瘦身節流 危機下的生存之本

面對非典挑戰，作為企業家必須具有遠見、魄力和勇氣。集思廣益固然重要，遇此非常時期更需要果斷獨行，快刀斬亂麻。面對逆境，采取以生存為先的戰略，公司必須瘦身節流。以科技行業為例。支出可以分成固定成本支出（Capital expences， 簡稱CAPEX）運營成本支出（Operational Expences，簡稱OPEX）。我們試著從兩方面著手，來看看如何節省成本。

化固定為運營成本

CAPEX一般是指資金、固定資產的投入。以一家IT產業來說，有關的計算機、儀器、桌子、椅子那些一次性支出的項目都屬于CAPEX。面對危機的來臨，最主要的是讓公司能有充分的靈活性來節省開支。比如說以前有能力的時候，公司有現金都喜歡買自己的物業，作為自己的辦公室，從心態來講，好像是買比租更“值”。但是到了危機到了，需要現金周轉的時候，往往是不能以應有的價錢出售，以往滿懷希望的投資變成一項沉淀成本，如果不出售，銀行的供款又成了一個沉重的負擔。

租的好處就是在困難的時候，適當的減少租的面積，節省支出，把難于下降的固定成本變成可調控的運營成本。

可以調節的固定成本開資的方法畢竟有限，而且，轉變固定成本的過程通常都不容易，甚至痛苦。有一點值得考慮的就是工序的外包，在美國幾乎每一家企業多多少少都把自己的一個或多個工序外包。全美每年的商業運營外包產業(businessprocessing outsource， 簡稱BPO)市值超過7000億美金。IBM、EDI等等都是IT BPO行業的巨頭。國內的有神州數碼等IT界的BPO公司。國內的公司什么都想自己做，當然了中華民族的偉大傳統是客苦耐勞，自力更生，艱苦奮斗，有什么做不到？但是能做、做得到和做得好是兩碼事。一家全世界出名比薩店，把自己的外賣送餐部分外判給一家呼叫中心，呼叫中心和比薩店以分帳的形式合作。比薩店深深地知道，他們的核心競爭力和業務的核心是在制作美味的比薩和市場推廣方面，并不再設立運營一個大型的呼叫中心上面。外包給一家專業的呼叫中心對于比薩店來說意味著能有更便宜、更有效、能夠隨時調節的成本，把固定的成本變成可變的成本。

假如遇上SARS、又假如比薩店經營一個100人的呼叫中心來應付每天的送餐服務。那，呼叫中心的支出對比薩店來說是一筆不能省的成本。有沒有客戶叫送餐對比薩店來說在運營呼叫中心的支出都是差不多。比薩店能經營自己的呼叫中心，但是因為不是一家專業的呼叫中心運營商，在運營中不能像專業的運營商一樣有效的調節資源，因而靈活性大大的減少，導致在金錢和精力方面都是一項浪費（此次的外包，為比薩店節省至少30%的成本）。通過比薩店的例子，企業應從現在開始，在節省固定成本方面動腦筋。強干弱枝。

化整為零

運營成本OPEX，是指企業的管理支出、辦公室支出、工資支出和廣告支出等等日常開支。在節省日常開支方面，可以參考香港政府和香港電訊的經驗，自90年代末，香港電訊市場的完全開放，以往香港電訊的壟斷地位因此而喪失，自此香港電訊做出一系列的裁員和節省日常運營開支等應對方法，因為有工會和社會的壓力，收效不大。但是自盈科拓展收購香港電訊后，香港電訊的利息支出十分龐大，再加上國際電訊泡沫的破滅，香港電訊不得不做出更大的裁員行動，但是社會和工會的壓力的影響十分大。香港電訊和以前運營、維護等部門的員工經過商榷之后，作出了這樣的決定。由香港電訊把3年內相應的工作外包給由原來員工所組的公司。解決了員工的生計問題，又幫香港電訊節流。香港電訊在近一年來終于擺脫負重債的困境，頻頻有所作為，差一點把以前的股東英國大東電報收購了。

另外一個例子是香港政府，解決的方法和香港電訊差不多，都是把各香港政府物業的管理外包。香港電訊和政府都是把不同的部門分拆，然后外判。但是如果公司的部門都是小部門，分無可分，建議和其它同行一起同舟共濟，把各自一樣的部門合并，再分工。就是利用機會，把公司內部資源從新分配，同心協力共渡難關。