三洋的賺錢絕招

在日本家電業界，近來流傳著“3S”一詞，這個“3S”是指在日本經濟不景氣的形勢下仍保持持續、穩健發展姿態的索尼、夏普和三洋，三家企業。索尼靠別人難以匹敵的品牌力取勝，夏普倚獨一無二的液晶產品獲利，那么三洋呢？

日本原通產省一名官員在談到日本的幾家大型家電生產商時有個絕妙的比喻，他說索尼是海軍，松下電器是陸軍，三洋電機是空軍。為什么這么說呢？他解釋道：“索尼海外擴張功夫十分了得，指揮官出類拔萃，但它的弱點是組織薄弱；松下電器團結一致，來勢兇猛；三洋則是神出鬼沒，令人難以對付。”

三洋確實是個令其競爭對手難對付的“頑石”。在日本許多大型家電企業都在為巨額虧損頭疼不已之時，三洋卻是賺得盆滿缽滿。上一財年（2001年4月至2002年3月）的聯合結算結果顯示，三洋實現銷售額2兆247億日元，利潤530億日元。

一位日本證券分析人士說，三洋之所以保持盈利，用于筆記本電腦的充電式電池功不可沒。此外，移動電話、數碼相機和液晶投影儀等也做出了貢獻。但這些從設計到生產都由三洋一手到底的產品卻有相當一部分是打著其他公司的品牌陳列在商店里的。比如，三洋生產的數碼相機至少提供給5家公司，這5家公司都是在三洋的產品上打上自己的品牌再銷售的。

所以相對來說，有些人對三洋并不怎么熟悉。但實際上，三洋有好幾種產品的市場份額是世界上數一數二的。包括40種半導體零件，電子部件中的充電式電池、讀取DVD等信號的光拾波器（Puckip），電子產品中的數碼相機、液晶投影儀等。

在中國，三洋集團已有41家合資公司，產品達到數十種以上。并據2002年中華全國商業信息中心市場監評部監測，松下電器在中國電器銷售榜上位于第八位。

賺錢絕招的四大特點

三洋電機公司是在1947年由松下的創始人松下幸之助的內弟井植歲男在大阪守口起家的。后來，第二代、第三代的社長都是由井植歲男的兩個弟弟繼任，直到第四代才由井植歲男的長子，也就是今天三洋電機的董事長井植敏接班。井植敏的長子井植敏雅2002年已升任副社長，他將是未來三洋的“掌門人”。

由此可見，三洋誕生半個多世紀來，始終由關西出身的井植家族“掌舵”，多年的經營逐步形成了其獨特的經營之道，被人稱為“難波經營術”。“難波”是日本古地名，今指大阪市一帶，三洋電機公司就是在大阪起家的。日本《朝日周刊》分析說，三洋的賺錢絕招有4個特點：

1、吸髓入骨的“吸吮術”

2001年末，三洋推出的不用洗滌劑的洗衣機著實在市場上熱了一把，這一洗衣機技術的誕生過程體現了最典型的具有三洋特點的“吸吮術”。

用于免用洗滌劑洗衣機上的技術其實早在1987年就開發出來了，當時這一技術是用于街頭的自動飲料銷售機上的。那時侯，到了夏天，自動飲料銷售機里用來沖飲咖啡的飲水很容易變質，三洋便開發了利用電解水原理殺菌的技術，一舉攻克了這一難題。后來，這一電解水技術又用到游泳池凈水系統中，但此時已贏利甚多的三洋還不罷休，召集了公司里所有的水專家，將它應用到了洗衣機上。這種對技術無止境的追求使得三洋不斷推出令人驚訝的新產品。

在三洋，關于技術開發，他們有一個公司創始人井植歲男提倡的叫做“栽菊經營”的理念，即辛勤地耕土，澆水，耐心地讓一朵菊花綻放，然后盡可能延長美麗的花期。

2、 實不求名

一般的家電企業，自己開發生產的產品總希望打著自家的牌子推向市場，但三洋不是，它只要東西有人要，不打自己的品牌也無妨。一名三洋的員工說，三洋開發生產的能力強，但市場銷售能力不及別人，所以把產品賣給品牌力量強的公司是最好的辦法。只要能賺錢，何必拘泥于品牌呢？

3、不顧一切的執拗勁

日本某大型家電企業干部曾在一次家電業界的聚會上遭遇到這樣一名三洋員工。這個員工在聚會席上不慌不忙地取出小冊子，放到其他參加會議的同行面前，說：“這是我們公司最近開發的新產品，請務必購買。性能可是很好的啊。”面對這個三洋員工的執拗勁，在場的人們雖然有點愕然，但這名家電企業的干部說：“包括我在內，好多人到最后還是被其說動，買了三洋的新產品。”

三洋這種為推銷產品而不顧一切的執拗勁甚至滲透到公司的內部，一名原在三洋供職的干部說，在5、6年前，三洋管理干部的獎金一成左右是只能用來購買三洋產品的購物券，后來雖然改為全額發現金了，但隱約也有人傳話說，希望大家用這個獎金購買三洋的東西。

4、\"神出鬼沒”且行動十分神速

據說當年索尼創始人井深大、盛田昭夫在成功研制出半導體收音機后，按捺不住興奮的心情，邀請井植歲男和松下幸之助等到大阪的飯館，拿著新產品一起與他們分享成功的喜悅。但恰巧三洋此時也正要開始生產半導體收音機。因此，回家后井植歲男立刻一個電話打到工廠，命令“馬上停止生產”，要求重新設計產品，大小只能是索尼產品的三分之一。

這種判斷決策的神速也遺傳到了今天井植敏董事長的身上。“馬上行動”已成了井植敏的口頭禪。據說，他在參觀中國最大的家電企業之一海爾的工廠時，對各處張貼著的這一口號十分欣賞，隨后便常常掛在了口上。沒多久，三洋同海爾只經過3個月的洽談便達成了合作協議。這也是三洋井植敏董事長即斷即決的一個典型事例。

依靠產品創新殺出血路

現在，三洋電機雖然是日本白色家電六強之一，但過去它一直是以低價產品占據市場，在日本消費者印象中，三洋的品牌是經濟實惠家電商品的代名詞。

1953年三洋電機推出的第一臺電動洗衣機，就是以其他公司同類產品的一半價格面向消費者的。此后，三洋電機便一直把生產銷售價格實惠的家電產品作為公司拓展市場的戰略。由于其產品定位與松下等公司的以生產高價位產品的市場策略不同，所以多年來一直相安無事。

低價位產品降低品牌形象

但近幾年來，日本的家電市場發生了很大的變化。一方面，日本家電市場需求趨于飽和，國外低價產品擠占市場是日本家電市場的現狀。據日本電氣大型店協會的調查，日本國內大約3200家量販店的家電銷售額，2000年為28000億日元，在最近的5年中也沒有什么大的增長。以洗衣機為例，日本每年的市場需求一直保持在450萬臺左右。日本家庭洗衣機基本普及，更新周期則為10年左右。

另外從市場份額來看，去年的前三位分別是日立、東芝、松下，這三家公司各掌握著日本洗衣機市場的20%左右的份額，一有新產品問世便躍上首位。而三洋電機長年來一直屈居第四位，占14%的市場份額。另一方面，三洋電機生產了不少OEM產品，一定程度上降低了三洋電機的品牌訴求力。這樣，三洋電機的危機感越來越強，開始覺得惟有提高產品的技術含量，增加產品的附加值，并在高價產品市場爭得份額才有更好的發展空間。在產品創新策略的指導下，三洋電機開發生產了一系列技術含金量較高，并深受消費者歡迎的家電產品，力圖改變廉價產品的品牌形象。

開發創新產品提高品牌含金量

從2001年開始，三洋電機設立了“品牌獎勵制度”，鼓勵開發能提升三洋品牌“含金量”的產品。對于能引起媒體注意，從而得到廣泛宣傳、或者開發的產品為其他公司所追隨，從而可以提高銷售價格的新產品，對其開發者給予200萬日元的獎勵。三洋電機期望通過這一鼓勵措施，來促使技術人員不斷開發出獨特的產品，改善消費者對三洋品牌的印象。

至今已有可減少廢氣排出的吸塵器、沒有轉盤（Turntable）的微波爐（Oven range）等新產品獲得了這一獎勵。而前面介紹的免用洗滌劑的洗衣機也已獲提名。

在傳統產品上開發出消費者意想不到的功能是三洋產品創新的取勝之道。吸塵器使用時要排出暖烘烘的氣體，這種氣體雖然令人討厭，但誰都覺得是難以避免的。而三洋電機開發出的無廢氣排出的吸塵器，則給消費者帶來了意外的驚喜，即使將其定出較高的價位，仍然十分受歡迎。現在日本家電市場上，這一產品的價格是53000日元，比普通的吸塵器要貴1萬多日元，但其獨特的性能使這款產品在5萬日元以上的高級吸塵器中占了35%以上的份額。

免用洗滌劑的洗衣機也是這樣。三洋電機的洗衣機從銷售的價格上來區分，可以分成10萬日元以上、7萬至8萬日元和5至6萬日元三個檔次。這三個檔次的銷售數量大致相當，現在面臨的問題是，如何提高高價格產品的銷售數量。當然三洋電機的意圖并不僅僅是依靠增加新產品的銷售數量來提高企業的經營業績，而是期望通過不斷推出新產品給消費者留下“三洋是一家不斷有獨特產品問世的公司”的印象，從而提高三洋品牌的含金量。

蕭條期不蕭條

被日本證券分析人士稱為三洋功不可沒的充電電池，的確是三洋能夠得以在眾人皆“輸”我獨“贏”時一個重要的致勝法寶。目前，全球三大主要充電產品為鋰離子電池、鎳氫電池與鎳鎘電池。但就是在這三種充電電池全球份額占有率中，均為第一的就是三洋電機，在上一財年中其銷售額達到2250億日元（約合人民幣140億元）。

主管三洋電池業務的董事兼三洋能源公司（Sanyo Energy Company）總裁井植敏雅在2002年初提出了一項進一步增加全球份額的非常大膽的戰略。

把握時機果斷出擊

“盡管2001年全球電池市場為兩位數的負增長，本公司的全球份額卻上升了3～8個百分點。因為我們認為蕭條時期也正是展示實力的大好時機，因此決定果斷出擊。本公司份額的上升正是這一策略的體現”。

三洋總是能夠最先從全球的頂級手機及筆記本電腦廠商那里獲得訂單，而且供貨量一直為最多。但三洋并未就此感到滿足，從去年開始，三洋開始要求客戶停止與其它電池廠商的交易，全部從三洋一家訂貨。

在強手如林的市場上，可以說這種強硬的作法有相當的冒險性。不過，對井植總裁而言，這可是在有相當勝算的基礎上做出的決定。因為從單據處理、核對等手續來考慮，客戶的采購成本也可比從多家電池廠家購買降低一大塊。問題在于集中從一家公司購買，萬一發生什么意外或需求出現緊急變化時，就存在著很大的風險。

對此，井植總裁認為：“我們分散了生產基地，也強化了服務。同時加大了研發力度，能夠快速提供最新的高性能產品并”。而由此引起的成本上升也可以通過市場份額的提高來抵消掉。

減少無謂競爭、加快開發進度

2001年4月三洋收購了東芝電池鎳氫電池業務，這也是上述戰略的一個步驟。位于群馬縣高崎市東芝電池的工廠，成了三洋的生產子公司（三洋能源高崎）。由此三洋鎳氫電池的全球市場份額從45%提高到60%，同時，保證了三洋在以往未曾涉足的關東地區擁有了鎳氫電池工廠，消除了供貨途徑上的隱患。

從東芝電池跳槽到三洋的三洋能源高崎總裁藤田晨二回顧過去的一年時表示：“市場份額增加到60%，收益也得到了顯著改善。最大的收獲就是加快了產品開發的速度”。

開發速度的提高在很大程度上得益于三洋與東芝實施的共享試驗結果決策。在充電電池方面，通過改變電極的材料與形狀、電解液的成份等來探索更佳的組合，對提高電池性能頗為關鍵。三洋與東芝通過共同開發，共享各自數據，大幅度減少了重復性試驗。

三洋的元老、后藤勝城副總裁說：“在收購東芝電池以前，三洋的全球市場份額雖說是第一，但與第二的差距很小，總是在與第二的松下電池工業和第三的東芝電池之間進行價格大戰。收購了東芝的鎳氫電池業務以后，三洋以絕對優勢確保了全球市場份額第一的地位，因此收益也得到了實實在在的提高”。

在三洋，每一位擔任各分公司的總經理都曾強調過力爭第一（No.1）的做法，并在“市場份額第一（Market No.1）商品”的開發上加大力度，他們認為只有成為某一領域的第一，才能穩步提高利潤，并且經營目標追求的不是“量”而是“質”。但是，話雖如此，可一個廠商不可能在所有的方面都領先。所以三洋電機將實施“選擇與集中”戰略。即選擇自己擅長的領域集中力量在一定的時間內達到贏利的目的，并且以技術為中心進行經營，從不斷完善的技術中找到發展的機會。