外企噩夢(mèng)

這是一座“圍城”。外面的千方百計(jì)想擠進(jìn)來(lái)，里面的有些卻已在收拾行囊準(zhǔn)備離開。在很多跨國(guó)公司眼里，中國(guó)市場(chǎng)就像是這樣。

“這應(yīng)該是一個(gè)遍布黃金之地——一個(gè)在世界上人口最多、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度最快、城市化進(jìn)程日新月異的國(guó)度”，相信絕大多數(shù)跨國(guó)公司當(dāng)年都帶著這種簡(jiǎn)單而又甜蜜的思維踏上了中國(guó)淘金之旅。

淘金者們蜂擁而至。最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，目前全球500家最大的跨國(guó)公司中已有400多家在華設(shè)立企業(yè)，而中國(guó)累計(jì)批準(zhǔn)設(shè)立外商投資企業(yè)達(dá)到了39.4萬(wàn)家。但當(dāng)他們步入中國(guó)以后，自己的肌體才真正感受到了市場(chǎng)的炎熱和冰冷。按照國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易與合作研究院王志樂(lè)教授的分析與統(tǒng)計(jì)，在這遍布中國(guó)各地的30余萬(wàn)家外資公司中，大概只有1/3是贏利的。

“好日子已經(jīng)過(guò)去了。跨國(guó)公司的光環(huán)正在褪去，客戶不會(huì)因?yàn)槟闶强鐕?guó)公司就買你的賬。”IBM管理咨詢部（前普華永道管理咨詢公司）分析師鄒克祥說(shuō)。

的確，一些跨國(guó)公司迎來(lái)了他們?cè)谥袊?guó)的一個(gè)噩夢(mèng)。因?yàn)椋麄儾荒芾斫猓@里從來(lái)就不是一個(gè)單一市場(chǎng)——城鄉(xiāng)、貧富的差距超乎西方人的想象；他們也不能理解，這塊曾經(jīng)的處女地?fù)頂D了如此之多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有與自己同赴東方的同行者，還有本土咄咄逼人的跟隨者們；他們更不理解的是，他們最大的敵人，事實(shí)上卻是他們自己——初入中國(guó)時(shí)的快速成長(zhǎng)掩蓋了身后的陰影，而當(dāng)他們剛剛扎根市場(chǎng)，高企的管理運(yùn)營(yíng)成本又開始侵蝕他們的競(jìng)爭(zhēng)力，其內(nèi)部公司治理問(wèn)題也開始浮出水面。

不獨(dú)是寶潔，也不光是安德魯、思科，還有柯達(dá)、大眾、索尼、宜家家居……這些曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)孤獨(dú)求敗的跨國(guó)公司，曾經(jīng)的游戲規(guī)則制定者們，現(xiàn)在必須重新調(diào)整市場(chǎng)策略，甚至必須考慮制定全新的游戲規(guī)則，因?yàn)椋麄冸S時(shí)可能成為犧牲者。

但我們關(guān)注的不是失敗者，我們更希望把一些行業(yè)領(lǐng)跑者們?cè)谥袊?guó)所面臨的市場(chǎng)難題，以及他們?yōu)閼?yīng)對(duì)危機(jī)、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所做出的種種嘗試和努力為讀者做出解析。我們覺得這對(duì)于其他的跨國(guó)公司和中國(guó)公司都具有警示和借鑒的意義。為此，我們還選擇了寶潔、索尼、宜家家居這三家公司作為報(bào)道案例

寶潔們的“噩夢(mèng)”

2003年一個(gè)普通星期天的午后，在坐落于北京城西的家樂(lè)福超級(jí)市場(chǎng)內(nèi)，一位中年女士面對(duì)著洗滌用品貨架上琳瑯滿目的洗發(fā)水產(chǎn)品有些不知所措。

五顏六色、形態(tài)各異的小瓶子確實(shí)有點(diǎn)讓人目不暇接，個(gè)個(gè)包裝精美，品種多樣，牌子如雷貫耳，價(jià)格也相差無(wú)幾。

“過(guò)去老是在用寶潔，該換換感覺了。”細(xì)致的對(duì)比遴選還是拿不定主意，這位李姓消費(fèi)者被導(dǎo)購(gòu)小姐的一句話說(shuō)服了，最終選擇了一瓶絲寶集團(tuán)的舒蕾洗發(fā)水。

“它具有專業(yè)護(hù)發(fā)功效，價(jià)格也合算。”挑花了眼的女士非常滿意。

這個(gè)選擇多少會(huì)讓寶潔公司感到傷心和無(wú)奈。盡管發(fā)生在北京家樂(lè)福的這個(gè)場(chǎng)景只是一個(gè)普通消費(fèi)者的個(gè)性選擇，對(duì)于這個(gè)全球最大的洗滌用品供應(yīng)商應(yīng)該說(shuō)是無(wú)傷大礙，但面對(duì)著絲寶集團(tuán)這樣的競(jìng)爭(zhēng)者，如今的寶潔確實(shí)有些寢食難安了。

中國(guó)商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)300個(gè)大型商場(chǎng)的一項(xiàng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，絲寶集團(tuán)旗下的“舒蕾”年銷售額超過(guò)20億元人民幣，與寶潔麾下的“飄柔”、“海飛絲”進(jìn)入洗發(fā)水品牌前三名。在中國(guó)的洗發(fā)水市場(chǎng)，首次出現(xiàn)國(guó)產(chǎn)品牌與寶潔、聯(lián)合利華三足鼎立的局面。

“舒蕾”采取了完全不同于寶潔的終端戰(zhàn)術(shù)，一方面在寶潔影響偏弱的地區(qū)率先打開突破口，然后走農(nóng)村包圍城市道路，此外不同于尋常的終端廣告（店內(nèi)看板、收銀頭包裝、電話亭）和條幅漫天構(gòu)制的“紅色海洋”，使得“舒蕾”的態(tài)勢(shì)咄咄逼人。

此外，絲寶集團(tuán)改變以往以經(jīng)銷商為主的行銷模式，通過(guò)在各地設(shè)立分公司，實(shí)現(xiàn)對(duì)主要零售點(diǎn)的直接供貨和管理，建立起了強(qiáng)有力的由廠商控制的垂直營(yíng)銷系統(tǒng)——舒蕾的步步緊逼迫使寶潔發(fā)動(dòng)“大店風(fēng)暴行動(dòng)”，對(duì)絲寶根據(jù)地中南、華南市場(chǎng)實(shí)施猛撲。

在另一個(gè)洗滌消費(fèi)品戰(zhàn)場(chǎng)——洗衣粉市場(chǎng)上，同樣讓寶潔驚出一身冷汗。AC尼爾森一項(xiàng)對(duì)中國(guó)洗衣粉市場(chǎng)排名前十的品牌調(diào)研的結(jié)果顯示：納愛斯的“雕牌”與南風(fēng)化工的“奇強(qiáng)”如影相隨，以非常接近的份額名列前兩位，聯(lián)合利華旗下的“奧妙”排在“立白”的后面，位列第四，而寶潔旗下的“碧浪”與“汰漬”居然分別名列最末兩位。

這家斜刺里殺將出來(lái)的來(lái)自浙江麗水小鎮(zhèn)的納愛斯集團(tuán)，2001年銷售收入突破了50億元，繼2000年翻番后實(shí)現(xiàn)了再次翻番。連續(xù)做了8年全國(guó)肥皂行業(yè)“老大”的納愛斯，洗衣粉的產(chǎn)銷量接近100萬(wàn)噸，年利潤(rùn)占了全行業(yè)的94.95％。

大公司的挑戰(zhàn)者們并未止步。現(xiàn)在，在寶潔們面前，他們毫不示弱。絲寶集團(tuán)甚至已經(jīng)開始實(shí)施自己的“多品牌戰(zhàn)略”。織網(wǎng)洗滌用品（舒蕾、風(fēng)影）、化妝品（麗花絲寶、柏蘭、美濤）、衛(wèi)生用品（潔婷）、醫(yī)藥品，在具備了單一產(chǎn)品上與寶潔正面開戰(zhàn)的條件后，絲寶大有構(gòu)筑一個(gè)小“寶潔”的野心。納愛斯也沒有顯露出絲毫的畏懼，雕牌牙膏、香皂、洗滌劑等等，它同樣在構(gòu)筑一個(gè)阻擊寶潔的產(chǎn)品線。

“今天的寶潔在各個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上都遭遇到了比以往更慘烈的競(jìng)爭(zhēng)。”寶潔中國(guó)公司總裁顏德健承認(rèn)，進(jìn)入中國(guó)十余年的寶潔驀然發(fā)現(xiàn)：除了需要面對(duì)日漸式微的假貨、面對(duì)被自己冷凍多年的國(guó)產(chǎn)品牌的復(fù)出，面對(duì)老對(duì)手聯(lián)合利華之外，它還必須面對(duì)大量正在崛起的新生代企業(yè)，螞蟻啃骨頭式的蠶食和挑戰(zhàn)。絲寶集團(tuán)、納愛斯不過(guò)是新勢(shì)力的代表而已。

這個(gè)曾經(jīng)占據(jù)中國(guó)洗滌用品市場(chǎng)半壁江山，塑造了讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及的“寶潔王朝”的跨國(guó)公司，現(xiàn)在必須冷眼面對(duì)的一個(gè)事實(shí)是，在中國(guó)市場(chǎng)，它早已告別上世紀(jì)90年代雄霸天下的豪情時(shí)刻。

安德魯公司，一家排名世界500強(qiáng)的美國(guó)電信設(shè)備制造公司，有著比寶潔更為凄涼的感受。這家1997年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的電信制造業(yè)巨子，擁有當(dāng)時(shí)中國(guó)規(guī)模最大的無(wú)線通信設(shè)備生產(chǎn)線，在業(yè)務(wù)鼎盛時(shí)期，銷售額達(dá)到1.5億美元，而到了2002年，公司業(yè)務(wù)陡降50％。原因在于，中國(guó)的華為、中興甚至浙江、江蘇很多民營(yíng)企業(yè)生產(chǎn)著與他們同樣的設(shè)備，而價(jià)格卻只是他們的一半甚至1/3。

“很悲哀的是，我們幾乎沒有還手之力。”安德魯公司的一位銷售經(jīng)理說(shuō)，“我們的產(chǎn)品確實(shí)比中國(guó)本地企業(yè)的產(chǎn)品要好一些，但這個(gè)差別就像普通新聞紙與橙色新聞紙之間的差別，橙色新聞紙確實(shí)更適合閱讀一些，但他們的價(jià)格更低，而且服務(wù)更及時(shí)。”

讓銷售經(jīng)理們更害怕的還不是2002年沒有完成銷售計(jì)劃，而是已有幾個(gè)省的移動(dòng)局購(gòu)買了一批本土企業(yè)的設(shè)備：“等明年他們發(fā)現(xiàn)普通新聞紙也不妨礙閱讀，我們就慘了。”

“現(xiàn)在，中國(guó)不會(huì)做的東西太少了。如果這種情況持續(xù)下去的話，公司的結(jié)果可能只有一個(gè)：關(guān)門。”安德魯?shù)囊晃煌饧畣T工感慨地說(shuō)。

安德魯或許算不上那么有名氣，在它那個(gè)行業(yè)里，名聲最大的莫過(guò)思科。盡管這個(gè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備巨擘一直居于路由器和交換機(jī)設(shè)備的領(lǐng)導(dǎo)者地位，但它在中國(guó)市場(chǎng)正經(jīng)受著來(lái)自深圳華為可怕的擠壓，尤其是中端路由器市場(chǎng)，華為的優(yōu)勢(shì)相當(dāng)明顯。

1988年成立的華為預(yù)計(jì)2002年的銷售收入將增長(zhǎng)25%，達(dá)到30億美元。目前，這家中國(guó)公司還在美國(guó)、歐洲的電信和網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)搶奪著思科、Nortel的訂單。華為一位執(zhí)行副總裁表示，“現(xiàn)在是華為進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的時(shí)候了。”

美國(guó)著名的企業(yè)決策機(jī)構(gòu)CNWA總裁弗蘭克·貝格表示，“如果思科有一個(gè)全球的最大的‘噩夢(mèng)’，那就是華為。”

從2000年以來(lái)，隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的走弱，跨國(guó)公司們紛紛把中國(guó)當(dāng)作救命稻草，但它們中的很多人發(fā)現(xiàn)，自己公司在中國(guó)市場(chǎng)的衰退速度，甚至超過(guò)了它們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)的頹勢(shì)。

不獨(dú)是寶潔，也不光是安德魯、思科，還有柯達(dá)、大眾、索尼、宜家家居……越來(lái)越多的在華跨國(guó)公司不得不重新定義中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者。這些曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)孤獨(dú)求敗的先行者，曾經(jīng)的游戲規(guī)則制訂者們，現(xiàn)在必須重新調(diào)整市場(chǎng)策略，甚至必須考慮制定全新的游戲規(guī)則，因?yàn)椋麄儸F(xiàn)在面對(duì)隨時(shí)可能成為犧牲者的危險(xiǎn)。

“不再有救世主，也不再有免費(fèi)的午餐”

“好日子已經(jīng)過(guò)去了。跨國(guó)公司的光環(huán)正在褪去。客戶不會(huì)因?yàn)槟闶强鐕?guó)公司就買你的賬。”IBM管理咨詢部（前普華永道管理咨詢公司）分析師鄒克祥對(duì)記者說(shuō)，全球化在中國(guó)造成的一個(gè)有趣現(xiàn)象是，中國(guó)的消費(fèi)者和客戶正在走出對(duì)洋品牌的崇拜心理。

“10年前，或者5年前，外企是一個(gè)神秘和巨大的形象，現(xiàn)在鮑爾默來(lái)中國(guó)都不會(huì)有多大動(dòng)靜了。”西門子公司的公關(guān)經(jīng)理王傳東慨嘆道。

神秘感的消失，并不妨礙在中國(guó)這座“市場(chǎng)圍城”里，入局者的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)出局者。以保險(xiǎn)市場(chǎng)為例，目前已有34家外資保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)獲準(zhǔn)在中國(guó)營(yíng)業(yè)。而據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，盡管2001年至2002年，有包括瑞士人壽、美國(guó)林肯金融集團(tuán)等23家跨國(guó)保險(xiǎn)公司的代表處撤離中國(guó)，但中國(guó)保監(jiān)會(huì)2002年公布的與之相對(duì)應(yīng)的另一組數(shù)字是，有19個(gè)國(guó)家和地區(qū)的112家外資保險(xiǎn)公司在中國(guó)的14個(gè)城市設(shè)立了199個(gè)代表處，等待殺入中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)。而在汽車市場(chǎng)上，除了全球六大汽車巨頭通用、福特、戴姆勒－克萊斯勒、豐田、大眾、日產(chǎn)－雷諾外，本田、寶馬、菲亞特、現(xiàn)代等汽車公司都相繼涌入中國(guó)。

國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易與合作研究院的王志樂(lè)教授已經(jīng)對(duì)250家中國(guó)的外資企業(yè)進(jìn)行了案例分析，按照他的分析與統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)各地39.4萬(wàn)家外資公司中，現(xiàn)在大概只有1/3是贏利的。或許可以說(shuō)，腐敗、不可靠的法制體系和官僚主義等問(wèn)題讓許多外國(guó)投資者的美夢(mèng)粉碎，但按照王的說(shuō)法，上世紀(jì)90年代中期大批外資涌入中國(guó)，這本身就是外資贏利的最大障礙。大量的跨國(guó)公司同時(shí)涌入中國(guó)，盡管每個(gè)公司的市場(chǎng)調(diào)查都顯示市場(chǎng)具有巨大的潛在利潤(rùn)，他們卻沒有考慮到其他競(jìng)爭(zhēng)者的影響。結(jié)果是供給過(guò)剩、激烈的價(jià)格戰(zhàn)以及對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的強(qiáng)大地方保護(hù)主義的逐漸認(rèn)識(shí)。

“美國(guó)、歐洲和日本公司都加入了競(jìng)爭(zhēng)，這為管理學(xué)和商業(yè)技巧提供了獨(dú)特的教材，但對(duì)公司贏利卻絕無(wú)裨益，”王志樂(lè)說(shuō)，“尤其是那些只投入了二流技術(shù)或管理的公司，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中更是難以立足。”

“這應(yīng)該是一個(gè)遍布黃金之地——一個(gè)在世界上人口最多、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度最快、城市化進(jìn)程日新月異的國(guó)度”，相信絕大多數(shù)跨國(guó)公司當(dāng)年都帶著這種簡(jiǎn)單而又甜蜜的思維踏上了中國(guó)淘金之旅。但當(dāng)他們步入中國(guó)以后，自己的肌體才真正感受到了市場(chǎng)的炎熱和冰冷。

“這里甚至從來(lái)就不是一個(gè)市場(chǎng)。”IBM管理咨詢部分析師饒小千說(shuō)，中國(guó)城鄉(xiāng)差距之大是跨國(guó)公司難以想象的。國(guó)際上，通常城市居民收入與農(nóng)村居民收入差距達(dá)到1.1:1.8，就屬于紅色警戒了，而在中國(guó)，二者的比例超過(guò)1：2.8。實(shí)際上，城市和鄉(xiāng)村分野在中國(guó)造就了兩個(gè)市場(chǎng)。以洗發(fā)水為例，在城市的商場(chǎng)和超市里，你看到的是飄柔、力士、海飛絲，但在廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)，你會(huì)看到小商店內(nèi)所賣的牙膏、肥皂，與城市內(nèi)的品牌大不相同。

事實(shí)上，正是由于這個(gè)地域廣闊的二級(jí)市場(chǎng)的存在，很多國(guó)內(nèi)二線品牌才抓住了市場(chǎng)空隙，找到了自己的生存空間和進(jìn)一步向上提升的基礎(chǔ)。而跨國(guó)公司也在考慮，如何補(bǔ)這個(gè)缺。但對(duì)于跨國(guó)公司而言，沖入這個(gè)市場(chǎng)存在很大的難度：采用原有的單一品牌，還是推出新的品牌？而且，突入這個(gè)邊際如此廣大，而購(gòu)買力又極低的市場(chǎng)，會(huì)不會(huì)得不償失？饒小千說(shuō)，現(xiàn)在還沒有哪一家跨國(guó)公司擁有一個(gè)完整的計(jì)劃。

“對(duì)于跨國(guó)公司自身而言，它必須修正自己既往對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)理解上的偏差。”畢博管理咨詢公司董事總經(jīng)理施能自表示，現(xiàn)在，跨國(guó)公司必須意識(shí)到，不能以單一國(guó)家、單一市場(chǎng)的概念看待中國(guó)，這里存在著多個(gè)市場(chǎng)環(huán)境迥異的區(qū)域市場(chǎng)。跨國(guó)公司必須在集中管理的基礎(chǔ)上，個(gè)性化地看待他們。

“盡管存在著本土廠商實(shí)力上升的競(jìng)爭(zhēng)威脅，也存在著對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)一定程度上的誤讀，但跨國(guó)公司最大的敵人，事實(shí)上卻是他們自己。”南開大學(xué)跨國(guó)公司研究中心冼國(guó)明教授表示，盡管一些有實(shí)力的跨國(guó)公司目前的市場(chǎng)份額和產(chǎn)品占有率依然排在前列，但如果不及時(shí)調(diào)整市場(chǎng)策略，根除一些潛在的市場(chǎng)隱患，他們將遭遇在中國(guó)的“滑鐵盧”。

“這并不是危言聳聽。”IBM管理咨詢部分析師饒小千認(rèn)同冼的說(shuō)法。他說(shuō)，在跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)十余年后，籠罩在它身上的神秘光環(huán)早已不再，一些跨國(guó)公司管理人員膨脹過(guò)速，甚至患上了中國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)才有的“大企業(yè)病”，人浮于事的現(xiàn)象嚴(yán)重。

談及外資公司身患“大企業(yè)病”，更多的人對(duì)于2001年底寶潔公司“玉蘭油事件”記憶猶新。當(dāng)時(shí)，一位收受供應(yīng)商高達(dá)百萬(wàn)賄賂的玉蘭油品牌經(jīng)理被寶潔公司高層人贓并獲。而在“玉蘭油事件”前后，寶潔公司曾出現(xiàn)諸如媒介經(jīng)理利用職務(wù)之便貪污廣告時(shí)段等多宗腐敗事件。據(jù)悉，僅寶潔（中國(guó)）公司每年的直接腐敗損失就高達(dá)4000多萬(wàn)元人民幣，至于間接損失——對(duì)員工隊(duì)伍的腐蝕，則無(wú)從直接計(jì)量。初入中國(guó)時(shí)的快速成長(zhǎng)掩蓋了寶潔不潔的內(nèi)幕，而隨著寶潔風(fēng)光式微及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，其公司治理中存在的問(wèn)題開始浮出水面。

而饒小千認(rèn)為，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是，跨國(guó)公司在進(jìn)入中國(guó)之初，一直享受著“外商投資”的優(yōu)惠政策，很多地方政府為了吸引外商投資，甚至為外商提供了“超國(guó)民待遇”，而柯達(dá)、大眾等一些跨國(guó)公司甚至與政府達(dá)成交易，簽署排他性競(jìng)爭(zhēng)協(xié)議以贏取市場(chǎng)份額。但隨著中國(guó)加入WTO協(xié)議的實(shí)施，內(nèi)外資趨向享受相同的國(guó)民待遇，很多領(lǐng)域外資不再享有超國(guó)民待遇，在投資、稅收等領(lǐng)域內(nèi)有形、或無(wú)形的優(yōu)惠政策，都在拆除，或逐漸變小。

“不會(huì)有救世主，也不再有免費(fèi)的午餐，跨國(guó)公司現(xiàn)在必須真正回到從成本、從市場(chǎng)本身出發(fā)的原點(diǎn)，按照公司的基本運(yùn)行規(guī)則行事。”冼國(guó)明說(shuō)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，比較優(yōu)勢(shì)此消彼長(zhǎng)的流轉(zhuǎn)，市場(chǎng)需求的豐富和轉(zhuǎn)移，以及本土化過(guò)程中內(nèi)部秩序的改變，都重構(gòu)著外企的外部與內(nèi)部環(huán)境。這種改變——用阿爾溫·托夫勒形象的冠名——是一種“加速度變革”，托夫勒在32年前出版《未來(lái)的沖擊》一書中，為今天的跨國(guó)公司給出了最貼切的心情寫照：“因在太短的時(shí)間里試圖應(yīng)付太多的變革而使人感到的困惑不安。”

權(quán)力正在發(fā)生轉(zhuǎn)移，這迫使昔日的支配力量紛紛開始了一個(gè)全新的整合調(diào)整期。

跨國(guó)公司“大革命”

整個(gè)2002年，松下（中國(guó)）公司最吸引公眾眼球的是：獨(dú)資。

2002年7月，北京長(zhǎng)城松下精工空調(diào)設(shè)備公司宣布由合資變獨(dú)資，該公司前身由松下電器、松下精工、北京建工集團(tuán)設(shè)備安裝工程公司三家合資，中方占有49%的股份，產(chǎn)品以大型中央空調(diào)為主。松下精工香港國(guó)際制造公司買下了建工集團(tuán)持有的全部股份，新公司更名為北京松下精工公司。而松下在華南的另一家企業(yè)——廣州松下·萬(wàn)寶空調(diào)器有限公司，也在去年5月份正式改名為廣州松下空調(diào)器有限公司，雖然目前中外方的股權(quán)還未有變化，但據(jù)說(shuō)中方股東已不參與經(jīng)營(yíng)。

松下緣何獨(dú)資？冼國(guó)明教授對(duì)記者分析說(shuō)，這其中固然存在著合資企業(yè)的束縛太多，經(jīng)營(yíng)理念無(wú)法充分執(zhí)行的因素，更主要的原因在于，旗下原有的合資公司很大程度上存在著機(jī)構(gòu)、崗位的重置，“而且由于各自為政，難以形成集中的原材料采購(gòu)平臺(tái)和銷售渠道的共享”。

目前，松下進(jìn)行的重組和整合重點(diǎn)首先放在制造和研發(fā)方面，這方面，松下(中國(guó))表現(xiàn)出明確的獨(dú)資或控股意向。在中國(guó)制造業(yè)興起的背景下，獨(dú)資或控股的制造型企業(yè)將更主動(dòng)地利用當(dāng)?shù)氐牧悴考?yīng)商。據(jù)稱，僅此一項(xiàng)，松下空調(diào)生產(chǎn)成本就可以降低13%。

松下電器(中國(guó))有限公司副董事長(zhǎng)張仲文表示，松下(中國(guó))最終的重組藍(lán)圖，是將各事業(yè)部原來(lái)在中國(guó)投資的49家合資和獨(dú)資企業(yè)豎向串在一起，整合到松下海外事業(yè)部之下。同時(shí)，實(shí)施統(tǒng)一采購(gòu)，并將組建統(tǒng)一的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)平臺(tái)，以期實(shí)現(xiàn)資源共享。

事實(shí)上，由于中國(guó)各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域開放程度不同，跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間也存在差異，不同企業(yè)與政府談判籌碼又各異，所以獨(dú)資的大餐早就有人在偷偷享用了。寶潔就是一個(gè)幸運(yùn)兒。盡管寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間晚于聯(lián)合利華，但寶潔依靠后入者“獨(dú)資模式”的優(yōu)勢(shì)，反而后來(lái)居上，上演了一出精彩的大逆轉(zhuǎn)，它在中國(guó)的市場(chǎng)份額如今已經(jīng)讓聯(lián)合利華望塵莫及了。

現(xiàn)在，心有不甘的聯(lián)合利華也在如火如荼地開展自己在中國(guó)的“二次革命”。

2002年5月，利華股份洋浦分廠的力士肥皂和夏士蓮肥皂兩條生產(chǎn)線被遷往安徽的合肥利華，上海的近百名員工遭到解聘。6月，洋浦分廠的力士、夏士蓮洗發(fā)水及金紡等所有的液洗生產(chǎn)線全部停產(chǎn)，集體搬遷至利華股份的閔行新廠。利華股份名下的三家分廠在經(jīng)歷腰斬上千職工的陣痛后，在閔行合二為一，共同組成了一家綜合性日化生產(chǎn)廠。

利華股份管理人員稱，原來(lái)的三家企業(yè)有三套管理、后勤、人事的班子，三套諸如IT、倉(cāng)庫(kù)、水電的配套設(shè)備，而現(xiàn)在全部只需一套，至少節(jié)約了30％的運(yùn)行費(fèi)用。

事實(shí)上，聯(lián)合利華此前已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)了“一次革命”。從1986年與上海制皂廠、上海日化開發(fā)公司合資組建上海利華有限公司為發(fā)端，由于受當(dāng)時(shí)的中外合資企業(yè)法規(guī)所限，聯(lián)合利華在中國(guó)的擴(kuò)張中一直延續(xù)著上海利華的合資模式。到了1999年，合資企業(yè)的數(shù)量已激增至14家，聯(lián)合利華當(dāng)年掀起了一場(chǎng)顛覆式的大調(diào)整。聯(lián)合利華將在中國(guó)的業(yè)務(wù)切分為三大塊，14家企業(yè)經(jīng)過(guò)重組后，不但大都收編為聯(lián)合利華的控股公司，而且開始?xì)w并到了4個(gè)明確的法人主體名下。據(jù)說(shuō)，聯(lián)合利華當(dāng)時(shí)的重組效果異常顯著，“經(jīng)營(yíng)成本下降了20％，外籍人員從120多調(diào)整到不足30人”。

與松下、聯(lián)合利華一樣，德國(guó)大眾也在謀求一汽大眾、上海大眾——南北兩個(gè)大眾的合并整合問(wèn)題。基于兩個(gè)大眾合資公司在日常管理和運(yùn)營(yíng)上的雙倍成本等問(wèn)題，合并對(duì)大眾中國(guó)有限公司來(lái)說(shuō)應(yīng)該說(shuō)是大勢(shì)所趨。當(dāng)然，“合并”兩個(gè)大眾的難度可能要比松下、聯(lián)合利華內(nèi)部整合的難度大的多，因?yàn)椋畲蟮恼系K可能不在大眾方面，而是中國(guó)的兩個(gè)同樣強(qiáng)勢(shì)的汽車巨頭——上汽和一汽很難走到一起。

IBM管理咨詢部分析師饒小千對(duì)記者分析說(shuō)，無(wú)論是生產(chǎn)工廠從合資到獨(dú)資，還是組建統(tǒng)一的銷售公司，相當(dāng)多的跨國(guó)公司都在重新整合在中國(guó)的物流、生產(chǎn)體系，重新分配生產(chǎn)和物流的布局，其最核心的目的就是為了整合資源，降低管理、運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)、流通成本。

在剛剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，跨國(guó)公司建廠往往受制于中央和地方政府的政策，比如必須成立合資公司，并由國(guó)家部委挑選合資對(duì)象，設(shè)廠地點(diǎn)選擇的自由度不大，總部設(shè)在哪個(gè)城市，生產(chǎn)廠基本上也必須在同一個(gè)省份組建。很長(zhǎng)一段時(shí)期，跨國(guó)公司大都首先在一些沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)登陸，進(jìn)而進(jìn)軍內(nèi)陸市場(chǎng)。然而，隨著沿海地區(qū)的人力資源成本大幅提高，很多制造業(yè)公司的目光開始投向勞動(dòng)力成本更低的內(nèi)陸和西部地區(qū)，以寶潔為例，其主要的生產(chǎn)工廠和全國(guó)配送中心設(shè)立在華南，但如果向西北、東北供貨，物流成本就很驚人。因此，他們需要把物流配送中心設(shè)在交通更為便利、輻射面更廣的地方。

“把產(chǎn)品從廠房運(yùn)到消費(fèi)者手中，相比國(guó)外，中國(guó)供應(yīng)鏈的成本特別高，降低這部分成本至關(guān)重要。”畢博管理咨詢公司董事總經(jīng)理施能自說(shuō)，“從我們接觸的來(lái)中國(guó)的跨國(guó)公司看，無(wú)論是人力還是物力，他們的成本意識(shí)都有了大大提高，他們變得相當(dāng)謹(jǐn)慎、保守，有些傻事不會(huì)再有人做了。”

跨國(guó)公司的反省

的確，第一批進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司大都已經(jīng)在中國(guó)度過(guò)了十余年的時(shí)光，該是他們靜下心來(lái)反省自己的時(shí)候了。

1985年，當(dāng)時(shí)的德國(guó)大眾汽車，與中國(guó)政府簽訂了帶有濃厚政治色彩的技術(shù)轉(zhuǎn)讓和投資協(xié)議，開始了大眾在中國(guó)市場(chǎng)上18年的成長(zhǎng)之路。這可以說(shuō)是跨國(guó)公司真正意義上進(jìn)入中國(guó)的開端，大眾由此揭開了西方跨國(guó)公司們東方淘金之旅。

宏觀的看，跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的歷程，與中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境從計(jì)劃向市場(chǎng)的蛻變過(guò)程恰相契合。身處一個(gè)特定的經(jīng)濟(jì)政治轉(zhuǎn)軌時(shí)期，不可避免的為一些跨國(guó)公司在華的經(jīng)歷增添了大喜大悲、酸甜苦辣的色彩。

在進(jìn)入初期，囿于《外商投資企業(yè)法》的限制以及相關(guān)的投資政策約束，很多行業(yè)的跨國(guó)公司在華投資形式多是以“成立合資公司、合資工廠”的形式出現(xiàn)。比如，在1994年以前，當(dāng)時(shí)中國(guó)的政策是“鼓勵(lì)中方控股”，而在一些“限制類”的行業(yè)里則規(guī)定“中方必須控股”，比如家電行業(yè)等。這種在資本層面的制度安排無(wú)疑為今天松下、聯(lián)合利華等謀求獨(dú)資，整合旗下合資子公司的動(dòng)作埋下了伏筆。

“環(huán)境變了，跨國(guó)公司的大腦也在變。”IBM管理咨詢部分析師饒小千說(shuō)，對(duì)于第一批進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司而言，他們第一個(gè)階段是“綠地投資”，任務(wù)是樹立品牌，營(yíng)建市場(chǎng)渠道，組建生產(chǎn)廠，進(jìn)而搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)。現(xiàn)在，這一工作已基本結(jié)束。比如柯達(dá)公司，其最初與富士在中國(guó)平分秋色，借助與中國(guó)政府簽署的“98協(xié)議”，以及積極的加盟連鎖店拓展戰(zhàn)略，現(xiàn)在已經(jīng)搶占了市場(chǎng)制高點(diǎn)。但在這個(gè)階段，像柯達(dá)這樣的跨國(guó)公司投資建廠，除了基礎(chǔ)建設(shè)、設(shè)備投資外，還要花費(fèi)大量的時(shí)間、金錢進(jìn)行公關(guān)、廣告等形象宣傳。

而現(xiàn)在，伴隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐步走向規(guī)范，跨國(guó)公司正在步入到在華投資的第二個(gè)階段：“精耕細(xì)作”階段。

這包括處理特定歷史階段的遺留問(wèn)題，比如理順資本關(guān)系、健全公司治理結(jié)構(gòu)等等，更主要的是，跨國(guó)公司必須調(diào)整生產(chǎn)、物流的布局，整合管理資源，進(jìn)一步優(yōu)化管理、生產(chǎn)成本，謀求利潤(rùn)的最大化。

與此同時(shí)，跨國(guó)公司將逐步由“綠地投資”這種投資建廠的方式，轉(zhuǎn)為資本運(yùn)營(yíng)，利用投資兼并的手段占領(lǐng)市場(chǎng)。

“在這方面，表現(xiàn)最激進(jìn)的比如控股娃哈哈和樂(lè)百氏的達(dá)能，”饒小千指出，一方面，跨國(guó)公司可以借此消除本土強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，另一方面它可以因此迅速的進(jìn)入市場(chǎng)，并且可以利用已有的品牌資源。

“在20年以前，有很多老外會(huì)天真地說(shuō)，中國(guó)有10億人，如果每個(gè)人買我一個(gè)產(chǎn)品，會(huì)怎樣怎樣，現(xiàn)在，天真的色彩沒有了。”施能自表示，經(jīng)過(guò)10年、20年的摸索，跨國(guó)公司們已經(jīng)完成了一個(gè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)、對(duì)手了解和正視的階段，“付學(xué)費(fèi)的歷史該過(guò)去了”。