第三核心競爭力

“CBD”模式，不僅獲得了可觀的商業(yè)利潤，還獲得了諸如順暢的商業(yè)氛圍以及良好的商業(yè)心態(tài)，歸屬感等多種回報。

在眾多的概念中，有一種很簡單的對營銷的解釋——營銷是由“營”與“銷”構(gòu)成的，所謂“營”，就是指市場，指“Marketing”。而“銷”自然指的是銷售，也就是“Sales”。這兩股力量通力合作，最終推動品牌的前進(jìn)、增加企業(yè)的利潤、擴(kuò)大了市場的占有。然而，寶潔公司從1997年7月1日起，在全球范圍內(nèi)取消了銷售部門，成為全球首家沒有銷售部的公司。一個新的部門誕生了——“CBD”（Customer Business Development， 客戶生意發(fā)展部），這種變革絕對不是將部門換換名稱那么簡單，它具有本質(zhì)的改變。

寶潔核心競爭力的演變

在寶潔的發(fā)展歷程中，公司的核心競爭力曾經(jīng)有三次重大的飛躍。寶潔的發(fā)展壯大，與這三次核心競爭力的變化密不可分。

保潔公司初創(chuàng)時期，它的核心競爭力就是它所擁有的最強(qiáng)勢的技術(shù)研發(fā)能力。在當(dāng)時，誰能夠發(fā)明好的產(chǎn)品，誰就可以贏得市場，贏得消費(fèi)者。所以技術(shù)方面的競爭力，可以說是寶潔的第一核心競爭力。寶潔公司發(fā)明了“嬰兒紙尿褲”，寶潔公司在洗衣機(jī)發(fā)明推廣后，發(fā)明了肥皂粉的替代產(chǎn)品——洗衣粉。

運(yùn)用“第一核心競爭力”，寶潔創(chuàng)造了良好的開端。但是，技術(shù)壁壘很容易被打破，可以很容易地被模仿與復(fù)制。在20世紀(jì)30年代，寶潔創(chuàng)造了第二核心競爭力——品牌管理。由此，寶潔公司最先運(yùn)用了品牌管理的營銷理論。在此之前，商品就是商品，是沒有任何品牌可言的。寶潔創(chuàng)造了第一個具有品牌特性的產(chǎn)品——“象牙牌”香皂，從而使?fàn)I銷從商品時代進(jìn)化到品牌時代。

當(dāng)時，寶潔的工作人員在一次工作失誤中，發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，在香皂產(chǎn)品的生產(chǎn)中，產(chǎn)生許多的氣泡，而帶有氣泡的香皂可以浮在水面上。利用這個有趣的現(xiàn)象，寶潔賦予這種產(chǎn)品以全新的概念——“可以浮在水面上的香皂”。這是一個很特別的產(chǎn)品，為了讓這種產(chǎn)品可以與其他的產(chǎn)品區(qū)別，公司賦予這種產(chǎn)品一個全新的名字——“象牙牌”香皂。于是，品牌出現(xiàn)了。

有了品牌之后如何傳播呢？寶潔公司找到了當(dāng)時風(fēng)靡全美的廣播連續(xù)劇， 創(chuàng)造性地在廣播劇中插播產(chǎn)品廣告。在電視機(jī)發(fā)明之前， 廣播連續(xù)劇在當(dāng)時是最流行的大眾娛樂產(chǎn)品， 而寶潔公司的把產(chǎn)品廣告與最流行的大眾活動結(jié)合起來是一個創(chuàng)舉。這是品牌管理、通過流行媒體傳播品牌形象、傳遞產(chǎn)品信息這種種營銷手段的起源。

嘉利點(diǎn)評：

市場營銷的演變確實經(jīng)過了很多次演變。嘉利公關(guān)將演變劃分為大致三個階段：產(chǎn)品化階段、商品化階段、以及品牌化階段。

在產(chǎn)品化階段中，所有的一切都是簡單而純粹的物理性存在。是一種通過工廠生產(chǎn)出來的，是原材料的加工與組合。在這一階段，質(zhì)量是唯一的競爭手段。在商品化競爭中，一切成為了流通狀態(tài)的商品，相對產(chǎn)品化階段的確“進(jìn)化”了很多，但商品化階段卻存在著嚴(yán)重的危機(jī)，那就是同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。所有的商品似乎都是一樣的，消費(fèi)者沒有選擇的余地，價格可能是這個階段最大的誘因之一。在品牌化階段中，所有的一切商品似乎都有了生命，由于有消費(fèi)者對其喜好，而變成不可代替的。于是有了獨(dú)特銷售主張、有了產(chǎn)品獨(dú)特賣點(diǎn)、有了品牌的塑造、規(guī)劃與傳播。

在寶潔公司開創(chuàng)了“品牌管理”的先河之后，品牌逐步被世人接受，并衍生出很多的營銷理論。我們認(rèn)為，品牌是具有特性的，而品牌的特性就在于運(yùn)用其品牌特色，通過有效的傳播途徑，達(dá)到最終的目的。一個良好的品牌，首先是要具有（差異化），其次是品牌應(yīng)當(dāng)具備（競爭力）；第三、品牌要擁有（相關(guān)性）。如此，品牌才可以達(dá)到無法被替代（Differentiate）、無法被撼動（Competitive），與消費(fèi)者有互動、相關(guān)聯(lián)、被信任、相互依存（Relevant）的目的。

寶潔公司的第三核心競爭力

盡管寶潔公司的“第二核心競爭力”至今依然是領(lǐng)先的，但隨著市場競爭的加劇，營銷理論應(yīng)用的廣泛，這個核心競爭力形成的壁壘勢將被打破。

20世紀(jì)80年代中期，寶潔公司通過與最大的零售商深度的合作而創(chuàng)造出了一種無間隙的合作模式，以物理的原理縮短距離（商業(yè)環(huán)節(jié)），通過縮短距離，有效降低成本。通過縮短距離，可以更加深入地研究消費(fèi)者。

此前，寶潔公司更擅長于進(jìn)行廣告推廣，令消費(fèi)者選購寶潔的商品?，F(xiàn)在寶潔公司更注重令消費(fèi)者長期使用寶潔的商品。由此，寶潔公司開始了以“ECR”（高效消費(fèi)者回應(yīng)）戰(zhàn)略作為指導(dǎo)一切的最高戰(zhàn)略。

在“ECR”的戰(zhàn)略下，寶潔公司將財務(wù)、IT、物流、市場、市場研究等多個部門從后方的支持部門，改變?yōu)闉榭蛻糁苯犹峁┓?wù)的第一線部門，從而與戰(zhàn)略零售伙伴形成全方位、多部門的合作。

這是一種本質(zhì)上的變化。銷售是很單純的行為，將商品銷售給分銷商便宣告結(jié)束。而商務(wù)拓展部門的任務(wù)，除了單純意義上的銷售之外，還要幫助分銷商將商品銷售給最終端的用戶，即消費(fèi)者。

在進(jìn)行此項工作的同時，寶潔公司會幫助合作伙伴按照寶潔的“CBD”模式運(yùn)作，從而令合作伙伴獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它品牌的商業(yè)利潤。與此同時，合作伙伴通過寶潔“CBD”模式，不僅僅獲得了可觀的商業(yè)利潤，還獲得了諸如順暢的商業(yè)氛圍以及良好的商業(yè)心態(tài)、歸屬感等更多的回報。這一系統(tǒng)的運(yùn)行，改變了以往寶潔以最終用戶為核心的品牌推廣方式，將合作伙伴的位置擺在了與消費(fèi)者相同的高度。最終，一種取代銷售部門的全新系統(tǒng)出現(xiàn)了，那就是寶潔的“CBD”部門——客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部門。很明顯，從字面上就可以看出寶潔的目的——依照寶潔的模式幫助客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)的發(fā)展。

嘉利點(diǎn)評：

生意形成有三個基本點(diǎn)：生產(chǎn)企業(yè)、消費(fèi)者、渠道從這三個點(diǎn)引伸出三條相互運(yùn)行的直線，形成一個類似三角形的閉合回路。生意就這么產(chǎn)生了。

寶潔公司以往的做法，可以贏得消費(fèi)者的認(rèn)同，也就是說可以贏得閉合三角形的一條邊。但問題出現(xiàn)了，如果不贏得另外兩條邊，寶潔公司還是不一定可以贏得所有的生意。寶潔公司目前的市場占有率很大，那是因為贏得了消費(fèi)者，如果寶結(jié)公司希望可以繼續(xù)發(fā)展，獲得更大的成功，那么必須贏得渠道。因為在現(xiàn)實過程中，消費(fèi)者在渠道選購商品的隨意性和沖動是很大的。單純依靠廣告將消費(fèi)者吸引到渠道去是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。還需要更多的商業(yè)“籌碼”令消費(fèi)者長期使用你的產(chǎn)品。

“ECR”的運(yùn)作方式

研究寶潔公司的“ECR”運(yùn)作模式，首先要分析零售業(yè)以及物流運(yùn)作的全球發(fā)展趨勢。

在零售業(yè)的最初階段，零售商是依靠價格獲得最終的勝利。在那個年代誰能夠獲得最低廉的進(jìn)貨價格，誰就可以贏得消費(fèi)者，獲得商業(yè)勝利。隨著時間的流逝，零售業(yè)獲得勝利的關(guān)鍵在于如何找到目標(biāo)客戶群，高效率、低成本的組織采購與銷售行為，更有效率地進(jìn)行銷售。因為對于消費(fèi)者而言，他們在零售商處會有更多的商品可以選擇，而零售商對供貨商會有更多的要求。

寶潔認(rèn)為，只有依靠“ECR”的模式才能有效的解決目前營銷中的問題?！癊CR”的核心內(nèi)涵，是制造商與零售商緊密合作，形成整體，是以消費(fèi)者為中心，創(chuàng)造需求、優(yōu)化供給。

首先要通過“ECR”模式解決的，將是制約整體銷售流通的“瓶頸”問題。依照以往的銷售模式，是企業(yè)將商務(wù)拓展業(yè)務(wù)委托給一個銷售部門的職能人員，由這個職能人員與渠道接觸，完成物資供應(yīng)鏈的循環(huán)。于是，制約整體銷售流通的“瓶頸”也隨之產(chǎn)生了。傳統(tǒng)的“點(diǎn)對點(diǎn)”式的傳統(tǒng)銷售運(yùn)作模式，企業(yè)與客戶之間的溝通會非常困難。當(dāng)物流供應(yīng)鏈的某一點(diǎn)發(fā)生問題時，需要經(jīng)過相對較長的時間才可以解決，最終造成整體商業(yè)運(yùn)作的效率降低。

面對如此情況，寶潔公司創(chuàng)造的全新機(jī)構(gòu)—— 客戶發(fā)展部（CBD），針對每個客戶會有相應(yīng)的完善職能的小組為其服務(wù)，每個小組的領(lǐng)導(dǎo)（CTL）將接受系統(tǒng)的總經(jīng)理培訓(xùn)。而客戶通過這個小組，可以最全面、透明地接觸到寶潔公司。

最為重要的是，這種全新的商業(yè)操作，將以往的點(diǎn)對點(diǎn)合作進(jìn)化為面對面的合作，這種模式可以讓企業(yè)與渠道形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。宏觀層面，這種模式能夠重新定義供應(yīng)商和零售商的界限，可以讓供應(yīng)商與零售商為了共同的目標(biāo)去運(yùn)作，雙方都有了各自的定義準(zhǔn)則和責(zé)任。在具體操作中，資源流的各個環(huán)節(jié)都可以共同協(xié)作去完成一項工作，從而使原有的瓶頸變得暢通。

與沃爾瑪牽手

最早與寶潔公司形成這種無間隙合作的公司，是世界第一大零售企業(yè)“沃爾瑪”。寶潔公司專門在“沃爾瑪”總部所在地，成立了一個分銷公司為“沃爾瑪”提供營銷、物流、財務(wù)、服務(wù)支持。從這個案例中，寶潔公司找到一種方法，通過供應(yīng)鏈各個成員的協(xié)作，提高供應(yīng)鏈效率、降低成本，將原有商品推廣的“推”（PUSH）形式，轉(zhuǎn)化為以消費(fèi)者為中心的“拉”（PULL）的形式。最終通過滿足零售商來滿足消費(fèi)者。

這期間最重要的概念就是“寶潔公司不光將商品銷售給零售商，更要通過寶潔的方法讓零售商將商品銷售給消費(fèi)者”。假設(shè)寶潔公司與一家零售商開始了電子訂單的商業(yè)行為，寶潔公司將會設(shè)計一套運(yùn)算的方法，與零售商預(yù)測商品的庫存將穩(wěn)定在一個合理的水平。在雙方達(dá)成一致之后，寶潔公司就會將運(yùn)算的方法，規(guī)劃為一種策略性的軟件，并將這種軟件安裝在零售商的運(yùn)營系統(tǒng)之內(nèi)。零售商就可以根據(jù)軟件對庫存的計算，自動生成訂單，發(fā)送到寶潔公司。寶潔公司的系統(tǒng)會自動生成配送訂單，安排為零售商進(jìn)行配送商品。這樣整體的訂單流通就會更準(zhǔn)確、更有效率。并避免了很多更多環(huán)節(jié)造成的錯誤。

這一切都是通過雙方共同結(jié)成的商業(yè)聯(lián)盟伙伴關(guān)系之后進(jìn)行的，寶潔公司會與伙伴簽定保密協(xié)定，雙方共享庫存數(shù)據(jù)。寶潔公司可以根據(jù)伙伴的庫存水平，有針對性的制定合理的生產(chǎn)計劃。這樣一來，隨著生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確性提高，供應(yīng)鏈的效率就會相應(yīng)提高，庫存水平就會降低，整體物流成本就會相應(yīng)降低。由此節(jié)約的成本便可以轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者，提高消費(fèi)者的價值，讓消費(fèi)者獲得更大的利益。零售商也因此讓物流變得更順暢，從而提高資金的留用效率。零售商可以通過加快資金流的效率，而將原來占壓在物流鏈的資金轉(zhuǎn)移出來進(jìn)行新的業(yè)務(wù)拓展。

另外，在“ECR”大的策略下，寶潔公司還有一種“ABC”方案來幫助零售商。寶潔公司通過分析商品的整體環(huán)節(jié)（原料、包裝、加工、運(yùn)輸、倉儲、配送、終端、消費(fèi)者消費(fèi)等）。在整體的運(yùn)作中，每個環(huán)節(jié)會產(chǎn)生多少成本，寶潔公司會協(xié)同零售商找出成本產(chǎn)生的最大節(jié)點(diǎn)，針對性的控制這個節(jié)點(diǎn)的成本。從而控制整體物流供應(yīng)鏈的成本。

嘉利點(diǎn)評：

寶潔公司通過“優(yōu)化供給”與“創(chuàng)造需求”兩條途徑來擴(kuò)大寶潔的市場范圍，增加商業(yè)回報。在優(yōu)化供給方面，寶潔公司以物資供應(yīng)鏈為焦點(diǎn)，有效的控制物資流的時間節(jié)約成本。在創(chuàng)造需求方面，寶潔公司充分運(yùn)用了營銷原理的轉(zhuǎn)變（4C—4P），以最終客戶群為焦點(diǎn)，確定目標(biāo)消費(fèi)者、了解消費(fèi)者，以消費(fèi)者為核心，向零售商提供有建設(shè)性的銷售建議。如此，寶潔公司與零售商結(jié)成的聯(lián)盟可以做到幾個高效：

一． 高效的分類優(yōu)化

二． 高效的商品定價及促銷

三． 高效的新商品推薦

四． 高效的商品補(bǔ)給

由此，寶潔公司將贏得生意產(chǎn)生的另外兩條邊，寶潔公司的市場無形之中就擴(kuò)大了許多倍。對消費(fèi)者消費(fèi)的“拉力”（也就是營銷中的“銷”）將會貫穿整體的“生意”過程。銷售工作中的“瓶頸”，也將轉(zhuǎn)變?yōu)槿婧献鞯纳虡I(yè)模式。寶潔公司，通過這套商業(yè)運(yùn)作模式，改變了企業(yè)與零售商的性質(zhì)，將二者組合為一個有機(jī)的整體，將單純的為消費(fèi)者提供產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑸橄M(fèi)者解決問題和提供服務(wù)。寶潔公司與零售商結(jié)成的商業(yè)同盟，通過寶潔的方法運(yùn)作，可以更充分的了解消費(fèi)者的購買行為，為銷售提供了準(zhǔn)確的購買能力信息，顯示出精準(zhǔn)的銷售預(yù)測。在整套系統(tǒng)的運(yùn)作中，寶潔公司與零售商的利潤與市場都得到了保證和擴(kuò)大，這套方法無疑是現(xiàn)代商業(yè)運(yùn)作中理想的解決方案。

中國的銷售市場依然是幼稚和有待發(fā)展的，中國市場的物流供應(yīng)鏈更是處于剛剛起步的狀況。按照寶潔公司“ECR”戰(zhàn)略的思想，這一切的操作都要基于一點(diǎn)：生產(chǎn)制造商與零售商形成最緊密的相互信任的戰(zhàn)略合作形式而通力合作。但中國的流通環(huán)節(jié)存在非常多的問題。首先是要達(dá)成供應(yīng)商與零售商之間的緊密合作是有一定困難的，尤其是當(dāng)雙方需要共享庫存數(shù)據(jù)資源的時候。在具體操作中，相當(dāng)一部分的中國零售商還在延續(xù)著傳統(tǒng)的物流操作模式，運(yùn)用電子商務(wù)平臺進(jìn)行交易在中國仍然有些遙遠(yuǎn)。

因此，被華爾街稱為寶潔公司“第三核心競爭力”的“ECR”戰(zhàn)略，無疑應(yīng)該引起中國企業(yè)的關(guān)注。

（本欄目由嘉利公關(guān)公司協(xié)辦）

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寶潔在中國

寶潔公司從1988年進(jìn)入中國市場至今已有15年，在這15年里，寶潔每年至少推出一個新品牌，盡管推出的產(chǎn)品價格為當(dāng)?shù)赝惍a(chǎn)品的3～5倍，但這并不阻礙其成為暢銷品?？梢哉f，只要有寶潔品牌銷售的地方，該產(chǎn)品就是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

在廣告方面：寶潔進(jìn)攻市場最常用的“武器”是廣告。寶潔的廣告很有特色與說服力。它的電視廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”與“比較法”?！皩＜曳ā笔沁@樣：首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你的注意；接著，便有一個權(quán)威的專家來告訴你，有個解決的方案，那就是用寶潔產(chǎn)品；最后，你聽從專家的建議后，你的問題就得到了解決。“比較法”是：寶潔將自己的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看出寶潔產(chǎn)品的優(yōu)越性。讓你眼服心服。

在管理方面：寶潔為了實現(xiàn)在中國的戰(zhàn)略計劃，不惜每年花費(fèi)2000～4000萬美元從美國本土派請100多名美國人進(jìn)駐中國。這100多名美國人帶著美國寶潔的商業(yè)觀念，來到中國招兵買馬。寶潔用優(yōu)厚的薪金在中國最優(yōu)秀的大學(xué)招聘最優(yōu)秀的大學(xué)生，這些大學(xué)生進(jìn)入寶潔后便要“洗腦”，接受美國企業(yè)管理思維。現(xiàn)在，經(jīng)寶潔訓(xùn)練出的中國員工，已為寶潔在中國攻占市場立下了汗馬功勞。

在銷售方面：寶潔在中國的銷售政策是，只要有銷售寶潔同類產(chǎn)品的地方就一定要有寶潔的產(chǎn)品；而且寶潔的產(chǎn)品要做到最好。中國現(xiàn)有228個20萬人口以上城市的百貨商店、小賣部被寶潔列入其作戰(zhàn)版圖。在有些城市，寶潔的產(chǎn)品不僅在所有的銷售點(diǎn)賣，甚至連不賣東西的單車修理點(diǎn)都能見到寶潔的產(chǎn)品！

現(xiàn)在，寶潔的產(chǎn)品在不僅在我們的日常生活當(dāng)中以隨處可見，而且還通過不斷地孕育寶潔公司產(chǎn)品的“中國娃”，將中國市場牢牢攥在自己的手中。