第三核心競爭力

“CBD”模式，不僅獲得了可觀的商業利潤，還獲得了諸如順暢的商業氛圍以及良好的商業心態，歸屬感等多種回報。

在眾多的概念中，有一種很簡單的對營銷的解釋——營銷是由“營”與“銷”構成的，所謂“營”，就是指市場，指“Marketing”。而“銷”自然指的是銷售，也就是“Sales”。這兩股力量通力合作，最終推動品牌的前進、增加企業的利潤、擴大了市場的占有。然而，寶潔公司從1997年7月1日起，在全球范圍內取消了銷售部門，成為全球首家沒有銷售部的公司。一個新的部門誕生了——“CBD”（Customer Business Development， 客戶生意發展部），這種變革絕對不是將部門換換名稱那么簡單，它具有本質的改變。

寶潔核心競爭力的演變

在寶潔的發展歷程中，公司的核心競爭力曾經有三次重大的飛躍。寶潔的發展壯大，與這三次核心競爭力的變化密不可分。

保潔公司初創時期，它的核心競爭力就是它所擁有的最強勢的技術研發能力。在當時，誰能夠發明好的產品，誰就可以贏得市場，贏得消費者。所以技術方面的競爭力，可以說是寶潔的第一核心競爭力。寶潔公司發明了“嬰兒紙尿褲”，寶潔公司在洗衣機發明推廣后，發明了肥皂粉的替代產品——洗衣粉。

運用“第一核心競爭力”，寶潔創造了良好的開端。但是，技術壁壘很容易被打破，可以很容易地被模仿與復制。在20世紀30年代，寶潔創造了第二核心競爭力——品牌管理。由此，寶潔公司最先運用了品牌管理的營銷理論。在此之前，商品就是商品，是沒有任何品牌可言的。寶潔創造了第一個具有品牌特性的產品——“象牙牌”香皂，從而使營銷從商品時代進化到品牌時代。

當時，寶潔的工作人員在一次工作失誤中，發現了一個有趣的現象，在香皂產品的生產中，產生許多的氣泡，而帶有氣泡的香皂可以浮在水面上。利用這個有趣的現象，寶潔賦予這種產品以全新的概念——“可以浮在水面上的香皂”。這是一個很特別的產品，為了讓這種產品可以與其他的產品區別，公司賦予這種產品一個全新的名字——“象牙牌”香皂。于是，品牌出現了。

有了品牌之后如何傳播呢？寶潔公司找到了當時風靡全美的廣播連續劇， 創造性地在廣播劇中插播產品廣告。在電視機發明之前， 廣播連續劇在當時是最流行的大眾娛樂產品， 而寶潔公司的把產品廣告與最流行的大眾活動結合起來是一個創舉。這是品牌管理、通過流行媒體傳播品牌形象、傳遞產品信息這種種營銷手段的起源。

嘉利點評：

市場營銷的演變確實經過了很多次演變。嘉利公關將演變劃分為大致三個階段：產品化階段、商品化階段、以及品牌化階段。

在產品化階段中，所有的一切都是簡單而純粹的物理性存在。是一種通過工廠生產出來的，是原材料的加工與組合。在這一階段，質量是唯一的競爭手段。在商品化競爭中，一切成為了流通狀態的商品，相對產品化階段的確“進化”了很多，但商品化階段卻存在著嚴重的危機，那就是同質化現象嚴重。所有的商品似乎都是一樣的，消費者沒有選擇的余地，價格可能是這個階段最大的誘因之一。在品牌化階段中，所有的一切商品似乎都有了生命，由于有消費者對其喜好，而變成不可代替的。于是有了獨特銷售主張、有了產品獨特賣點、有了品牌的塑造、規劃與傳播。

在寶潔公司開創了“品牌管理”的先河之后，品牌逐步被世人接受，并衍生出很多的營銷理論。我們認為，品牌是具有特性的，而品牌的特性就在于運用其品牌特色，通過有效的傳播途徑，達到最終的目的。一個良好的品牌，首先是要具有（差異化），其次是品牌應當具備（競爭力）；第三、品牌要擁有（相關性）。如此，品牌才可以達到無法被替代（Differentiate）、無法被撼動（Competitive），與消費者有互動、相關聯、被信任、相互依存（Relevant）的目的。

寶潔公司的第三核心競爭力

盡管寶潔公司的“第二核心競爭力”至今依然是領先的，但隨著市場競爭的加劇，營銷理論應用的廣泛，這個核心競爭力形成的壁壘勢將被打破。

20世紀80年代中期，寶潔公司通過與最大的零售商深度的合作而創造出了一種無間隙的合作模式，以物理的原理縮短距離（商業環節），通過縮短距離，有效降低成本。通過縮短距離，可以更加深入地研究消費者。

此前，寶潔公司更擅長于進行廣告推廣，令消費者選購寶潔的商品。現在寶潔公司更注重令消費者長期使用寶潔的商品。由此，寶潔公司開始了以“ECR”（高效消費者回應）戰略作為指導一切的最高戰略。

在“ECR”的戰略下，寶潔公司將財務、IT、物流、市場、市場研究等多個部門從后方的支持部門，改變為為客戶直接提供服務的第一線部門，從而與戰略零售伙伴形成全方位、多部門的合作。

這是一種本質上的變化。銷售是很單純的行為，將商品銷售給分銷商便宣告結束。而商務拓展部門的任務，除了單純意義上的銷售之外，還要幫助分銷商將商品銷售給最終端的用戶，即消費者。

在進行此項工作的同時，寶潔公司會幫助合作伙伴按照寶潔的“CBD”模式運作，從而令合作伙伴獲得遠遠高于其它品牌的商業利潤。與此同時，合作伙伴通過寶潔“CBD”模式，不僅僅獲得了可觀的商業利潤，還獲得了諸如順暢的商業氛圍以及良好的商業心態、歸屬感等更多的回報。這一系統的運行，改變了以往寶潔以最終用戶為核心的品牌推廣方式，將合作伙伴的位置擺在了與消費者相同的高度。最終，一種取代銷售部門的全新系統出現了，那就是寶潔的“CBD”部門——客戶業務發展部門。很明顯，從字面上就可以看出寶潔的目的——依照寶潔的模式幫助客戶進行業務的發展。

嘉利點評：

生意形成有三個基本點：生產企業、消費者、渠道從這三個點引伸出三條相互運行的直線，形成一個類似三角形的閉合回路。生意就這么產生了。

寶潔公司以往的做法，可以贏得消費者的認同，也就是說可以贏得閉合三角形的一條邊。但問題出現了，如果不贏得另外兩條邊，寶潔公司還是不一定可以贏得所有的生意。寶潔公司目前的市場占有率很大，那是因為贏得了消費者，如果寶結公司希望可以繼續發展，獲得更大的成功，那么必須贏得渠道。因為在現實過程中，消費者在渠道選購商品的隨意性和沖動是很大的。單純依靠廣告將消費者吸引到渠道去是遠遠不夠的。還需要更多的商業“籌碼”令消費者長期使用你的產品。

“ECR”的運作方式

研究寶潔公司的“ECR”運作模式，首先要分析零售業以及物流運作的全球發展趨勢。

在零售業的最初階段，零售商是依靠價格獲得最終的勝利。在那個年代誰能夠獲得最低廉的進貨價格，誰就可以贏得消費者，獲得商業勝利。隨著時間的流逝，零售業獲得勝利的關鍵在于如何找到目標客戶群，高效率、低成本的組織采購與銷售行為，更有效率地進行銷售。因為對于消費者而言，他們在零售商處會有更多的商品可以選擇，而零售商對供貨商會有更多的要求。

寶潔認為，只有依靠“ECR”的模式才能有效的解決目前營銷中的問題。“ECR”的核心內涵，是制造商與零售商緊密合作，形成整體，是以消費者為中心，創造需求、優化供給。

首先要通過“ECR”模式解決的，將是制約整體銷售流通的“瓶頸”問題。依照以往的銷售模式，是企業將商務拓展業務委托給一個銷售部門的職能人員，由這個職能人員與渠道接觸，完成物資供應鏈的循環。于是，制約整體銷售流通的“瓶頸”也隨之產生了。傳統的“點對點”式的傳統銷售運作模式，企業與客戶之間的溝通會非常困難。當物流供應鏈的某一點發生問題時，需要經過相對較長的時間才可以解決，最終造成整體商業運作的效率降低。

面對如此情況，寶潔公司創造的全新機構—— 客戶發展部（CBD），針對每個客戶會有相應的完善職能的小組為其服務，每個小組的領導（CTL）將接受系統的總經理培訓。而客戶通過這個小組，可以最全面、透明地接觸到寶潔公司。

最為重要的是，這種全新的商業操作，將以往的點對點合作進化為面對面的合作，這種模式可以讓企業與渠道形成戰略聯盟。宏觀層面，這種模式能夠重新定義供應商和零售商的界限，可以讓供應商與零售商為了共同的目標去運作，雙方都有了各自的定義準則和責任。在具體操作中，資源流的各個環節都可以共同協作去完成一項工作，從而使原有的瓶頸變得暢通。

與沃爾瑪牽手

最早與寶潔公司形成這種無間隙合作的公司，是世界第一大零售企業“沃爾瑪”。寶潔公司專門在“沃爾瑪”總部所在地，成立了一個分銷公司為“沃爾瑪”提供營銷、物流、財務、服務支持。從這個案例中，寶潔公司找到一種方法，通過供應鏈各個成員的協作，提高供應鏈效率、降低成本，將原有商品推廣的“推”（PUSH）形式，轉化為以消費者為中心的“拉”（PULL）的形式。最終通過滿足零售商來滿足消費者。

這期間最重要的概念就是“寶潔公司不光將商品銷售給零售商，更要通過寶潔的方法讓零售商將商品銷售給消費者”。假設寶潔公司與一家零售商開始了電子訂單的商業行為，寶潔公司將會設計一套運算的方法，與零售商預測商品的庫存將穩定在一個合理的水平。在雙方達成一致之后，寶潔公司就會將運算的方法，規劃為一種策略性的軟件，并將這種軟件安裝在零售商的運營系統之內。零售商就可以根據軟件對庫存的計算，自動生成訂單，發送到寶潔公司。寶潔公司的系統會自動生成配送訂單，安排為零售商進行配送商品。這樣整體的訂單流通就會更準確、更有效率。并避免了很多更多環節造成的錯誤。

這一切都是通過雙方共同結成的商業聯盟伙伴關系之后進行的，寶潔公司會與伙伴簽定保密協定，雙方共享庫存數據。寶潔公司可以根據伙伴的庫存水平，有針對性的制定合理的生產計劃。這樣一來，隨著生產計劃的準確性提高，供應鏈的效率就會相應提高，庫存水平就會降低，整體物流成本就會相應降低。由此節約的成本便可以轉移到消費者，提高消費者的價值，讓消費者獲得更大的利益。零售商也因此讓物流變得更順暢，從而提高資金的留用效率。零售商可以通過加快資金流的效率，而將原來占壓在物流鏈的資金轉移出來進行新的業務拓展。

另外，在“ECR”大的策略下，寶潔公司還有一種“ABC”方案來幫助零售商。寶潔公司通過分析商品的整體環節（原料、包裝、加工、運輸、倉儲、配送、終端、消費者消費等）。在整體的運作中，每個環節會產生多少成本，寶潔公司會協同零售商找出成本產生的最大節點，針對性的控制這個節點的成本。從而控制整體物流供應鏈的成本。

嘉利點評：

寶潔公司通過“優化供給”與“創造需求”兩條途徑來擴大寶潔的市場范圍，增加商業回報。在優化供給方面，寶潔公司以物資供應鏈為焦點，有效的控制物資流的時間節約成本。在創造需求方面，寶潔公司充分運用了營銷原理的轉變（4C—4P），以最終客戶群為焦點，確定目標消費者、了解消費者，以消費者為核心，向零售商提供有建設性的銷售建議。如此，寶潔公司與零售商結成的聯盟可以做到幾個高效：

一． 高效的分類優化

二． 高效的商品定價及促銷

三． 高效的新商品推薦

四． 高效的商品補給

由此，寶潔公司將贏得生意產生的另外兩條邊，寶潔公司的市場無形之中就擴大了許多倍。對消費者消費的“拉力”（也就是營銷中的“銷”）將會貫穿整體的“生意”過程。銷售工作中的“瓶頸”，也將轉變為全面合作的商業模式。寶潔公司，通過這套商業運作模式，改變了企業與零售商的性質，將二者組合為一個有機的整體，將單純的為消費者提供產品，轉變為共同為消費者解決問題和提供服務。寶潔公司與零售商結成的商業同盟，通過寶潔的方法運作，可以更充分的了解消費者的購買行為，為銷售提供了準確的購買能力信息，顯示出精準的銷售預測。在整套系統的運作中，寶潔公司與零售商的利潤與市場都得到了保證和擴大，這套方法無疑是現代商業運作中理想的解決方案。

中國的銷售市場依然是幼稚和有待發展的，中國市場的物流供應鏈更是處于剛剛起步的狀況。按照寶潔公司“ECR”戰略的思想，這一切的操作都要基于一點：生產制造商與零售商形成最緊密的相互信任的戰略合作形式而通力合作。但中國的流通環節存在非常多的問題。首先是要達成供應商與零售商之間的緊密合作是有一定困難的，尤其是當雙方需要共享庫存數據資源的時候。在具體操作中，相當一部分的中國零售商還在延續著傳統的物流操作模式，運用電子商務平臺進行交易在中國仍然有些遙遠。

因此，被華爾街稱為寶潔公司“第三核心競爭力”的“ECR”戰略，無疑應該引起中國企業的關注。

（本欄目由嘉利公關公司協辦）

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寶潔在中國

寶潔公司從1988年進入中國市場至今已有15年，在這15年里，寶潔每年至少推出一個新品牌，盡管推出的產品價格為當地同類產品的3～5倍，但這并不阻礙其成為暢銷品。可以說，只要有寶潔品牌銷售的地方，該產品就是市場的領導者。

在廣告方面：寶潔進攻市場最常用的“武器”是廣告。寶潔的廣告很有特色與說服力。它的電視廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”與“比較法”。“專家法”是這樣：首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你的注意；接著，便有一個權威的專家來告訴你，有個解決的方案，那就是用寶潔產品；最后，你聽從專家的建議后，你的問題就得到了解決。“比較法”是：寶潔將自己的產品與競爭者的產品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看出寶潔產品的優越性。讓你眼服心服。

在管理方面：寶潔為了實現在中國的戰略計劃，不惜每年花費2000～4000萬美元從美國本土派請100多名美國人進駐中國。這100多名美國人帶著美國寶潔的商業觀念，來到中國招兵買馬。寶潔用優厚的薪金在中國最優秀的大學招聘最優秀的大學生，這些大學生進入寶潔后便要“洗腦”，接受美國企業管理思維。現在，經寶潔訓練出的中國員工，已為寶潔在中國攻占市場立下了汗馬功勞。

在銷售方面：寶潔在中國的銷售政策是，只要有銷售寶潔同類產品的地方就一定要有寶潔的產品；而且寶潔的產品要做到最好。中國現有228個20萬人口以上城市的百貨商店、小賣部被寶潔列入其作戰版圖。在有些城市，寶潔的產品不僅在所有的銷售點賣，甚至連不賣東西的單車修理點都能見到寶潔的產品！

現在，寶潔的產品在不僅在我們的日常生活當中以隨處可見，而且還通過不斷地孕育寶潔公司產品的“中國娃”，將中國市場牢牢攥在自己的手中。