“暖倍兒”將渠道進(jìn)行到底

作為近些年一直充滿熱情、火藥、暴利和喧囂的保暖內(nèi)衣行業(yè)，今年的情形發(fā)生了些許改變。尤其是在這個(gè)冬天來(lái)的格外早的時(shí)節(jié)，寒冷的天氣，給“靠天吃飯”的保暖內(nèi)衣行業(yè)吹來(lái)了銷售暖風(fēng)。但是，中國(guó)保暖內(nèi)衣的品牌數(shù)在經(jīng)歷了1997年到2001年的連續(xù)遞增后，2002年卻首次出現(xiàn)下降，目前市場(chǎng)上只有700余個(gè)品牌，比往年品牌最多時(shí)的2000家少了很多。另外，從目前廣告投放的情況和商場(chǎng)終端的鋪貨來(lái)看，原來(lái)一些所謂的大牌在區(qū)域市場(chǎng)反而受到了一些原二線品牌的強(qiáng)力阻擊。像泰達(dá)、南極人、俞兆林等已不再是全國(guó)上下風(fēng)光無(wú)限了，相反被暖倍兒、纖絲鳥(niǎo)、帕蘭多等在許多區(qū)域市場(chǎng)逼縮在銷售額相對(duì)較差的位置上。

其中韓國(guó)暖倍兒，在保暖內(nèi)衣價(jià)格戰(zhàn)最為激烈的2000年進(jìn)入市場(chǎng)以來(lái)，繼2001年銷量同比增長(zhǎng)近10倍后，2002年銷量又同比去年增長(zhǎng)300%，成為山東、黑龍江、吉林、內(nèi)蒙、陜西、河南多地市場(chǎng)第一保暖內(nèi)衣品牌，被業(yè)界稱作為一匹行業(yè)黑馬。而它的成功卻與其不斷的渠道補(bǔ)課與創(chuàng)新有著最直接的關(guān)系。

渠道模式的“組合主義”

綜觀暖倍兒的成長(zhǎng)史，我們不難發(fā)現(xiàn)暖倍兒的渠道補(bǔ)課主要有以下幾個(gè)階段：首先是在渠道結(jié)構(gòu)（模式）選擇上的“組合主義”，其次是在渠道的維護(hù)與管理上的精細(xì)化和在渠道創(chuàng)新上的“吸收拿來(lái)主義”。

暖倍兒品牌的母體是一個(gè)以營(yíng)銷能力著稱的公司，在暖倍兒品牌誕生之前公司就已先后成功代理美福樂(lè)和婷美等品牌，其中做美福樂(lè)時(shí)在山東全省引發(fā)了一場(chǎng)前所未有的減肥狂潮，凡是經(jīng)歷過(guò)那場(chǎng)狂潮的人相信現(xiàn)在仍會(huì)記憶猶新，而對(duì)于婷美公司來(lái)說(shuō)，在山東這個(gè)時(shí)尚不足保守有余的地方能回款全國(guó)第二，同樣也是始料未及的。

靈活的“組合主義”的渠道模式也使暖倍兒在很短的時(shí)間內(nèi)就建立了覆蓋面既大、走貨量又大的一個(gè)安全渠道網(wǎng)絡(luò)。

進(jìn)入之初渠道研究

2000年，公司決定自己開(kāi)發(fā)一個(gè)品牌做的時(shí)候，原有的渠道和經(jīng)驗(yàn)就成了豐厚資源。盡管如此，公司還是在暖倍兒進(jìn)入市場(chǎng)之初，在有了技術(shù)但產(chǎn)品尚未生產(chǎn)之前，就重點(diǎn)琢磨起渠道的營(yíng)建工作，比如如何和某些品牌合作已有的渠道，或借別人的渠道搭自己的便車，或者自己獨(dú)立做自己的專賣渠道等等，并將其列為自己能否站穩(wěn)市場(chǎng)的重點(diǎn)因素來(lái)考慮。所謂：“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，暖倍兒深切的知道這一點(diǎn)的重要性。

從容開(kāi)發(fā)渠道模式

有了成熟的思考，暖倍兒在渠道模式選擇和開(kāi)發(fā)上顯得從容了許多，也因此可以不拘泥于別人的經(jīng)驗(yàn)，靈活選擇“自營(yíng)與代理經(jīng)銷、粗放與精細(xì)”共存的渠道模式，打出所謂的“組合主義”牌，使企業(yè)資源得到最充分的利用。

作為保暖內(nèi)衣行業(yè)的遲到者，暖倍兒其實(shí)有可以借鑒的多個(gè)成功渠道模式，比如全國(guó)代理分銷制、特許經(jīng)營(yíng)、自營(yíng)專賣等，但是經(jīng)過(guò)比較，暖倍兒認(rèn)為自己原來(lái)做其他產(chǎn)品積累起來(lái)的渠道網(wǎng)絡(luò)可以分為緊密、半緊密和松散三種情形加以利用，對(duì)于緊密的山東青島、濟(jì)南地區(qū)和新疆地區(qū)采取自營(yíng)模式，深度開(kāi)發(fā)商場(chǎng)、專賣店和二三級(jí)代理加盟商，作為自己產(chǎn)品營(yíng)銷策略的實(shí)驗(yàn)地，這樣不僅風(fēng)險(xiǎn)小而且最近回籠的速度快；對(duì)半緊密的山東其它地市則采取小區(qū)域代理模式，旨在依托青島、濟(jì)南兩地的高知名度與美譽(yù)度精細(xì)運(yùn)做；而對(duì)于松散型的地區(qū)采取大區(qū)域代理模式，分兩步走，在2000年在局部區(qū)域風(fēng)化某些同類產(chǎn)品的已有渠道，使其轉(zhuǎn)向做暖倍兒，初戰(zhàn)告捷、取得成功后，隨著品牌知名度的進(jìn)一步擴(kuò)大一些渠道商主動(dòng)找上門，讓暖倍兒開(kāi)始有了建設(shè)自己渠道網(wǎng)絡(luò)的資本。

變被動(dòng)為主動(dòng)

暖倍兒還利用產(chǎn)品的淡季時(shí)間，列出幾大指標(biāo)慎重而全面的在全國(guó)氛圍內(nèi)考核渠道商，對(duì)一些資金實(shí)力強(qiáng)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)好的地區(qū)代理商，允許可以再申請(qǐng)其他省份的代理，比如黑龍江的代理商同時(shí)還可以運(yùn)做代理實(shí)力較弱的河北地區(qū)等，使各自的資源得到充分利用。

這些方法使暖倍兒這個(gè)市場(chǎng)晚入者從最開(kāi)始的被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，這種靈活的“組合主義”的渠道模式也使暖倍兒在很短的時(shí)間內(nèi)就建立了覆蓋面既大、走貨量又大的一個(gè)安全渠道網(wǎng)絡(luò)。事實(shí)也證明這種策略是成功的，從2001年的銷售數(shù)字上看，暖倍兒自營(yíng)區(qū)域的回款額約占總回款額的40%左右、山東省其余地市占20%、其他區(qū)域占40%，其均衡程度超出了當(dāng)初的預(yù)計(jì)的比例。

渠道管理精細(xì)化

有了網(wǎng)絡(luò)，但不等于就永遠(yuǎn)擁有，關(guān)鍵還要看接下來(lái)的產(chǎn)品營(yíng)銷和渠道管理工作的水平與質(zhì)量。暖倍兒絲毫沒(méi)有幻想渠道商靠自己一輩子，所以，竭盡全力積極幫助渠道商提升營(yíng)銷和管理能力，重點(diǎn)突出貫徹其精細(xì)化管理的思想。

滲透經(jīng)驗(yàn)性營(yíng)銷方法

暖倍兒首先認(rèn)為渠道商比較企業(yè)本身在產(chǎn)品營(yíng)銷上的主動(dòng)性不足，需要企業(yè)自己要有較強(qiáng)的營(yíng)銷能力并及時(shí)將其滲透下達(dá)。所以，在2000年的銷售季節(jié)一過(guò)，暖倍兒就及時(shí)總結(jié)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)編寫成《成功寶鑒》下發(fā)各個(gè)渠道商，以指導(dǎo)渠道商的營(yíng)銷工作。到了2001年，則動(dòng)態(tài)的將其實(shí)驗(yàn)地市場(chǎng)——青島的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)歸納，及時(shí)更新、下發(fā)，既保證了整個(gè)市場(chǎng)的統(tǒng)一性，又提升了渠道商的營(yíng)銷水平，一石雙鳥(niǎo)，效果非凡，迅速在黑龍江、河南等地“復(fù)制”出了兩個(gè)青島市場(chǎng)。

設(shè)身處地為渠道商考慮

暖倍兒積極強(qiáng)化公司內(nèi)部的服務(wù)意識(shí)，改變心態(tài)，設(shè)身處地的為渠道商考慮，使渠道商后顧無(wú)憂。比如，公司引進(jìn)先進(jìn)的進(jìn)銷存管理軟件幫助渠道商進(jìn)行庫(kù)存管理，降低渠道商的存貨風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，暖倍兒實(shí)施全國(guó)統(tǒng)一零售價(jià)、區(qū)域供價(jià)和區(qū)域補(bǔ)價(jià)制度，在有效打擊異地竄貨現(xiàn)象的同時(shí)，保證區(qū)域經(jīng)銷商利益最大化。

增加企業(yè)后續(xù)發(fā)展動(dòng)力

著眼未來(lái)，積極提升渠道商的經(jīng)營(yíng)管理能力，增加企業(yè)后續(xù)發(fā)展動(dòng)力。暖倍兒從一開(kāi)始就很清楚自己的渠道商基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)素質(zhì)較底，多數(shù)人沒(méi)有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過(guò)企業(yè)管理知識(shí)，都是在實(shí)踐中摸著石頭過(guò)河。

所以，公司在產(chǎn)品的銷售淡季，組織各地的渠道商到青島進(jìn)行企業(yè)管理知識(shí)培訓(xùn)，從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)到營(yíng)銷管理到團(tuán)隊(duì)建設(shè)到財(cái)務(wù)管理，凡是工作中能接觸到的，但同時(shí)也相對(duì)欠缺的知識(shí)都包含在內(nèi)。會(huì)后的反饋很好，用渠道商自己的話說(shuō)，就是在觀念上實(shí)現(xiàn)了從掙錢到干事業(yè)的轉(zhuǎn)變。渠道商與企業(yè)的關(guān)系也因此得到了升華。

其實(shí)在暖倍兒最初為產(chǎn)品進(jìn)行定位時(shí)，暖倍兒就有意識(shí)的將實(shí)現(xiàn)渠道商的自我實(shí)現(xiàn)，即擁有事業(yè)的潛意識(shí)需求包含在自己獨(dú)特的“產(chǎn)品定位金字塔”中了。

暖倍兒依據(jù)馬斯諾的需求層次論在自己的產(chǎn)品定位中以“保暖塑身”滿足消費(fèi)者的生理需求，以“環(huán)保生態(tài)”滿足消費(fèi)者的安全需求，以“大家都穿”滿足消費(fèi)者社會(huì)交往、物以類聚的需求，以“美體”為消費(fèi)者贏得自尊，以使消費(fèi)者在事業(yè)上更專業(yè)、更有成就滿足他們的自我實(shí)現(xiàn)需求。同時(shí)，則以利潤(rùn)可觀“滿足渠道商對(duì)利益”的基本需要，以“企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展”滿足他們的利潤(rùn)的安全預(yù)期，以“暖倍兒的渠道網(wǎng)絡(luò)化”滿足各渠道商的社會(huì)交往的需求，在滿足渠道商的自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需求上，暖倍兒則重點(diǎn)突出其產(chǎn)品市場(chǎng)地位高和可以讓他們事業(yè)有成。在具體實(shí)現(xiàn)上，自然也就有了提升渠道商經(jīng)營(yíng)能力的舉措。

情、利并重

除類似的會(huì)議外，暖倍兒還組織了其他多種經(jīng)銷商會(huì)議，比如經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及表彰會(huì)、廠商聯(lián)誼會(huì)等等，在感情上與經(jīng)銷商形成朋友兄弟關(guān)系。有情有利、情利并重，使暖倍兒每年的渠道保有率（除暖倍兒主動(dòng)淘汰掉的）高達(dá)100％。

渠道創(chuàng)新的“吸收拿來(lái)主義”

我們知道，柯達(dá)在中國(guó)與富士搶奪市場(chǎng)時(shí)，制勝的法寶之一就是渠道創(chuàng)新，其中最為引人注目的就是其發(fā)動(dòng)的“一萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)計(jì)劃”和“共享聯(lián)想1+1連鎖店”計(jì)劃。

前者的主要內(nèi)容是柯達(dá)幫助一切有創(chuàng)業(yè)需求，并愿意致力于影印事業(yè)的人，為其提供資金幫助，提供管理援助，協(xié)助其低投入開(kāi)辦柯達(dá)沖印連鎖店，避免了因?yàn)橥顿Y大（一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)柯達(dá)數(shù)碼沖印連鎖店的整體投資約100萬(wàn)人民幣）而無(wú)人開(kāi)店從而無(wú)法搶占市場(chǎng)的尷尬。此計(jì)劃的基本思想就是“欲求于人先施之于人”，實(shí)施出發(fā)點(diǎn)就是“變不可能為可能”。

據(jù)柯達(dá)自己的數(shù)據(jù)，自柯達(dá)推出數(shù)碼產(chǎn)品以來(lái)，柯達(dá)已在全國(guó)擁有近3000家的連鎖店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)富士，因?yàn)榇讼率滞淼目逻_(dá)目前的數(shù)碼產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率卻明顯高于先行者富士。

對(duì)于柯達(dá)這種渠道創(chuàng)新的思想，暖倍兒的做法就是，先全部拿過(guò)來(lái)，再根據(jù)公司的實(shí)際情況和自己的吸收能力，取掉不適合的留下適合的，最后貫穿到自己的實(shí)際運(yùn)做中，是新的“吸收拿來(lái)主義”。

“吸收拿來(lái)主義”

對(duì)于柯達(dá)這種渠道創(chuàng)新的思想，暖倍兒的做法就是，先全部拿過(guò)來(lái)，再根據(jù)公司的實(shí)際情況和自己的吸收能力，取掉不適合的留下適合的，最后貫穿到自己的實(shí)際運(yùn)做中，是新的“吸收拿來(lái)主義”。

舉一個(gè)事例就是，暖倍兒在2002年的市場(chǎng)運(yùn)做中，汲取以往的教訓(xùn)，為提升各個(gè)渠道商在旺季的產(chǎn)品滲透率（渠道覆蓋率），一面鼓勵(lì)渠道商主動(dòng)拓展更多的銷售終端，一面協(xié)助渠道商解決因?yàn)楫?dāng)?shù)厣虉?chǎng)、下一級(jí)代理、專賣店等銷售終端結(jié)算不及時(shí)而出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不暢的問(wèn)題，設(shè)立“經(jīng)銷商救援電話”，為經(jīng)銷商協(xié)議提供周轉(zhuǎn)資金，使其最大程度的搶占零售終端。截止2002年12月，公司受理援助共5起，幫助這些區(qū)域的銷售量同比去年提高300%多，效果可謂顯著。

學(xué)習(xí)同行業(yè)慣用手法

同時(shí)，隨著渠道競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)深入到終端，暖倍兒還參考一些較早就靠抓終端獲得行業(yè)地位的家電企業(yè)的慣用手法，在同城的青島漢陽(yáng)品牌管理咨詢公司的協(xié)助下組織了一直理論與實(shí)踐都比較豐富的促銷員培訓(xùn)隊(duì)伍，轉(zhuǎn)戰(zhàn)山東各地市和一些重點(diǎn)的省外市場(chǎng)，協(xié)助當(dāng)?shù)氐那郎踢M(jìn)行促銷員的“服務(wù)意識(shí)”、“禮儀禮節(jié)”和“促銷技巧”的培訓(xùn)，整合提升促銷員的個(gè)人作戰(zhàn)能力，使之在同一個(gè)商場(chǎng)（終端）的同行業(yè)促銷員中，素質(zhì)更高、業(yè)績(jī)更好。在將近兩個(gè)月的培訓(xùn)之后，多數(shù)地區(qū)的商場(chǎng)里，暖倍兒的銷量為排名第二第三品牌的和。

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保暖內(nèi)衣行業(yè)是我國(guó)的新生行業(yè)，它的出現(xiàn)雖然僅有五年，但其發(fā)展卻經(jīng)歷了曲曲折折。

1997年，上海首先出現(xiàn)了保暖內(nèi)衣產(chǎn)品，銷售一路攀升。1998年，全國(guó)保暖內(nèi)衣市場(chǎng)已有10多家企業(yè)，實(shí)際銷售量300萬(wàn)套。1999年，生產(chǎn)保暖內(nèi)衣企業(yè)近70家，銷售量為800萬(wàn)套，這一年，被行業(yè)內(nèi)人士稱為是暴利的一年。既然是有暴利可圖，豈能放過(guò)，2000年，生產(chǎn)企業(yè)猛增至500多家，同時(shí)廣告也越來(lái)越“神奇”———“一件保暖內(nèi)衣相當(dāng)于兩三件羊毛衫”。

2000年12月，由于中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)向全國(guó)公布的一個(gè)結(jié)果，促使保暖內(nèi)衣銷量急劇滑坡，價(jià)格開(kāi)始集體“大跳水”。2001年，由于遭遇50年來(lái)少見(jiàn)的暖冬，保暖內(nèi)衣行業(yè)的“仗”似乎還沒(méi)有打起來(lái)就匆匆收?qǐng)觥?/p>

2002年，由于“天公做美”，保暖內(nèi)衣市場(chǎng)的火藥味又濃烈起來(lái)，并且主要戰(zhàn)場(chǎng)以區(qū)域市場(chǎng)為主。除了以產(chǎn)品質(zhì)量為主要攻擊力外，銷售渠道更是重中之重。