從員工身上挖出財寶

以貨幣資本為基礎、以界定貨幣資本的所有者和經營者的關系為中心的治理結構已經過時。現在國際著名的跨國公司，紛紛轉向了以貨幣資本和人力資本為基礎、以界定這兩種資本關系為中心的治理結構。

全球著名的人力資本咨詢公司惠悅總裁約翰·海勒認為，事實上，這是未來型CEO們的共識：良好的人力資本，是推動貨幣資本不斷增值的重要因素

創造人升值的機會

《商務周刊》：最近《商業周刊》刊登的 “CEO Decline”文章中，講述了明星企業人力資源結構存在的種種問題，這是否說明那些巨型公司目前需要對人力資源結構進行調整？

約翰·海勒：我們看到，現有公司體制中出現了很多問題，這些問題是可以解決的。不少巨頭公司經歷了丑聞后，CEO的作用必然發生變化。這就要求公司管理層重新面向市場，形成完善的監督機制。這樣員工和外部市場才能重樹對CEO的信心。

不少公司在不景氣時，內部反而在人力資源管理上出現了問題，這有點雪上加霜。幸運的是也有不少公司還是采取了相應的解決辦法，GE的做法就很聰明，他們認為，如果雇員枯竭了，公司也就完蛋了。

不管怎樣，人力資本作為運營的重要資本之一，目的是創造人力資本升值的機會，最終實現股東利益最大化。如果要完善人力資源管理的職能，有必要對CEO或COO的作用重新認識。

《商務周刊》：對人力資本再認識的理念確實很流行。那么重新要認識的到底是什么呢？

約翰·海勒：發掘人力資源建立在招聘、利用、保留、激勵等基本環節上，只有將這些基本環節做好了，才能談得上利用人力資本。目前，企業都認識到人力資本的升值特性，它能創造出比自身高出無數倍的價值，這就是人力資本再認識的意義。

不過，很多公司并沒有意識到，任何資本的升值是以資本投入為前提的。我指的是廣義上的投入，包括基礎設施、培訓體系、激勵機制等。通過各種手段的運用，幫助員工獲得進取的機會，建立開放型的學習組織，為人力資本升值創造機會。

中國的人力資本為什么效率低下

《商務周刊》：您認為人力資本是否在不同地區會存在明顯差異性？

約翰·海勒：對于發展水平不同的國家，人力資源獲取和人力資本利用情況是不完全相同的，因為他們面臨的問題不同。高GDP國家面臨如何才能使人力資本更有效的問題，而低GDP國家是如何發展人力資本的問題。高GDP國家有時可能對人力資本的不必要投入而產生浪費，而低GDP國家所面臨的是尋求提高人力資源水平的技術方法。

當然，人力資本情況與經濟結構是一致的。歐美公司注重留住員工，為股東創造更大價值。而亞太地區大多是新興公司，他們更重在人員招聘，留住人才不那么重要。

目前，不少巨頭公司已從人力資本的投資中受益，他們以技術和基礎設施推動人力資本增值。技術成本與公司規模有關系，大公司有成本分攤的機會；相反，中小企業可能會在人力資本投入中帶來高成本，所以他們對人員要求通常也會較苛刻，以保障優質的人力資本。

《商務周刊》：您認為中國人力資本狀況與歐美國家相比有哪些不同？

約翰·海勒：現實的情況是，通過有效的人力資源管理和投入，平均可以使股東利益增加31.5%。公司通過有效管理，更好改善責任與回報體系，完全可能形成靈活而富有創造性的環境。目前中國人力資源結構有了很好改善，但存在不少問題。例如很多公司至今不能做到以客戶為中心，這使人力資本維持在一種低效率運營狀態；公司CEO和管理層不能對員工發揮很好的激勵作用，從而最終損失了股東利益。

其次，員工缺乏參與性，這大概與中國文化有關。公司里員工的工作動機有時是取悅于上司，所以基層職員成為決策結果的執行者，而不是參與者。在咨詢工作中，我們也發現，有些公司中的員工并不能從實質上領悟決策的初衷，形成計劃與結果的脫節。在這種狀態下，出現了客戶經理單獨對市場或客戶承擔責任，這樣對中層經理是不公平的。

《商務周刊》：近來，中國就業情況不是十分理想，這樣是否會成為人力資本發展的阻力？

約翰·海勒：不僅在中國，世界各地市場都有萎縮的情況。中國雖能保持GDP7%以上的增長速度，但人均GDP還處在很低的水平，所以人力資源的效率是比較低的，再加上下崗的問題，在短期內會形成一定的阻力。

目前，在中國市場創造出新的就業機會完全可能。中小企業會成為經濟發展的方向，他們通過密集性研發或開拓服務性市場，尋求就業渠道，保持人力資本供需均衡。美國有專門的中小企業培訓機構，幫助中小企業在市場中生存。他們的力量非常活躍，創造出上萬個工作機會。中國企業不妨借鑒這方面的經驗。

有些培訓只是無謂增加成本

《商務周刊》：培訓對于提升人力資本價值是一個不錯的選擇，但好像很多企業管理者并不太愿意培訓，他們寧愿找空降兵。

約翰·海勒：并不是所有的培訓都是必要的，有些培訓只會對企業無謂的增加成本。例如，兩個業務相同的公司有同樣的職位空缺，選擇技能成熟的員工，要比培訓后達到目前崗位需求的員工更節約時間和資金成本。或許你會問，經過本公司培訓后，在較高的崗位任職，會對公司更忠誠。但這僅是問題的一方面。因為市場競爭要求公司的反應越來越快，市場不給你留時間，更不會給你承擔培訓的成本。

培訓是一種市場的機制，市場分工越來越發達，為什么不借鑒第三方的力量呢？例如，咨詢機構和專門的培訓公司，都是很好的選擇。當然，這需要增加新的成本。

《商務周刊》：裁員是很多員工都不愿看到的，您如何看待這一問題？

約翰·海勒：裁員是公司不得已而為之的。它可以短期內縮短運營成本，從長期來看是不劃算的。在知識經濟中，招聘成本就很高，公司要付出很高的時間成本，員工與公司經過磨合，也需要時間。等到真正與公司運行和諧了，人力資本效用最大化才有了可能。

人力資本的價值是無限的，裁掉的不僅是人力資源的應用成本，也裁掉了一些人力資本的知識因素。在許多公司裁員后，需要重新塑造企業文化。再者，裁員也會帶走市場和技術的流失，這是顯而易見的。當然，在不利的市場環境中，裁員也無可厚非。你需要認真比較成本與運營效率。

《商務周刊》：如果不談裁員這些激烈的手段，在內部管理工作中，應該形成什么樣的制度，以刺激員工不斷釋放他們的潛力，或者說使人力資本進一步增值？

約翰·海勒：眾多公司越來越難以找到足夠的人力資本——人才、知識和創造性，這些是新的稀有資源。我建議中國企業從以下方面考慮問題：首先是找到問題的阻塞點。企業很少在宏觀上考慮它們雇員的需求：我們的戰略優勢是什么？我們為此需要發展什么樣的人力資源？哪些關鍵人才的短缺極大地制約了我們創造價值？不少人把注意力集中在易于衡量的東西上，而不是去注意價值是如何創造出來的，就會走進死胡同。

其次，報酬差距拉大在中國表現得非常明顯。在IT業，薪酬的變化最大，大約1/3的薪酬，是長期的可變報酬，主要為股票期權。一些咨詢公司正在研究一整套人力資源評價標準，來幫助知識密集型公司建立能進行正確衡量的可變付酬計劃。這種做法可能行得通：在成功的公司里，付給最佳成就雇員的薪酬要大大高于業績一般的雇員。