ＩＢＭ的象步舞訣：“隨需應變”

“無論一大步，還是一小步，總是帶動世界的腳步?！?/p>

1997年，IBM將這個“宣言”寫在北京北三環西路旁的一塊巨幅廣告上，廣告的中央是阿姆斯特朗登上月球的畫面。這讓人很自然地聯想到他的那句“月球名言”：“對個人來說，這只是一小步，對人類來說，這是邁出一大步?！?/p>

“帶動世界的腳步”，IBM確實有這樣的實力。幾十年來，“藍色巨人”對計算機技術的發展起著舉足輕重的作用，在很多方面，它標注著人類科技所能達到的高度，IBM以技術領先的形象存在了幾十年。

但現在，IBM正在全力打造它的新形象。

“隨需應變”是真正的轉型

2003年，IBM宣傳的主題是“隨需應變”?！跋蠕N售，后生產，這就是隨需應變的商務。您看到了嗎?”這是IBM新廣告的主題詞。

直觀地理解，“帶動世界的腳步”，是 IBM在前面走，并且相信自然會有人跟隨；而“先銷售，后生產”、“隨需應變”，則是跟在客戶的需求之后。IBM從“技術引領世界”向“被客戶需求引領”的轉型正在悄然發生。IBM引領世界的雄心和實力并沒有改變，IBM的技術力量依然強大，只不過引領的方式換了樣。

越來越多的企業都認為生產應以客戶的需求為導向。但客戶的需求可能發生變化，因此企業還應該根據客戶需求的變化及時改變自己的業務，也就是“隨需應變”。及時了解并遵從客戶的需求是基礎，但“隨需應變”還要求企業的業務是“靈活多變”的，也就是要實現IBM所說的“可變的成本結構”。當客戶需求擴大時，企業能很快地進行業務擴張；而當需求縮小時，又能迅速地收縮，減少成本。這樣企業才能最大限度降低風險，既不會在需求擴大時失去市場機會，也不會在需求縮小時無效運轉。

IBM提出“隨需應變”的概念，是在 2002年10月。當時，接替郭士納出任IBM全球總裁不久的彭明盛提出一個新的計劃，以“e-business On demand”(隨需應變的電子商務)命名。

IBM明確將“隨需應變”作為未來方向的時間還不久，但“隨需應變”觀念被注入到企業文化中，卻從郭士納時期的服務轉型就開始了。在郭士納任職期間，IBM進行了服務轉型，從一家以硬件為主要業務的公司轉變為服務提供商。服務就有“隨需應變”的意涵。

服務是什么?IBM中國有限公司華南西南區總經理俞偉，用一段話簡單而形象地說明了服務的含意。“在北方的飯店，茶壺擺在桌子上，客人喝茶要自己倒；而在南方，服務員就在旁邊，她會及時給客人倒茶?！憋@然，南方的服務意識更好。

倒茶是很簡單的服務，但它完整地包含了服務的觀念：隨時發現客戶的需要，并及時采取措施使其滿意。一個好的服務提供商，要根據客戶的需要改變自己的行動，實現“隨需應變”。

“e-business On demand”這個新計劃是對服務轉型的延續和發展，服務轉型使IBM自身成為“隨需應變”的企業，而“e-business On demand”則是在此基礎上，幫助更多企業建立“隨需應變”的業務模式，使它們與IBM一同進入“隨需應變”時代。

要生存，就要隨需應變

IBM的這種轉變也是歷盡波折后的選擇。它曾經憑領先的技術和產品號令天下，但到1993年，卻虧損幾十億美元。它擁有眾多知識產權，卻不能在市場上轉化為競爭力。

為了重振雄風，IBM改變了業務模式。郭士納進行服務轉型，現在服務占 IBM總收入的份額在50％左右，這是IBM在產業衰退中一枝獨秀的重要原因。彭明盛繼續這一思路，推行“隨需應變的電子商務”，這項開創性的業務，已經取得了良好的發展勢頭，很多客戶認同新的業務模式，IBM已經接到了幾億甚至十幾億美元的外包和服務合同。

至于IBM在中國的業務，服務還遠沒有達到50％的份額，俞偉認為這是因為中國還處在基礎建設的階段，硬件設備優先?，F在中國的IT支出，大約80％是硬件，10％是軟件，10％是服務，IBM的服務已經超出了平均水平。這樣的支出比例，說明很多硬件都沒有得到專業的利用。而“專業的服務可以使硬件的使用水平得到提高，這正是IBM的機會”，俞偉說。

IBM將自己作為實施隨需應變轉型的第一個案例。但是顯然，并不只是IBM和IT企業需要隨需應變的業務模式，在那些成熟的產業，隨需應變也是企業立于不敗之地的關鍵因素。

因為成熟的產業，客戶的基本需求已經實現，如果企業只能滿足他們日常和普遍的需求，不會有太大的增長空間。但這也意味著客戶會有更深層、更豐富的需求，可能他們自己都不清楚，這是有待發掘的變化的需求。如果企業能夠隨時滿足客戶多變的需求，那它的增長就不會衰減。多變的需求意味著更多的附加值，只有能夠隨需應變的企業才能夠抓住它帶來的機會。因此“隨需應變”的概念一提出，就引起了廣泛的關注。因為，包括IT在內的很多產業，已經進入了一個隨需應變的時代。

很多IT企業都將虧損歸因為整個經濟和產業的衰退，但實際上，IT被越來越廣泛地應用，這個產業依然在發展。并不是客戶不需要IT，而是IT企業沒有貼近用戶特殊的、多變的需求。

這是一場企業的革命

怎樣才能建立起隨需應變的業務模式呢?在俞偉看來，這首先是觀念的問題，要完成企業文化的轉變。想不想改變是前提，此外就是能不能改變的問題。實現隨需應變，需要企業具備一些能力，比如及時發現并迅速滿足客戶的要求。

有些組織結構和業務流程，看上去是隨需應變的，但實質上卻是阻礙隨需應變能力的形成，俞偉特別指出了“項目驅動”模式。

有些企業看好某項業務的市場前景，就成立獨立性很大的項目組、事業部甚至子公司，它們有自己的財務人員、企劃人員、人力資源部等等。但是項目組沒有積累，沒有廣泛地利用資源，所以不太可能發掘并滿足客戶深層次的需求。而且，“項目驅動”使項目組各自為政，只負責范圍很窄的業務，無法滿足客戶綜合性的需求。

IBM轉型中的一項重要工作，就是打破“項目驅動”，在企業內部實行整合，使各個部門順應整體規劃，跨部門的協作可以滿足客戶復雜多變的需求。

另一方面，IBM主張專業的人做專業的事。

很多時候，客戶并不知道自己可以在哪些方面獲得提高，這就需要專業的企業為他們提出建議，發現客戶自己都不知道的深層次需求。這樣的企業才能得到客戶的信賴，才有機會去隨需應變。

IBM兼并子普華永道，在咨詢方面具有非常強大的實力，但是它仍然“聚焦核心”專注于IT。據IBM工商企業服務部暨系統整合服務部中國區總經理楊慶介紹，IBM在改進客戶的業務流程時，是以 IT為基礎的，使汀成為業務的驅動力。

利用公共資源，實現“可變成本結構”也是非常重要的。

公共資源足那些通過正常的交換就可以獲得的資源，而獨占的資源是指只有一個或少數企業才能得到的。人才和技術，在很大程度上就是公共資源。產業越成熟，公共資源就越多，很多原來獨占的資源會轉變為公共資源。

平時人員、設備無用武之地，出現突發事件時，企業自身又應付不了，這種成本結構就是不可變的。廣泛地利用公共資源，是企業迅速獲得隨需應變能力的重要手段。企業需要擴大業務時，就可以迅速地從市場上得到公共資源，不需要費時費力建設基礎設施。同樣，企業也可以在業務需求縮減時迅速減少資源的購買，不會造成資源閑置。客戶需求變化帶來的風險轉嫁給了公共資源的提供者。

利用公共資源牽涉到信任問題。很多企業不能相信他人能穩定可靠地提供資源，覺得利用公共資源是把自己的命脈掌握在他人手里，所以他要自己去建設獨占的資源。這是阻礙公共資源發展的重要因素。

IBM將自己塑造為值得信賴的企業，不但是技術上值得信賴，而且對政府、客戶、業務伙伴、員工等承擔廣泛的責任。這使它贏得了信任，推動了公共資源的發展，也加速了隨需應變時代的到來。一輪真正的企業革命正在掀起，IBM的腳步，依舊行在前方。