一汽大眾同床異夢？

2002年一汽大眾的銷量歷史性的達到20萬輛，居全國轎車行業銷量第2位。但合資雙方在利益上越來越明顯的分歧，讓這家成立于1991年的老牌合資企業處于困境之中

甜蜜的困境：供不應求

2002年12月13日是一汽大眾汽車有限公司的大日子，這一天，一汽大眾轎車銷量突破了20萬輛，不僅大大突破了該公司2001年10萬輛的銷量，也超過了2002年的年產量。

12月20日，原定于23日在長春舉行的慶祝活動突然被宣布因“特殊原因”而取消。這個特殊原因，據一汽大眾公關經理楊大勇解釋，是因為主要領導有外事活動。而據《商務周刊》了解，一汽的主要領導隨后去了天津一汽，參加天津一汽與日本豐田合資公司的“威姿”下線儀式。

這也許只是一個偶然。至少在目前，一汽大眾正在發愁的是產品供不應求。2002年12月31日，在北京北三環的一汽大眾銷售中心，銷售人員告訴記者，客戶的購車訂單已經排到2003年3月份，目前他們除了展廳內的3臺樣車，早已無車可賣。

在被稱為中國汽車市場元年的2002年年初，出于對持幣待購現象的擔心，業內人士對車市前景普遍并不樂觀，但事實卻是國內汽車市場出現爆發式的增長，全年汽車銷售超過310萬輛，而據專家預計，2003年將超過350萬輛，轎車達到160萬輛。

如何提升產能，迅速搶占市場份額成了每一個汽車廠商都在思考的問題。一汽集團總經理竺延風更提出了2003年向年產100萬輛汽車的目標沖刺。要實現這產量翻番的目標，2003年一汽的產量必須有45萬輛的凈增長。

具體到一汽大眾，2003年的產銷目標是25萬輛。但一汽大眾的設計年產量僅為15萬輛，2002年的20萬輛已是超負荷運轉。2001年底上任的一汽大眾總經理秦煥鳴說，“我們已經把兩班改成了三班，周六也不休息了。”

靠加班加點畢竟不是長久之計，提高產能迫在眉睫。一汽大眾一名管理人員承認，25萬輛已是生產能力的極限。“對一汽大眾來說，形勢已十分危急，”他說，“如果產能提高速度趕不上市場增長，一汽大眾的市場份額將迅速被沖淡。”

但汽車業觀察者則認為，除了產能不足，缺乏新車型更是一汽大眾可能被擠出市場的致命傷。“對于競爭日趨激烈的中國汽車市場來說，新的車型就是市場競爭力。”中國汽車工業咨詢發展公司首席分析師賈新光說。

隨著進入市場的廠商急劇增加，在過去一年里，派麗奧、POLO、威馳、威茲等20余款新車下線的消息就不絕于耳，2003年1月，又將有6、7個新品牌轎車下線，這在過去是從來未有過的。而在2002年一汽大眾20萬輛的銷售中，老車型捷達占去12萬輛，寶來5萬輛，奧迪A6 3.5萬輛。

“雖然捷達皮實、耐用的形象使它還保有一定的追隨者，但消費者的心理都是喜新厭舊的。”一汽技術中心設計主任姜紅軍對記者說，“現在中國市場已經不認舊車型了，必須要跟國外同步。”

他舉例說，天津豐田2002年10月初下線的“威馳”，就是從來沒在世界上賣過、專門為中國市場開發的。這款車目前的定單已超過1萬輛。豐田是當年把大眾在美國市場打垮的“仇人”，而這個天津豐田，正是豐田與天津一汽夏利股份公司的合資公司。

兩個婆家互不相讓

不管是提高產能，還是上新車型，都需要錢，最根本的解決辦法是建設新的生產線。目前在一汽大眾，新的“賣點”寶來還與捷達擠在一條生產線上生產，投建新生產線已不容等待。

但姜紅軍告訴《商務周刊》，如果一汽大眾建新的生產線大概需要20億人民幣，而且廠房也需要隨之擴建。按照一汽和大眾在一汽大眾中股份60%、40%的股份比例，中、德雙方最少要分別投入12億和8億資金。

在長春的采訪中，有一汽的知情人告訴記者，一汽不大可能在短期內投入這么大筆的資金。因為，在一汽大眾發展的11年間，一汽對一汽大眾的投資“已經太多了”。

“一汽大眾從1997年開始贏利，平均每年都有10億人民幣的利潤，但這些錢，一分也沒有拿回一汽來。而是滾動投進一汽大眾。”這位知情者說，這并非出于一汽的本意。

一汽的壓力來自它的合資伙伴德國大眾。大眾公司在中國的另一家合資企業上海大眾占有50%的股份，大眾也希望將一汽大眾中外雙方60∶40的比例變為雙方對等。“大眾的做法就是追加投資，以期達到改變股權比例的目的。”

以不斷追加投資的方法迫使合資伙伴減持股份，是很多跨國公司在中國的常見手腕，最典型的成功例子是寶潔公司在廣州、漢高在天津的合資工廠。“一汽大眾產品品牌是大眾的，追加投資可以加大其品牌在中國市場的影響及占有率，再加上建廠時，德方更多的是以技術入股，所以追加投資的壓力不大。”這位一汽領導告訴記者，“一汽多次拒絕了大眾公司改變雙方持股比例的要求，而為了保持股比不變，一汽也只有將本想拿回去發展自有品牌的利潤留在一汽大眾。”

一汽不愿將利潤留在一汽大眾，原因很簡單，因為無論捷達還是奧迪，一汽大眾的這些品牌都不是一汽的。“捷達、寶來、奧迪車前的牌子是什么？是大眾！一汽的標志，是在車屁股上，很小的小字。”在長春，一位一汽的領導對記者說。

只有一汽轎車股份公司的紅旗品牌才是自己的，一汽對這一點非常在意。在一汽轎車，一位管理人員對記者說：“紅旗這桿旗一汽必須得扛，由于國人對紅旗的特殊感情以及歷史原因造成的紅旗的特殊地位，使一汽必須發展壯大紅旗這一標志性的國產轎車品牌。”

其實，對紅旗品牌的重視還不僅是出于民族感情，還是未來市場競爭的需要。“隨著市場的逐漸開放，汽車市場的競爭已經從市場占有率競爭轉向品牌競爭。”一汽的態度是，可以成為大眾的生產基地，但必須保有自己的品牌。同大眾的合作只是為了引進技術、積累資本、培育人才，來形成自己在轎車市場的競爭力，發展紅旗品牌，“用竺延風的話來說，這是‘引進一只狼，帶活一群羊’，而大眾就是那只要帶活紅旗的狼。”

但近年來一汽轎車的發展始終不盡如人意，與一汽大眾20萬輛銷量形成鮮明對比，一汽轎車的“紅旗”2002年的銷量僅有2萬多輛。記者在一汽采訪中，不論是一汽集團還是一汽轎車的員工都認為，這與技術開發資金投入不足有很大關系：一汽轎車2001年用于紅旗的技術投入僅為3.78億，而一汽大眾平均每年都投入10多億人民幣開發費用，遠遠超出了這個數目。

很多人都知道，紅旗轎車的原型是一汽大眾的老產品奧迪100。當年一汽和大眾合作談判的一個重要部分是借助奧迪100的平臺生產紅旗，姜紅軍告訴記者，生產紅旗的奧迪100平臺是80年代的德國平臺，一個平臺的壽命平均只有10年左右，為了延長這一平臺的使用壽命，這些年一汽一直在改進。

一汽當然希望盡快更新紅旗平臺，開始，一汽希望能從大眾引進C5平臺用于小紅旗的升級。但大眾認為要等C5停產5年后才可以讓一汽引進——對抱著“以市場換技術”意愿的一汽來說，這比直接拒絕更讓人難受。

“希望透過一汽大眾拿回利益和技術，再投入紅旗的一汽未能如愿，希望增持股份的大眾也屢遭拒絕，一汽大眾的擴大再生產困難重重。

2002年10月，據《商務周刊》所知，在一次內部會議上，一汽又一次拒絕了大眾想增持一汽大眾股份的要求。一汽大眾的兩個婆家陷入了互不相讓的僵局：一汽堅持不同意大眾增持，大眾則不愿意按照一汽的要求幫助紅旗，此后，一汽與大眾不和、大眾在中國的發展已明顯偏向上海大眾的說法在坊間多有流傳。2002年12月5日，在大眾召開的新聞發布會上，大眾亞太區董事長比希霍夫博士宣布，2003年大眾汽車集團在中國市場投放的兩款新車高樂（GOL）和三廂波羅（POLO）都將在上海大眾投產。

一汽和大眾中國投資公司分別對本刊駁斥了雙方不和的說法，據說曾在一汽大眾組裝過的高爾夫車型2003年亦將在一汽大眾正式投產。

但另一方面，一汽確已不愿意把雞蛋放在一個籃子里。2002年8月29日，一汽與豐田正式簽署了合作協議。根據協議，豐田旗下包括皇冠、佳美等全系列的9個產品將正式在中國一汽制造，總投資達到230億元人民幣，3年內產量將達到30萬至40萬輛。

在長春，一位一汽的高層人士用大勢所趨來形容一汽和豐田之間的合作。據這位領導告訴記者，和豐田的合作有很大部分原因也正是由于紅旗項目：“同豐田合作，不但可以同豐田聯手占領市場，獲得利潤，為紅旗未來的發展積累成本，而且還可以借助豐田的技術平臺為紅旗升級。”

在一汽和豐田的合作協議中，紅旗項目被正式列入其中。“我們準備用豐田的平臺來重新生產紅旗系列。”一汽的技術人員告訴記者，而且，這將是更深層的技術合作，不會再像以前“奧迪上面插桿旗”的那種生搬硬套。

陸林奎的個人悲劇

一個是要賺錢，一個是既要利潤、更要發展自己幼稚的汽車工業，合資雙方因為目的不同而出現矛盾并沒有什么異常，對一汽大眾來說，只要不耽誤這家合資公司的發展就行，就像上世紀90年代末那幾年的黃金時代，捷達在北京幾家汽車交易市場銷售排行榜上頻頻壓住桑塔納等，名列第一。

“在合資以后，我們的利益是一致的。”3年前，本刊記者在北京中國大飯店采訪參加一汽大眾-奧迪一年兩次董事會的原一汽大眾總經理陸林奎時，他幾乎毫不猶豫地把一汽與大眾的合資稱作親密無間的關系，少頃，他似乎覺得還不夠明確，又加重語氣說：“高度一致。”

在當年的三大汽車合資公司中，一汽大眾確實曾經是高層新聞最少的一個：其他兩家都有總經理非正常離職：一家企業的總經理自殺，一家企業的總經理在職時突然失蹤。與他們相比，陸林奎似乎一直順風順水，1999年，4年任滿的陸林奎因成績卓越被董事會破例又留任兩年，2001年底正常離職。

離開一汽大眾的陸林奎迅速從公眾視線中消失。因此，人們并不知道，等待這位6年一汽大眾總經理的是一汽集團的“三開”處理：開除黨籍，開除廠籍，開除直系親屬廠籍。

“一汽大眾的利潤沒有拿回來，可以說與陸林奎有很大關系。”在長春，很多一汽職工這樣認為。一位高層干部也對記者說，在一汽大眾的經管會中，中方占3人，德方只有2人，如果陸林奎等人能夠堅決貫徹一汽的意圖，完全可以不改變股比的前提下，將一汽大眾的利潤拿回來，或者讓大眾把先進的技術與生產平臺轉讓給一汽轎車股份公司的“紅旗”。

陸林奎是一汽大眾的第二任總經理。一汽大眾1991年成立后的頭幾年，經營情況并不好，產銷量上不去，企業資金十分緊張，“雙方的合作也不太融洽”。德國報紙曾報道說，當時德方的管理人員甚至向董事會提出過撤資要求。1993年6月，由中國銀行和德國商業銀行牽頭，德國、法國、日本、瑞士及香港等國家和地區的36個金融機構組成的國際貸款銀團，為一汽大眾貸了4.2億美元國際銀團貸款，這4.2億美元及時緩解了一汽大眾的困境，但也為企業帶來了高額貸款利息。

此后，一汽大眾開始負債經營。1996年，時任一汽主管經營的第一副廠長陸林奎來到了一汽大眾。這一年，上海大眾產銷達到20萬輛，天津夏利產銷也達到9萬輛，而捷達只有7600萬輛。15萬輛轎車工程尚未通過國家的正式驗收，一汽大眾有被扼殺在搖籃中的危險。

即使在今天說起來，幾乎所有的被采訪者都承認，受命于危難之中的陸林奎在經營上確實有一套。1996年，一汽大眾以珠海客戶蘇耀洪60萬公里無大修的典型案例為切入點，策劃了一次鋪天蓋地的輿論轟炸，宣傳捷達車性能品質，一舉打開了出租車市場。1997年，一汽大眾就擺脫虧損，開始贏利。之后，企業的利潤逐年增加。

不僅如此，陸林奎上任后，大幅提高了一汽大眾員工待遇。陸林奎到一汽大眾之前，一汽大眾待遇和一汽職工基本相同，再加上企業效益不好，所以沒有人愿意去一汽大眾，陸林奎到來后，頒布了一項員工工資每年遞增30%的內部政策。

據一汽員工告訴記者，現在一汽大眾一線職工的工資已達七八千元。中層管理人員月薪1萬多，到年底還有分紅。

而一汽轎車同一汽大眾相比，工資低得可憐。在2002年以前，一汽轎車的普通員工月薪還不到1000元，“今年，我們都普遍調高了工資，每個月也只能拿到1000出頭。和一汽大眾那邊根本沒法比。”一汽轎車的一個職工這樣告訴記者。

拿的多可能會遭忌，但真正讓一汽不滿的，還是能說一口流利德語的陸林奎在利潤等問題上站在了大眾一方，而忘記了自己是一汽的人。“雖然陸林奎可以說更多的是站在他一手經營起來的一汽大眾的立場上，正是每年十幾億的投入為一汽大眾的發展打下了堅實的基礎，但別忘了，一汽大眾的品牌都是大眾的，一汽想要的利潤和技術都沒有拿到。”奧迪公司一位不愿意透露姓名的經理對《商務周刊》說。

在這方面，陸林奎的立場，或者說他代表的一汽大眾的利益，確實離大股東一汽的利益有些遠了。2001年底陸林奎卸任時，包括陸在內的經管會三名中方管理人員都沒有再回到一汽。

在之前一汽集團領導班子調整中，陸林奎曾被任命為一汽集團副總經理，此后又有傳言說，56歲的陸林奎已提前退休。記者在一汽聽到的說法是華晨集團曾以100萬高薪聘請陸林奎去做中華轎車項目，陸林奎也愿意一試。但當然是與華晨在沈陽金杯結下梁子的一汽無法容忍的，而大眾也不同意陸林奎去華晨，認為這將泄露大眾的商業秘密。在陸林奎被一汽處理后，這位“叛將”的行蹤更是撲朔迷離，據一汽一位管理人員告訴記者：“陸林奎后來去了德國大眾做顧問。”

但真正讓一汽不滿的，還是能說一口流利德語的陸林奎在利潤等問題上站在了大眾一方，而忘記了自己是一汽的人。或者說他代表的一汽大眾的利益，確實離大股東一汽的利益有些遠了。

采購權之爭

陸林奎離開后，只有40歲的秦煥明榮任總經理。一汽也隨即開始加強對一汽大眾的控制力量。

“從表面上看來，一汽大眾并沒有發生太大的變化。但是，一汽在經營中主導地位已經大大的加強了。今后，一汽的意圖將在一汽大眾中得到更多的體現。”一汽的一位高層告訴記者。

記者在一汽大眾看到，很多員工正在忙于年底的人員評估審核。一汽大眾的一名員工告訴記者，陸林奎在時就未搞過這種中國化的評審：評審結果和工資獎金掛鉤，讓一個部門內的人互相評估。

除去對股權的爭奪，最激烈的還是零部件采購權。不要小看零部件，一輛汽車包含了3萬多個零部件，具體到一汽大眾，按照秦煥明的說法，零部件材料成本占到了總成本的72%。

一汽大眾剛建廠時，采用SKD（零部件組裝）生產，基本上捷達車的所有零部件都是由德國大眾的采購部統一采購，再由海運運到中國，報關入境，運到長春。這時的采購權完全由大眾負責，但這種方式存在許多問題。

首先由于采購線過長，經常給生產帶來不便。一汽大眾的一位老員工告訴記者，有一次，從德國運來的零件一開箱，技術人員就發現了問題，于是就叫來了德方人員，經他們認可后，重新打包，退回。雖然這筆費用由德國人來承擔，但一來一回需要較長時間，給生產帶來不便和損失。由于這種事時有發生，后來，一汽大眾干脆成立了索賠科。

“如果一汽大眾產能和車型問題不能得到迅速解決，將會在激烈的市場競爭中被擠出市場。”中國社科院經濟研究所袁鋼明

而且，大量進口零部件，企業需要支付巨額關稅。1994年頒布的《中國汽車工業產業政策》對汽車企業國產化率可享受的優惠稅率做了不同規定：零部件100%進口時，關稅為50%；國產化率達到40%，關稅為30%；國產化率60%，關稅為24%；國產化率80%，關稅為20%。所以，提高國產化率可以大幅降低企業生產成本。

更重要的是，由大眾采購，中方對零部件價格沒有任何控制能力。

“我們當初拿到圖紙，發現只能到大眾指定的廠家去購買，這在設計時已經標在圖紙上了。”那位一汽高層說，由于沒有可以比較的廠商，所以價格只能由供應商說了算，而且，德方還要在采購來的零件的價格上加15％的服務費。一汽認為，這極大損害了中方的收益。

由此，雙方開始了對采購權的爭奪。“每一個零部件的國產化，都要經過雙方多次的談判。德方強調的主要是品質問題和加工難度。在90年代初，這也是確實存在的。”一汽的一位技術人員對記者說，但隨著合資企業的增加，及國內整體實力的提升，“再強調這些，就沒有什么理由了”。

但即使是已談判確定的國產化零部件，并已經委托國內配套廠生產了，但由于產品的品牌是大眾的，所以中方采購的零部件，大眾仍有權復驗，樣品送到德國去，如果不合格，就要再重做。

“奧迪有一些零件已經做了幾年，現在還沒有通過。”那位技術人員說。

到目前為止，盡管爭奪還在繼續，一汽大眾的國產化率已越來越高，在老車型捷達中比例超過90%。不過，他也承認，每一款新車型或每一個比較大的改進設計都還要拿回德國去做，“所以，每次大眾對中國追加投資，引進新車型，都會將一大部分利潤帶給德國大眾，帶回德國的零配件廠去。”

但在仍未解決的最緊迫問題面前，一汽大眾必須忍受這種“盤剝”。“如果一汽大眾產能和車型問題不能得到迅速解決，將會在激烈的市場競爭中被擠出市場。”中國社科院經濟研究所袁鋼明認為，憑借先進的“豐田生產方式”，豐田有可能在10年左右的時間，“像在美國市場一樣”將大眾從中國市場擠出去。而最危險的就是一汽大眾，因為一汽的“新歡”正是豐田。

“汽車市場的競爭從來都是你死我活的。后來者對此已做了充分的準備。”袁鋼明說。

從豐田與一汽的合作來看，一汽可以獲得的比與大眾的合作更多：威馳、威姿、皇冠等一系列新車型，與紅旗項目的技術合作，豐田甚至還放棄了大眾當年收取的“15%的零部件采購服務費”。

當然，即使只憑一個捷達，一汽大眾也仍有一段好日子。對于仍在烈火烹油的一汽大眾，這家2001年《財富》評出的“中國最受贊賞的合資企業”，沒有人會輕言放棄。爭奪仍會繼續，但留給博弈的時間已經不多了。