飛利浦兩面性

“人們在寧靜的無知山谷里，過著幸福的生活”。曾經，荷蘭裔美籍歷史學家房龍在一本叫做《寬容》的書這樣寫道。

飛利浦電子中國集團總裁張月認為，“寬容”作為一個概念，遠不止是人的一種心態、性情、品行等個人行為。“寬容就好比屋檐下的自由，他的界限是不能影響到他人的幸福和自由。對于一個商人來說這是他看待合作伙伴以及競爭對手的統一標準。”

百多年來，飛利浦公司如同一具不停轉動的荷蘭風車，源源不斷地為荷蘭和世界提供著人才和希望。張月覺得，這些年來支持自己的也是一種類似的信念。“首先是要具有對自己負責的精神，這樣才能由內而外地驅動自己不斷進步。”

然后，談到飛利浦的遠景，他像講繞口令似的又說了這樣一句話：“From a technoiogy -riched company to a rich technoiogy company.”(從一個擁有豐富技術的公司到一個以技術創造財富的公司。)

寬容的“一分為二”

早在1920年，飛利浦就進入了中國市場。1985年，她在中國設立了第一家合資企業。如今，飛利浦在全國設有60多個辦事處，擁有1.8萬名員工，在華合資及獨資企業達30家，累計投資總額超過25億美元。這間荷蘭公司已成為中國最大的工業投資合作伙伴之一。在2001年飛利浦全球銷售收入的300億美元中，有50多億的戰果就是在張月指揮的這片東方戰場上取得的。

其實，吸引張月為飛利浦效力23年的內在因素，還是這間公司“注重人性化管理，尊重他人”的理念。當他試圖表達自己觀點時，往往喜歡從兩個層面來闡明。即：正面和負面，公司層面及個人層面，本地化及國際化等等。這種“一分為二”看待問題的態度，貫穿在他的生活和工作當中。

跟著，他舉了一個例子來說明：飛利浦公司關于差旅費用報銷制度的一次重大調整令他終身難忘。

當時，按規定雇員出差的各項消費額度是以其行政等級來劃分的。高層多些，低級別的員工隨職務的層次遞減。可以想像，在此規定下，每位出差員工的支出都接近或達到了自身的最高額度。這樣一來，主管審核的權限就限于累加發票金額的層面，甚至在消費項目中也出現了許多莫名其妙的支出。對此，飛利浦果斷地采取了新的差旅費制度，即：任何一位出差員工只要是為了公司利益和業務的需要，發生的消費不分等級一律實報實銷。此令一出，效果明顯，以往為了湊足余額，到處找發票的事情沒了；有的員工在商業伙伴承擔了各項費用的情況下，也不再去向公司報銷一毛錢；更積極的意義在于，主管真正履行了“把關”和“教育”員工的職責。“荷蘭人精明的特點可見一斑，但是通過這件事可以反映出飛利浦務實、求真的態度。”

“還有一個比較個人化的經歷，至今回想起來，這件事依然很令我感動。”1992年，張月面臨著職業生涯中巨大的壓力。那年年底，公司要在臺灣開始組建一個CRT項目，董事會給出的期限是一年，而要在12個月里完成建廠，設備安裝、調試再到產出產品的全過程幾乎是不可想象的。

為了保證進度，張月日以繼夜地工作，“當工廠如期完工投入運營之際，我也因一場大病病倒了，當時的情況的確很嚴重。”張月表情平淡地說。“一般說來，當一個身居要職的管理者因病不能工作時，許多公司都會先給一段時間的病假，然后當病假到期后，再扣減工資什么的。或者當他的身體不適合工作時，就會予以辭退。如果當事人堅持上班，他們也不會做太多的拒絕。制度嘛，無可厚非的。”但是，在那個時候，躺在病床上一心想重返工作崗位的張月卻得知，他的主管羅益強已經下了死命令，“公司里任何人如果看到張帶病來上班的話，立即要通知我，拖也要把他拖回去，直到他痊愈為止。”結果，張月用了6個星期的時間，他才慢慢恢復了健康。“我的主管了解我的脾氣，當時如果不是他及時制止我再回去‘拼老命，恐怕今天你我就不會坐在這里聊天了。”張笑道。“雖然他也是臺灣人，每個管理者只能代表自己的風格但管理這個東西是不分國界的，也許你會把它歸結為這位主管個人情感或者人性層面上的自然流露。但我想，既然飛利浦能找到這樣一位體恤部屬，深切尊重員工的領導，至少也說明了飛利浦在公司文化方面的某些獨特之處。”

管理的“杠桿原理”

張比較喜歡“無為而治”的管理模式。“如果公司的老板能夠“整天沒事做”，隨時請下屬到辦公室來喝杯茶，吃塊餅干，談一下他們在工作時遇到的麻煩，不是很好嗎？好的領導應該懂得為自己和員工創造一個輕松的環境，而不是陷入到具體工作里去。對他而言，溝通才是最主要的。”

“在飛利浦有一個聞名的杠桿原理，我們中國人習慣上管它叫‘四兩撥千斤”。張月笑笑說。

同許多跨國公司一樣，飛利浦在管理上也采用了條塊結合的矩陣模式：各業務部門既有垂直領導，又有橫向領導。這種管理模式既具備相當的靈活性和獨立性，同時又強調同一市場或同一區域的資源整合。

作為一家快速成長的高科技公司，在顯示、儲存、無線互聯及數字視頻方面飛利浦擁有先進的技術和強大的優勢，是全球領導者之一。但是他們也依然感受到了來自中國的競爭壓力。張月目前著力奮斗的方向是“邁向一個飛利浦”即對內形成跨部門的合力對外統一公司的品牌形象。

毫無疑問，對于在華經營的跨國公司來說，政府關系是非常重要的一環，但是有時候張月在和中國政府的相關部門接觸時，還是會被“敲敲腦袋”。前一段時間，因為飛利浦集團在歐盟率先發起了對中國彩電出口的“反傾銷訴訟”，有職能部門負責人旁敲側擊地指出，“你們應該多為中國的家電行業做貢獻嘛，不要過多地設置障礙啊！”張不免感到有些委屈“10幾年前，我們就已經在為中國生產卡式錄音機了，如果說貢獻，那我們在這個市場每年創造的50多億美元怎么算呢？”

總結教訓，張月除了對政府更多支持的“期待”之外，開始意識到自己做得還很不夠，“有些事情提前打個招呼就不至于太被動了。”現在，對于媒體關系和政府關系飛利浦已經采用了更加靈活的態度。負責公司公關工作的任新榮就對老板的“特別優待”頗有感觸。“每天我都會發給他幾個郵件，雖然不是急件，但他總是能及時回復。這說明了他對公司形象的重視。”

務實的“婆婆媽媽”

在國際上，荷蘭人是以“務實”著稱的。由于歐洲一體化的不斷推進，荷蘭人認為自己已是“歐洲公民”，因此在心理上，他們幾乎是沒有抵觸地接受了新的貨幣體制。在歐元進入流通10天后，荷蘭人用歐元付款的比例已經超過了90%。事實上，荷蘭是歐元區向歐元貨幣過渡最為迅速的國家，要知道，荷蘭盾可是歐洲古老貨幣之一，在流通了776年之后，一朝消失卻并未激起荷蘭人太多的懷舊情緒。

說到國際化問題，張指出荷蘭人早就是“世界人”了。“看他們在全球做生意那么駕輕就熟， 就知道所謂“地域文化、宗教傳統、人種的差別”等都不能成為限制荷蘭企業的障礙。當今世界，跨國公司的經營和產品可能有不同，所以這些成功的國際型的企業一定具有自身的非妥協性模式，比如說在道德層面上。”

因為，張經常在行政或者決策會上，不厭其煩地囑咐大家什么該做，什么不該做。“我覺得只有溝通型的管理才是持久性的成功模式。”因此，在可以鳥瞰到火車站的辦公區里，員工們已經習慣了DAVID張在交流層面上的“婆婆媽媽”。張始終覺得“循循善誘”是對的，特別是在中國這樣一個轉型的成長良好的市場里，

在公司里被“和許多人理解的一樣，我的確是在起橋梁作用。而國際化的思維方式不是一朝一夕就能得到的。”有時候，在與自己的荷蘭同事談一件事情時，他也會指出：“拜托，這個事情你能否用中國的眼光來分析一下？”對方的回答往往是：“可是在與你的接觸中，你并沒有給我這樣的感覺啊，你也是中國人啊！” 對此，張還是理解的。“對他們來說，覺得不解的是：同樣具有東方文化傳統背景的人，為什么你可以明白，他們就不行呢？”

其實，說穿了，在商業規則和行政管理的過程中，沒有太多的“訣竅”可循。

飛利浦顯然是認識到了這個問題，一年多以前，張的走馬上任也許正說明了這個荷蘭大企業試圖打好“本土化”這張牌的意圖。

一個關于荷蘭人的笑話

一個比利時人與一個荷蘭人同駕一輛小汽車郊游。中途，荷蘭人突然問道：“我送你一樣東西好嗎？”比利時人一愣：荷蘭人以吝嗇出名，他肯破費送我東西真是不容易。便答道：“那當然好，多謝了。”只見那荷蘭人把車門玻璃搖下來。對著比利時人用力扇了扇空氣，說：‘給你，很新鮮的。”