經形成了隨意性很強的管理習慣，業務流程很混亂，這些企業在經濟形勢好的時候增長很快，就像一片在和風細雨中蔓延的草，蔓延很快，但永遠也長不成參天大樹。這些企業的內部結構是很難調整的，調整往往意味著全盤的改變，而這又會使企業原來的業務進行不下去，陷入“調整是找死，不調整是等死”的境地。

可是中國這樣的企業很多，它們甚至是中國企業的主流。為中國企業做服務，最有可能就是遇到這樣的企業，服務提供商為這樣的企業提供咨詢和解決方案，很難改變它們非理性的內部結構，取得預期的成功何其艱難！前一段時間受到普遍關注的麥肯錫兵敗實達就是這樣，不是麥肯錫的方案不好，而是在實達執行太困難。麥肯錫做咨詢那么多年，形成了很多準則選擇自己的客戶，它尚且如此，聯想又怎能保證自己不知深淺地陷入泥潭？

聯想就是內部機制順利轉型，外部環境也會使它的服務轉型受到阻礙。阻礙聯想服務轉型成功的并不是IBM等競爭對手，而是中國企業缺乏現代機制。

聯想剛接過華凌ERP項目訂單時，楊元慶們躊躇滿志，對華凌項目大加宣揚，但是現在他們不再炒作任何項目，并且在宣傳上也保持低調，可能是他們在剛起步就已經遇到困難了，他們已經意識到“路漫漫其修遠兮”。

這一次聯想又要擔負 “民族責任”了嗎？

1993年，在中國計算機業最困難的關頭，柳傳志提出“堅決扛住民族計算機工業的大旗”，在此激勵下，楊元慶放棄了出國培訓的機會，接受了捍衛聯想、捍衛民族計算機產業的重任。他帶領他的微機事業部在和跨國公司競爭的同時學習他們的管理，建立了良好的企業運行機制，終于扛住了大旗。當楊元慶看到統計數據表明聯想市場占有率超越IBM時，他難掩內心的激動，大聲地說：“祖國，我報答了您?！?/p>

那時的楊元慶是將一個小企業做大做好，今天，要做服務的聯想會發現“一花獨放不是春”，他們還要幫助其它企業也學習跨國公司的管理，這樣他們的服務才有用武之地。在這個過程中，聯想與其它服務提供商，包括跨國公司，都有著同樣的目標，那就是為了服務的未來，改進中國企業的管理，幫助它們建立現代機制，在這一點上，它們之間是合作多于競爭。

或許WTO一個契機，當年正是聯想“提前進入WTO”（柳傳志語）使得它在與跨國公司競爭中學會了科學的管理。中國有很多企業將在與強者的競爭中建立現代的企業運行機制，這是中國企業的現代化，這將是聯想們的機遇。

企業的現代化與國家的現代化息息相關，它既受整個國家現代化的制約，又影響著國家的現代化，企業在建立現代機制的同時，也就推動著國家的現代化。那么，這也是中國的機遇。

讓你的企業長成一棵大樹

本刊記者 歐陽覓劍

中山大學管理學院 梁國良

聯想遭遇的危機具有普遍的意義，處在現代市場環境下的企業都有可能遭遇危機。這是現代市場環境的特點，變化成為常態。

IBM是一個很好的典范。IBM最初是一個制表機公司，第一代電腦出來時，IBM面臨著喪失傳統制表機業務的重大危機，IBM在這次危機中成功地轉型為計算機企業。到70年代末個人電腦開始流行時，IBM又落后于蘋果公司，后來卻確立了PC的標準。沒過幾年，別的PC廠商崛起，IBM毫無優勢可言，它又用了五六年時間先于其它企業轉型為服務性的企業，在今年的經濟寒冬一枝獨秀。

既然變化成為常態，那么適應變化的方法也必須有一種成為常態的方式與之相適應，這就是企業的現代機制，它指的是能適應現代市場環境的內部結構及運行方式。以往人們談論得比較多的是企業的體制問題，主要是指企業的產權結構，但解決產權問題并不能保證企業就能獲得持續發展。體制問題之后，機制問題應該受到關注。

聯想在第一次危機之后開始逐步建立現代機制，第二次危機則是對它的現代機制的考驗。聯想的轉型正在有序地進行，這說明它的機制建設還是卓有成效的，聯想的經歷或許為中國企業提供了建立現代機制的一種路徑。現代機制有不同的表現形式，但有一些性質是相通的。

資源的積累性

企業的現代機制應該是有能力適應市場變化的。但適應市場變化的方式有很多種。一種是將企業原來不適應市場的結構拆散，重新組建新的結構；一種是在企業現有的結構之外，再專門為新業務設立一部分，與原來的結構沒有什么聯系，可能名為事業部，實際上卻是子公司。中國很多企業都是以這樣的方式應對變化的，聯想90年代初應對危機的方式也差不多是這樣，在原來的業務之外分離出獨立性很大的微機事業部。

這樣的方式在某些時候可能很有用，但是都有缺陷。第一種方式只對剛起步的小企業有效，它們共同的缺點是沒有充分利用企業原有的資源，一般只能用到品牌，這使企業在這項業務上成為一個剛起步的新手，取得強勢地位需要一段很長的時間。但是現代市場環境不可能有那么長的時間供企業成長，在這樣的環境下，要成為強勢就必須利用原有的資源，站在一個高的起點上。

所以，企業的現代機制必須保證在拓展新業務時原有的資源可以得到利用；另一方面，在發展過程中，企業必須積累起能在以后的業務拓展中得到利用的資源。資源的可積累性是現代機制最重要的性質。

具有現代機制的企業是可以不斷成長的，市場變化的時候，新業務可以從它原來的基礎上發展出來。有機發展是現代機制企業的基本素質。

具有現代機制的企業是一棵樹，不是一棵草或一片草。草易于成活，但它的高度有限。很多企業就是做大了，也就是一片草場而已，四處蔓延，什么業務都可以做，但都只能在市場形勢好的時候維持在小規模。樹成活不易，但一旦長成，就能夠在環境變化下仍然具有一定的適應能力，甚至還有改變小氣候的能力。樹和草的區別并不僅在于它們的外形，更在于它們內部機制的不同，機制決定著成長的限度。一個企業是一棵樹還是一片草，從它的轉型可以看得最清楚，就是看它的新業務是在原來的樹干上長出來的還是草的蔓延。

決策要有相應機制

企業要轉型，首先有個決策的問題。

說到決策，有一個傳奇的故事，說的是著名的長虹囤積彩管事件。倪潤峰是個極善于研究國家宏觀政策并具有超常遠見的人。1998年春節期間，疲憊的倪潤峰躺在沙發上看新聞聯播，當看到“國家領導人表示將大力打擊走私”的新聞時，他眼前一亮，這意味著，走私彩管將減少，彩管將出現緊缺，于是倪潤峰很快做出了大規模采購、囤積彩管的決定。

這就是中國一般企業的決策過程，純粹靠老總“拍腦袋”。這種決策方式受個人狀態影響太大，這種依靠個人力量的方式很難把握住瞬息萬變的現代市場狀況。倪潤峰很有遠見，但要是他退了，企業又怎么辦呢？難道倪潤峰退了企業就不做了？

決策應該有相應的機制，不應該只是某個人的問題。決策機制應該包括兩個方面，一是對市場變化的把握，一是對自身狀況的了解，只有將這兩個方面結合起來才能形成正確的決策。

現代市場具有很大的不確定性。決策機制應該對不確定性做出充分的估計，對市場變化做出前瞻性預測。市場變化是多方面的，一個人的力量很難把握所有這些變化。企業應該有專門的機構進行市場研究，并聘請專業的調查機構幫助，這樣才能在紛繁的變化中找到那些企業必須應對并且可以轉化為機會的變化。

把握市場變化還只是決策的第一步，它還必須與企業自身的特點結合起來才能形成科學的決策。一般的企業都不會在市場變化面前無動于衷，都會采取一些舉措，但是很多都只是在市場壓力下的倉卒舉措，只是一種“血性沖動”，來不及考慮企業的具體情況，這是純粹的“市場行為”，不能促進企業的發展。為避免這樣的“市場行為”，企業必須充分認識自身的特點和現有的資源，一個好的方法就是讓更多的人參與到決策中來，他們對企業發展的意見可以反映出企業員工的能力，他們能做什么和他們想做什么，這是企業每一項舉措成功的基礎。這樣才能保證企業的決策是“企業發展行為”。

文化和核心競爭力的延續性

企業要轉型，不可避免就要牽涉到文化和核心競爭力的轉變。

文化是一些信念和行為模式。企業的最終目的是賺客戶的錢，牟取利潤，但是當企業業務步驟增多，結構變得復雜，并不是每個員工的每一個行為都能直接體現這一最終目的。所以企業需要總結營利的模式，形成一些信念，知道怎樣做就能達到最終的目的。企業將這些信念傳達給員工，樹立他們在企業中行動的意識，使得員工的行為雖然不是直接體現最終目的，卻是朝著這個方向的，這些信念就形成企業的文化。

企業文化有兩個層次，一是與信念和意識相關的核心價值觀，一是與具體業務行為相關的操作層面的文化。核心價值觀是不隨具體業務而變化的，但是操作層面的文化卻可能與新的業務不相適應。

文化是企業經驗的積累，它是企業可以利用的重要資源，在轉型時要使這種資源得到充分的利用。企業確立的一些核心的價值觀應該延續。操作層面的文化可能阻礙轉型，但不能因此而拋棄，而應該從中挖掘可以為新業務所利用的經驗。這可能會妨礙新業務拓展的進度，但是有效地利用了企業原有的資源。如果企業為了效率而犧牲文化的延續，大力擴展新業務部門，勢必造成新建部門和原有部門之間文化的不協調，甚至還會導致拆分，就像聯想與神州數碼那樣。

在堅持文化的延續性上進行文化的轉型，改變全員的意識和行為方式，這需要很長的時間。但是如果一個新的部門重新建立自己的文化，不充分利用以前的資源，那需要更長的時間，并且還不一定可以成功。

核心競爭力是企業的生存能力，是企業固有的資源。與文化一樣，轉型需要新的競爭力，但是原有的核心競爭力不能就此放棄，新的競爭力應該在原來的競爭力上發展出來。

組織結構的擴展性

組織結構是企業的實體，企業的擴大就是組織結構的擴展。并不是所有的組織結構都具有擴展性的，所以有的企業天生就不具有做大的可能性。

很多企業的組織結構像一條褲子，隨著孩子的長大而不斷加長，并且還要改變褲頭和褲腿的大小，最后左右不合適。而聯想的組織結構就像一個書架，隨著企業的發展按部就班地將要用到的書擺在原來設計好的地方。這種組織結構就是具有擴展性的。

擴展性的組織結構包括一些提供共享資源的部門，它們并不做特定的業務，而是為各個業務部門提供支持，它們組成企業的平臺，這些部門包括可共享的生產、研發、市場、人力資源、服務等。在平臺之上，是各個業務部門，它們利用平臺提供的資源做各項具體的業務。這樣的組織結構在聯想稱為“矩陣模式”。相對應的組織結構模式就是各個業務部門獨立建立自己的生產、研發、市場、人力資源、服務等部門，這樣的組織結構不具擴展性，它的擴大只是對以往結構的復制。

擴展性的組織結構有一個平臺，企業做每一項業務，都從這個平臺獲得資源，新業務也可以建立在這個平臺上，從而獲得高的起點；同時具體的業務也會為這個平臺提供新的資源，并通過平臺積累起來為以后的新業務所用。

執行的可操作性

企業所有的目標都要轉化成實際的行為才能得到真正的發展，這就是企業戰略的執行。

現代機制要求執行將戰略分解為不同的部分和不同的階段，一步步實現戰略目標，這就是執行的可操作性。將戰略的執行分為不同的步驟，可以使企業每一步的行為都建立在企業自身的基礎之上，充分考慮到現有資源的約束，而不提出好高騖遠的要求。

而且，可操作性使企業行為變得有序和系統，并且有清晰的線索，這樣的行為可以在以后得到重復，作為企業的經驗得到再利用，成為企業資源的一部分。這種資源通過制度規則固定下來。

制度規則使員工的行為變得可操作化，它既是對行為的束縛，也是行為的資源。它總結了企業以往成功的經驗或者是企業的理性設計，把它們變成一定的行為模式，員工只要遵循這些制度規則，就能滿足企業的要求。制度規則把企業以往探索得到的經驗和信息積累起來，在面對新的變化時，可以減少探索的次數，使企業更快更好地從事新業務。

執行還涉及到人才的配置?？刹僮餍缘膱绦袝ㄟ^制度確立相應的崗位要求，然后根據這些要求尋找合適的人才；并且，組織結構為崗位提供相應的資源，在這個崗位上的人得到這些資源，而他離開這個崗位也不會將這些資源帶走。這就是“以位定人”，這樣的機制保證戰略目標的推進不受個人的影響。