營銷，走入心靈深處

一種新的運作機制：“以企業行為帶動社會行為；以個體力量拉動整體力量；以商業性推動公益性”，正在悄然走入我們的營銷意識。還原本色、回歸自然，取代傳統強迫型方式成為連接企業與消費者的心靈之路。

情感理念

2001年7月13日晚，北京申奧勝出。從這一刻，中國人贏得了奧運，農夫山泉贏得了市場。

自健力寶成功地搭車北京亞運會和各種體育活動進行企業形象和商品形象宣傳以來，事件營銷成為中國營銷界最簡單、最有宣傳效果又最富藝術性的營銷樣式之一。作為一件舉國關注的大事，申奧是商家都憋足勁兒要好好利用搭車營銷的大好機會。但在中國奧委會的32家合作伙伴和贊助商中，養生堂棋高一籌，適時推出“買一瓶農夫山泉，就為申奧捐出一分錢”的申奧全國總動員，名利雙收，賺了個盆滿缽滿。

農夫山泉之所以成為贏家，在于它能圍繞申奧主題，充分利用和整合各種營銷手段，打出一套漂亮的奧運組合拳，把自己宣傳到了家。

在養生堂的成功運作下，2000年7月，中國奧委會特別授予養生堂“2001年——2004年中國奧委會合作伙伴/榮譽贊助商”稱號，養生堂并擁有中國體育代表團專用標志特許使用權。10月份，農夫山泉在悉尼開展“萬名海外華僑簽名支持北京申奧”活動；2001年3月，申奧捐贈產品包裝設計并投入使用：在奔跑的五色環下方，明確注明“您購買的這一瓶水中，有一分錢正支持著2008北京申奧”，并特意指出這項申奧活動的主辦方是養生堂農夫山泉，而協辦方才是北京2008年奧申委。從3月份開始，農夫山泉陸續開展了全國性的簽名支持申奧活動：普通消費者只要購買1瓶農夫山泉，就可以簽名表達自已的愛國心；同時，農夫山泉以“支持申奧”的名義，大打價格戰，在全國范圍內把農夫山泉“天然水”的價格降到了1元錢，與純凈水正面競爭。配合降價行動，養生堂在各大城市的電視臺、日報、晚報等主流媒體高密度投放6000萬的廣告費，專門做針對申奧捐贈的商業廣告。截止到7月份，4億瓶的銷售足以讓農夫山泉高唱“市場的天，是明亮的天”。

農夫山泉利用消費者的“奧運情結”，大力宣傳“買一瓶農夫山泉就為申奧捐一分錢”、“再小的力量也是一種支持”的情感理念，這種宣傳方式與“xx祝賀北京申奧成功”、 “XX捐贈中國奧申委XX萬元”的方式相比顯得生動而又有吸引力，足以吸引消費者的眼球，也足以滿足消費者掏錢購買以奉獻申奧的民族情結。而后一種宣傳方式除了贊助者自己關注之外，消費者看過了也就過去了，不會有什么印象。除此之外，“XX申奧萬里行”、“XX申奧萬人簽名”之類的活動，最大的問題在于和企業的產品毫無關聯，犯了形象宣傳和產品嚴重脫離的營銷大忌。對比看來，農夫山泉通過情感理念的宣傳，賣了產品，贏了形象，最終贏得了市場。

企業不以個體的名義而是代表消費者群體的利益來支持北京申奧，這個策劃在所有支持北京申奧的企業行為中是一個創舉。在商界，農夫山泉的舉措無疑是英明的。有學者指出，此次農夫山泉主推的“買一瓶農夫山泉，就為申奧捐出一分錢”活動除了能籌集資金外，很重要的一點是建立了一種新的運作機制：“以企業行為帶動社會行為；以個體力量拉動整體力量；以商業性推動公益性”。在企業辦社會已被否定，企業越來越像企業的時候，松下幸之助所說的“企業是社會之公器”的功能，在養生堂這一案例中凸現了出來。

在奧運場外的奪金戰中，農夫山泉的品牌含金量又多了一分。這是典型的以企業為本位的一次資源的系統整合。因為要把幾千萬上億人次小到一分錢的心愿體現出來，是一項不經濟的行為，成本極高，以社會化手段運作，即使不用任何動員，成本也將超過收益。而以市場機制的企業行為，邊際成本很低，這是市場經濟條件下企業參與公眾事務的優勢。而在此過程中，品牌包括企業品牌和產品品牌恰到好處地站在公眾注意力焦點的邊緣，既不喧賓奪主，又巧妙地借用了公眾視線的余光，使品牌得到更大范圍的傳播和認同。

盡管農夫山泉曾經承諾的捐贈到底是多少已不被大眾知曉，但農夫山泉申奧營銷上演了在中國事件營銷運作以來最讓人叫絕的版本。

還原本色

客觀地說，以“產業報國”的長虹近兩年由于受高層人事變動和國內外同行競爭的“擠壓”，在市場中的龍頭地位發生了動搖，產銷量發生大滑坡。然而，2002年3月18日，在北京人民大會堂召開的“第六屆全國商品銷量信息發布會”上，長虹第12次蟬聯彩電銷量冠軍。

長虹憑借什么走出了市場的陰影，繼續高昂地飛翔在產業的天空上呢？長虹的轉折點在2001年7月。是月，長虹在彩電領域的一套精顯組合拳著實打出了長虹的威風與氣勢，更為長虹2002年大跨步發展奠定了良好的基礎。事實證明，長虹的精顯戰略是非常成功的。長虹先后推出了精顯電視、精顯背投、新紅太陽系列等數十個新品，優良的品質保證、成熟的市場經營，以及長虹人優質的服務使長虹彩電和背投等產品銷量不斷攀升，市場占有率屢創新高。其中彩電市場占有率高達17.34%，背投彩電市場占有率一度高達18.5%，直逼東芝、索尼，為此，長虹也再次成為國貨精品的代表。

2000年底，中國彩電行業全行業虧損，彩電業進入微利時代，市場競爭愈加激烈。但國內市場容量潛力依然很大。面對這樣一個市場趨勢，彩電生產廠商采取的市場策略不外乎以下幾種：低端價格戰，旨在清理庫存，擺脫包袱；服務戰，旨在通過服務改善品牌形象，保持良好的用戶忠誠度；高端技術戰，旨在占領高端產品空間，引領潮流；概念戰，旨在用附加價值來提高產品競爭力。

承擔幫助長虹重塑品牌重任的奧美廣告公司發現，長虹品牌形象的打造應從傾向于打低端產品價格戰以獲得市場占有率的業界老大逐漸轉化為打高端技術戰而積極引領市場的真正的領導者。針對彩電業市場當時熱衷“概念”炒作但缺乏明確而有消費者利益的切入點，奧美為長虹品牌作出如下定義：長虹只示范本質的東西。它是你和世界之間的聯系。它誠實地還原你的感受。長虹就是你的世界－更美好的世界。基于這樣的品牌定義，奧美又發展了“還原本色，更加出色”的口號，與長虹的LOGO在所有溝通活動中同時出現，作為建構長虹彩電品牌的基石。市場反應良好。在“還原本色，更加出色”的品牌策略下，長虹推出了精顯彩電的一系列廣告，包括電視廣告“線”篇，精顯LOGO，包裝箱，賣場POP，消費者手冊等。

一種產品要想在市場上獲得成功，除了產品品質要有保障之外，還必須具有完善的服務體系。長虹“精顯王”背投彩電正是這樣做的。作為企業爭奪高端市場的拳頭產品，長虹對自己的“精顯王”背投彩電的服務，做得更精更細。長虹為此在“陽光網絡”服務工程的基礎上，專門實施“背投保養師”一對一全程貼心服務工程。在“精顯王”背投彩電還沒有大規模上市之前，長虹就面向全國招兵買馬，精心挑選了一批優秀的售后服務人員，并集中進行封閉式的業務培訓，培養出第一批高素質、專業化的“背投保養師”隊伍。這批“背投保養師”，不但基本功扎實，而且在服務理念、服務規范、職業道德等方面也有很大優勢，他們很快奔赴全國各地，隨長虹“精顯王”背投走向了千家萬戶。

在對隊伍的管理上，長虹對“背投保養師”進行了更為嚴格而規范的管理。長虹通過一系列規范、制度來全面考核隊員的服務質量，建立起內部監督與外部(經銷商、用戶)監督相結合的服務質量監督方式；推出新激勵機制，提高服務人員的積極性；聘請數十位背投領域的專家和大學教授組成“背投保養師”智囊團，作為服務隊伍的顧問，將長虹服務水平提升到一個更高更新的境界。

正是因為有了優異的品質和完善的服務，長虹“精顯王”背投上市不久，就贏得了廣大消費者和市場的熱捧，春節期間更是火爆市場，在川渝、華南、滬寧杭、京津等地市場銷售形勢一片大好，長虹精顯背投成功上市為中國家電業提供了一個很好的樣板。

長虹精顯更深層次的意義在于，長虹精顯在中國彩電業走IT化還是單線化的路線之爭中占據了相對主動的一極，把整個彩電行業帶進二次騰飛的技術軌道。

中國品牌變局

郎酒 誰能“引郎入室”

2001年10月8日，寶光藥業全盤托管了郎酒廠，這成為2001年中國白酒界的最大變局。

郎酒向來是業內穩健經營型的代表，2000年其銷售收入還有5億多元，而2001年1-5月卻出現了同比下降65%的驚人幅度，問題集中在郎酒不斷更換營銷負責人和調整經營思路之后出現的不同營銷理念的沖突。在郎酒廠重金禮聘了有留洋背景的閆愛杰之后，表現得更為突出。此前，郎酒廠堅持“親善型營銷”保證經銷商有足夠的錢賺。閆愛杰力圖改變原來以經銷商為主建立的銷售體系，轉而建立直接派員做市場并掌握終端賣場銷售權的模式，把原有的經銷商砍掉了一大半，使經銷商怨聲載道。失去了經銷商的支持，而新的營銷模式又未能建立，郎酒的銷量下跌就成了自然的事情。

誰能拯救郎酒？在寶光藥業正式托管郎酒之后，東方希望集團劉永行宣布欲收購郎酒。目前的東方希望集團2000年銷售收入超過30億元，是郎酒廠現托管企業寶光藥業的幾十倍。

不管誰來收購郎酒，我們都希望，郎酒這個品牌能擺脫陰影，重新走上一條光明大道。

海王 異軍突起打造健康品牌

位于深圳的海王集團盡管擁有多處大型的現代化生產基地，但面對入關后國際醫藥巨頭的逼近，海王也真切地感到了生存威脅。

海王開始了和國內著名咨詢公司的全面合作，經過深思熟慮，“海王，健康成就未來”的品牌核心價值應運而生。

從2001年開始，海王掀起了一場全國性的廣告運動，耗資六億元，在中央電視臺及全國十大衛視臺聯袂播放，“關鍵時刻，怎能感冒”系列廣告引起了全國性的廣泛關注，海王銀得菲也從此奠定了其感冒藥市場的強勢地位；海王金樽則請“皇阿瑪”張鐵林擔任代言人，一句“要干更要肝”從此響徹大江南北。

海王廣告投放的成功在于，其所有投放都對海王品牌資產產生了積累，其產品廣告共同對“健康”的品牌核心理念形成有效支撐，海王作為健康產業的強勢品牌已初具雛形。

科龍 充滿變數的品牌艦隊

與海爾所走的單一品牌路線不同，科龍走的是多品牌路線，在科龍集團的旗下，擁有科龍、容聲、華寶、三洋等四大品牌。

作為中國最大的制冷家電企業的科龍公司，于2000年8月在業內第一次成立專門的\"整合傳播部\"， 重新規劃科龍公司品牌戰略，聘請了電通、奧美協助科龍品牌的整合傳播工作。2000年9月，科龍對外啟動世紀品牌工程。2001年1月，科龍正式啟動新CI。

誰也沒有想到，2001年10月，格林柯爾，這個在國內知名度并不算高的企業，在高超的資本運作中，幾乎是在一夜之間控股科龍，將科龍據為囊中之物。

作為制冷技術領域的上游企業，格林柯爾與科龍在制冷鏈上的合作與完善，并不僅僅在于科龍使用格林柯爾的制冷劑，而在于科龍作為制造企業一直致力于制冷的應用技術，而格林柯爾則具備了對制冷核心技術的研發能力，兩者結合，優勢互補。

然而，南方一家媒體的報道將格林柯爾推向輿論的風口浪尖，有關科龍的猜測不絕于耳，人們不禁擔心：科龍這一來之不易的民族品牌大旗，究竟何去何從？

春都 昔日巨人轉眼成明日黃花

三株、愛多的隕落已成舊事陳談，春都，這個昔日的巨人，也在萬眾矚目中黯然倒下。

我國的第一根火腿腸就是在春都（前身為洛陽市肉聯廠）誕生的。16年前，名不見經傳的洛陽肉聯廠，在高鳳來的帶領下，憑借改革開放的春風，率先從國外引進第一條西式火腿腸生產線，從此會跳舞的火腿腸成了國人餐桌上的寵愛，并由此引發一場中國食品加工業的革命。但由于種種原因，雄居國內食品行業龍頭、擁有120條火腿腸生產線和六大支柱產業、總資產達30億元的春都集團在激烈的市場競爭中，從巔峰跌入低谷，直至銷聲匿跡。

據報道，在春都，一個神秘的風水先生實際上掌握著春都的決策大權，從企業發展戰略，到人事任免，企業領導層都要請風水先生看過以后再行定奪，這令人震驚又令人難以置信。

春都在新的市場環境面前，沒有及時挖掘新的市場潛力和經濟增長點，沒有及時打造品牌的核心競爭力，春都的倒下實屬必然。

華潤 資本擴張改寫啤酒業格局

中國是世界第二大啤酒大國，多年來，啤酒業一直是青啤和燕啤的主角戲，2001年，這一格局被徹底打破。挾持170億巨額資金，華潤掀起一場繼青啤收購戰之后的行業新整合運動。華潤，這個多數中國人還比較陌生的品牌，以產量350萬噸當之無愧地登上行業第一把交椅。

然而，鹿死誰手，尚不得而知。可以說，啤酒行業的并購大潮才剛剛興起，未來幾年，將是國際啤酒品牌與國內三大巨頭之間的新圈地運動時期，以中國目前的啤酒產量，完全可以涌現世界級的啤酒集團。這是一場變數迭生的強者游戲，最后的勝者仍會是華潤嗎？

白沙 開創中國煙草副品牌戰略先河

有業內人士言：中國的煙草界真正算得上品牌的，恐怕只有白沙。這話雖有偏激之嫌，卻在一定程度上反映出白沙品牌建設的成果。與紅塔山不一樣，白沙擁有自己的核心理念，并且越來越得到消費者的認同。

白沙是煙草行業三強之一，但是，在經過專業市場調查公司的調研后，發現白沙品牌漸漸老化的趨勢，白沙正在失去年輕一代的支持。為了對品牌形象進行更新，并打造強勢品牌，白沙采取了一系列措施。

白沙品牌開創性地在中國煙草界導入副品牌戰略。針對年輕一代，追求時尚的一代，推出了白沙銀世界，在銀世界的全國促銷活動中，促銷小姐清一色的銀色著裝令人耳目一新；針對成功人士，推出極品煙白沙金世紀，金世紀贊助了金鷹電視藝術節以及湖南衛視的春節晚會。白沙銀世界、白沙金世紀的推出，在業內引起強烈關注，它們在一定程度上解決了白沙品牌老化的問題，并由過去簡單的以價格細分市場發展為以消費者需求和感受來細分市場。

波導 國產手機品牌首次進入五強

從波導傳來的消息：2001年1－9月，波導手機銷量達190萬臺，列國產手機銷量第一，列國內市場國內外品牌手機銷量第五，遠超過飛利浦、松下和阿爾卡特等許多國外著名品牌。

波導的成功，得益于“強行起飛”的品牌策略。1999年，波導將主導產品從尋呼機轉到手機上，當時國外品牌根基已經扎得很牢固。波導的品牌策略必須要有速度，因此去年上市時，波導的廣告投入在國產手機中是資金最大、密度最高的。

波導認識到在技術創新方面快速\"趕超\"國際品牌是不現實的，而如果不是國際一流的產品，在市場上就沒有位置。波導在產品策略上第一是學習，第二是創新。加上“農村包圍城市”的市場策略。在北京等中心城市，波導的調子都比較低，但在二級城市乃至縣市級城市卻做得很夸張。因為國外品牌在這些中心城市的地位過于根深蒂固，要撬開市場要求投入非常大。因此，波導采取了迂回戰略。

格蘭仕 不等于微波爐

1993年，格蘭仕舍棄了年利潤800多萬元的毛紡廠及其它業務，集中精力專注于微波爐的開發、生產及推廣。1993年銷量僅為1萬臺，而現在達到1200萬臺，居全球第一。在消費者的眼中，格蘭仕就是微波爐，微波爐就是格蘭仕。

格蘭仕卻要改變這一觀念，生產空調。格蘭仕不再等于微波爐，而是質優價廉的同義詞。格蘭仕在微波爐上將世界最先進的微波爐通通降到1000元以內，其性價比屬于世界第一流。消費者相信格蘭仕空調也會像微波爐一樣真正打破空調\"高貴\"的身價，回歸其本身價值。

最近從格蘭仕空調廠獲悉，其美國研究機構在日本先進的緩沖技術基礎上開發出智能化拉幕式空調，這種新型空調能夠承受空調開關機時以及電壓、電流不穩定引起的強烈沖擊和破壞，使元器件、部件的使用壽命得到提高。德國空調專家認為，這一尖端技術使空調的整機壽命至少提高50%，這等于買一臺空調可以用1.5臺空調，可以說相當于產品降價50%左右，足見產品性價比大大提高。