企業怎樣持續

吳永麗　張小平

經過20年市場經濟的熏陶和歷練的許多中國企業，都已完成了“原始積累”的階段，當他們懷著一種忐忑的心情度過2002年這個中國的“入世元年”之際，面對既熟悉而又陌生的市場環境，不免對自身的“生存坐標”產生了焦慮。在這當口，一本稱為《基業長青》的書恰到好處地呈現在這類企業的領導者面前。“優秀的企業尤其是百年長青的企業，遠景或者是企業的核心價值觀一定是很高尚的，一定是在利潤之外的東西。”書中這句并不深奧的話得到了一些人的共鳴。追求利潤之外的目標反而有助于自身企業的永續經營，這種道理不免讓人們想起那句俗得不能再俗的古訓：“積善人家慶有余”進而自覺沮喪，因為繞半天路就在那兒。但我們畢竟迷失很久了，而且它才最可能是任何一家試圖跨越時光侵蝕歷久彌堅的企業所不可或缺的DNA。

由共青團中研、中國青年志愿者協會主辦的“成功之路”——為百家愛心企業高級管理人員義務培訓開班典禮在2002年底拉開大幕，120多家企業代表出席。在此次活動中，神州數碼和北大縱橫顧問管理公司作為協辦方，提供了義務管理培訓。為什么企業家做公益事業？它對企業持續經營有何影響？業界的說辭盡管有的動機并不純粹，盡管還需要時間驗證，但不妨一聽。

觀點篇：做有責任感的企業

（發言人：中國青年志愿者協會負責人盧雍正）

一個明智的、有遠見的企業家會非常愿意奉獻愛心服務社會，畢竟企業的發展不是一勞永逸的，能夠使企業長期持續發展的因素，除了發展戰略等條件以外，一個重要的方面就是企業的文化、企業的凝聚力和企業的精神，這種精神當然包括企業對社會的責任和困難群體的愛心。

要說到他們這樣做的目的是什么，我想首先是一種自我滿足。第二是他們有一種責任感。第三是企業家通過公益事業對自己本身的成長能營造一個好的發展環境。這是企業發展一種實實在在的需要。

開“百年老店”三件事

（發言人：神州數碼總裁郭為）

神州數碼從聯想單飛到現在不過兩年，對于打造百年基業的企圖并不缺乏。此次活動，神州數碼既是倡導者，也是實踐者。總裁郭為認為，作為企業的老板，在經營一個企業的過程當中追求的近期目標，無外乎追求利潤的最大化；從長期來看則是追求企業長期的永續經營。“現在流行的說法是基業長青，比較土的說法就是要開‘百年老店。”

那么怎樣才能保證企業的基業長青呢?他說，“我想有三件事要想清楚：

第一是企業的制度建設，建立公司法人治理結構。美國當年憲法保證了美國200年來有效的更迭，使美國成為全球最強大的國家。中國的歷史文化歷來比較習慣君主的方式，當老板的愿意用制度來約束別人，不愿意用制度來約束自己，這是對制度最大的破壞。

第二是企業文化，企業文化是企業的一個基因。一個人的成功過去我們經常會說是宿命或者緣分，其實一個人的成功是跟一個人的基因有關系，企業也一樣，企業的基因將決定你會走多遠。

第三是戰略的選擇。人生的關鍵就是那么幾步，你走對了就是一個新的臺階，走錯了可能就完蛋了。從這個意義上講，企業如果選錯了發展戰略和方向，那把你累死了也出不來；選擇好了確實能夠起到事半功倍的作用。

愿景的糾偏力量

（發言人：北大縱橫管理顧問公司總經理王璞）

過去，中國的企業主要考慮規模和發展，很多時候是不太考慮利潤，在走過了這樣的第一階段不要利潤到現在要利潤的過程之后，我們社會還應該引導什么？或者說企業家應該意識到什么呢？

利潤對于企業而言是必要的生存條件，就像人本身的造血功能對于生命一樣，但是我們能夠說血液或者造血功能是生命存在的意義嗎？那么，生命的意義到底是什么？答案是不一樣的。可能有人是為了家人活著；有的為了理想的實現活著；甚至為了更好的為人類服務活著；這都是金錢之外的更高理想的一種追求。所以，當一個企業僅僅走到第二個階段是不夠的，一定還要過渡到追求第三個階段的目標。只有這樣的企業才能生命長青。

當然，如果企業沒有利潤那又何談它的社會責任呢？沒有利潤情況下的社會責任是最不負責任的。比如說，銀廣夏的前老總在搞一種藥材種植的時候，曾經在沙漠里說過這樣一句豪言壯語：即便這些種子種下之后沒有回報，起碼我們還綠化了祖國呢！這就是一種極不負責任的行為，實際上他沒有考慮到企業的利潤。

北大縱橫實際上是在為企業提供服務過程中逐漸形成這種價值觀的。理念、遠景或企業使命確定以后，可以指導對企業長期發展最重要的兩個因素：企業發展戰略和企業文化。原因很簡單，因為如果有一個很好的愿景，就能夠吸引一批人為這個愿景而努力，進而推動整個團隊的前進，使企業代代相傳而不會偏離核心。

案例篇：不自量力是偽善

（采訪對象：中美同濟華醫集團總裁陳永）

《基業長青》一書中提到這樣一個案例：日本二戰后曾一度流行一種嚴重的肺炎，正好美國一家大的醫藥企業研制出了治療這種養病的良藥。但由于戰后貧困，一般的日本人買不起這種昂貴的新藥。于是這家醫藥企業，在毫無利潤的情況下把藥捐了出去，從而救治了大量的患者。后來日本經濟騰飛了，這家醫藥企業憑借日本良好的聲譽開拓了廣大的市場……

問陳永如果碰到這種情況會怎么辦？他說：“要量力而為！企業的公益事業要視自己的規模行事，不能一味釜底抽薪。有多大的能量燒多大的火。不自量力的行為其實是一種偽善。作為一個企業家，我們首先有責任把自己的企業辦好，不讓它迷失！”

2000年底，國務院出臺了一系列的剝離企業醫院的文件，準備用各種方法激活這部分醫療資源，為企業減少負擔。但事實上，這些醫院成了燙手的“山芋”，即使白給當地政府和國有大醫院，他們都不要。陳永卻在其中找到機會，“這些企業主要是體制和機制問題，在醫院政策、培訓、業務指導及醫療活動方面缺乏規范的管理，而民營資本有著靈活的機制、豐富的經營經驗、強勢的品牌效應和充足的資金，正好彌補了這些缺陷。”收購、改造后的西安同濟醫院、成都同濟醫院等，時間不長便開始盈利，這給了陳永足夠的信心與底氣。

“作為一個企業家，首要的任務是把自己的企業做強、做大，而不是一味地‘不負正業。”陳永反問道：“中美同濟現在資產達到5億多，養活了3000多人，每年上繳國家利稅數千萬，你說我們有社會責任感嗎？我覺得這就是一個大善！企業只有有了利潤的基礎后，才能更好地服務于社會，才更有能力去開展他的‘副業。”

不賺陳芝爛谷的利潤

（采訪對象：北京平行線企業文化交流公司總經理何可）

看何可的簡歷讓人眼花繚亂：18歲開始當檢察官，出來后從事過主持人、記者、撰稿人、制片人、拍賣師、投資顧問等。

有幾個場面常常出現在何可的腦海中，影響了他的一生：“第一個場景是在‘文革中，我剛出生54天，父母就被趕出了北京，是隔壁的夏奶奶收養了我。為了養活我，她使盡了一切辦法，甚至去賣血。第二個場景是在‘文革后，我在電視中看著作為檢查官的父親，在威嚴地審判著‘四人幫；第三個場景是我16歲時，去天壇路國家體育總局旁邊義務散發法律宣傳單，一位世界冠軍追著我問：“還有嗎？……”這種特殊經歷，讓何可在內心深處迷戀“為人至善”的感覺。

傾注了何可巨大的精力與財力，同時為他贏來榮譽的正是一次“善舉”，1995年5月4日何可開始創辦的中國第一家義務普法組織：青年法律信箱，他的舉措帶動了全國各地5000多志愿者，累計為1000多萬人次提供了各種法律幫助……

對社會公益事業太熱情，會不會對經營企業構成“致命”的傷害呢？何可很“固執”，認為：“有社會公益心，好處毋庸置疑，它可以使你的企業產生良好的向心力，使你的交易成本降低。你一個勁地想著做100萬賺80萬的生意，是沒法拿到1000萬的單子的，永遠只能賺陳芝麻爛谷子的利潤！盡量地參與社會生活中，最大地展示你的熱情與愛心，才會有人敢與你合作，樂意與你合作……”

過哪座山唱哪首歌

（采訪對象：星耀集團實業有限公司總經理顏語）

在云南顏語帶頭發動一批企業家成立了一個“愛心工程”委員會，負責尋找并幫助一些貧困家庭子女完成讀書的夢想。他們堅持一種“永不放棄”的原則：“只要那位學生上了我們的名單，就一直幫助他從小學讀到大學，甚至畢業后幫他在自己的企業內找到工作。如果有企業不行了，再也幫不下去了，那么這個“愛心工程”委員會就馬上接過手來，直到找到新的幫助企業為止。這樣保證好事能做到底，不會半途而廢……”

有人把中國企業戰略管理中常見的問題進行了歸類，其中有一種很常見的“流浪漢”現象——企業在發展過程中，或為生存所迫、或為見識所限，只能走一步看一步，哪里出了漏洞就補哪里、過哪座山唱哪首歌……

“我當初創業的目的非常簡單，因為那個時候生活艱苦，希望能過得好一點，于是就干了起來。心里常一個勁地想，能有一棟房子、一輛小車、一百萬的存款，那么這一生就滿足了……當企業發展起來后，我的想法有了變化，考慮更多的是怎樣納稅、怎樣解決就業、怎樣對員工進行合理的利益分配、怎樣被社會各界認可的問題。”

孵化CUBA

（采訪對象：恒華（國際）集團總裁張寧飛）

80年代末90年代初，中國的絲綢在歐美國家開始風行，他馬上抓住了這個機會，創辦了一家服裝企業，開發、生產一種女性絲綢服裝，成功地打進了歐美市場。短短的幾年時間內，就完成了自己原始資本的積累。

在有了數千萬的資產后，張寧飛開始追求短期利潤之上的一些東西。1996年他回了一次母校，發現一個讓他痛心的現象——大學里曾經熱火一時的籃球運動，已經漸漸冷卻下來，于是他“舊情”復燃，決定投資興辦籃球產業：“我在征得了教育部、體育總局、中國大學生體協和中國籃協的支持后，開始投資創辦CUBA，也就是中國大學生籃球協會，以發展高校籃球、培養籃球人才為宗旨，以CUBA聯賽為龍頭，進行社會化、產業化的運作……”

聲稱不給賽事冠名，不做煙草、白酒廣告的張寧飛，讓人對他們的前景不免擔心。張寧飛最后用“鐵的事實”來證明他的正確：“我們從1998年創辦第一屆CUBA聯賽開始，每年都投入幾百萬的資金，但到今年為止，已經開始維持收支平衡了！”

借鏡篇：跨國企業的企業公民論還用問為什么

安捷倫是1999年從惠普公司分離出來的。因此在企業文化上繼承了惠普文化的傳統。安捷倫科技中國公司副總裁吳建中被本次活動主辦方邀請，講述企業與社會的相處之道。

公司的理念其實跟創始人的經歷背景教育直接有關系。惠普有一個理念現在看來很可笑，就是不借錢經營。因為其創始人休利特和帕卡德在上個世紀30年代看到大量的人失業，工廠倒閉，他們不愿意看到自己的員工這樣。所以，即使到目前為止在惠普還有很多人認為這是正確的，他們認為雖然公司發展慢，但是他能夠經得起經濟危機的考驗。

以500多美金起家的休利特和帕卡德，最初只能賺很少的錢，他們照樣拿出10%的利潤回報社會。他們還把為社區的服務作為貫徹他們理念的一個重要部分。其實，賺了錢，他們可以分給員工，也可以分給股東，干嘛非要回報社會呀？

吳健中說安捷倫還是遵循了惠普的基本理念，就是要做一個優秀的企業公民。“我們深知，公司的存在是社會的一個資源，而且這個資源要為社會用，要為社會服務。安捷倫有明確的理念，但是理念并不是說只有創始人有或老板認同，而是要讓企業的大部分員工都能夠認同。”

安捷倫有一個員工自發組織的愛心俱樂部，員工們自己利用節假日的時間自己開車到最貧困的地方訪問那邊的窮孩子。“捐贈，我們從來不寫張三李四捐了多少錢，都是不留名字的。這種做法，不僅是公司對員工的信任，而且也沒有公司的強制力約束，大家完全出于自愿為社會做貢獻。其實，安捷倫從去年就開始減工資，幅度在5%—10%，而大家照樣還做捐贈等活動。”

在這方面安捷倫還有一個機制：如果員工拿出一塊錢，那么公司將同時拿出另一塊錢，也就是我們一共贊助了兩塊錢。還有一點，只要員工的直接經理批準了，每位員工在一個月內都有4個小時的時間為社區服務。

“有的人可能會問我們這樣做到底是為了什么？其實，這是一個很蠢的問題。還用問為什么嗎？安捷倫的信念就是相信科技創新，要用自己最好的產品為人類做貢獻。從另一個角度來講我們要從更廣闊的一個范圍為社會做貢獻。我們把自己當成社會的一分子，并不是說只是向社會繳稅，而是說這里公民所履行的義務我都應該履行，而且要做的比其他人都要好。一個合法、創新，又是一個好的社會企業公民的公司自然吸引員工愿意加入。”