“王麻子”的百年悲歌

從“王麻子”隕落看中華老字號發展之策

建國前，200多年日子里一直都紅紅火火，為什么步入市場經濟后短短幾十年時間卻江河日下呢？——產品乏于創新、品牌缺少新鮮元素、僵化的體制等諸多因素制約了“王麻子”前進的步伐。

2003年1月23日，記者從報上獲悉，始創于清朝順治八年(1651年)的老字號、曾在北方家喻戶曉、占據行業半壁江山的“王麻子刀剪”向法院申請破產，據了解，北京昌平法院已經受理此案，“王麻子刀剪”已進入了破產程序。一個民族老字號走到今天這種境地，這樣一塊凝聚國人數百年心血，并在現今國際化競爭浪潮中被寄予厚望的老字號招牌之一，怎么說倒就倒下了呢？

百年風光，一朝衰落

產品老態龍鐘

“北有王麻子，南有張小泉”，這是近代中國刀剪行業中出現的兩位“泰斗”。300多年來苦心經營造就了高超傳統工藝及良好的商業信譽，依托幾個世紀的品牌積淀“王麻子”幾乎成了北京刀剪業的象征。

遙想當年，“王麻子刀剪”在北方市場呼風喚雨，如日中天。作為刀剪的老字號，王麻子曾贏得了太多的榮譽：1959年，王麻子刀剪廠由家族小作坊改造成了國有企業，并充實了設備，進一步改進工藝，產品曾一度遠銷港澳及東南亞各國。1980年榮獲國家優質產品最高獎，1985年被國內貿易部批準為中華老字號，1990年獲首屆輕工博覽會金獎，歷屆全國同行業質量評比第一等多項殊榮。“王麻子刀剪”可謂一身榮耀，金光閃閃。

流年似水，風光的年代早已成為歷史。到上個世紀九十年代后期，每年的剪刀銷量已不足十萬把。至此，剪刀廠連續8年虧損，2001年，“王麻子”經歷了停產、改制等過程，但銷售情況依然非常不景氣，并降到了建國后的最低點，“王麻子刀剪”在最輝煌的時期每個月都能賣出7萬把菜刀、40萬把剪子。到2002年，北京王麻子剪刀廠資產總額為1280多萬，而負債總額高達2779萬多元，負債率達216．6％。除了申請破產，已無路可走。到2003年，“王麻子刀剪”已是病入膏肓，回天無力了。一年的銷量尚不到鼎盛期一周的銷量，這種巨大的落差，到底是何種因素使然？

北京櫟昌王麻子工貿公司總經理白錫乾的回答簡潔明了：技術創新不夠，沉重的歷史負荷、機制老化等是導致王麻子剪刀廠陷入困境的直接原因。

直到現在，“王麻子”仍延續傳統的鐵夾鋼工藝，企業經營工藝復雜、成本又高。白錫乾對此評價說：在市場經濟中，一把剪刀的成本比市場價高出50％，不倒閉才是怪事。豈止成本過高，“王麻子刀剪”那副“黑老虎”的模樣依舊，放不了幾天，便銹跡斑斑，如此模樣，如何進得潔凈得一塵不染的現代廚房？更不用說高度發達的裁剪工藝了。看看如今市場俏銷的，與諸如“十八子”等一些新牌子相比，“王麻子”在產品款式、科技技術含量上已經顯得土氣。與那些在優質鋼中加入稀有金屬鉬、鉻、鎳等元素，做成形態各異、令人神往的閃閃發光的不銹鋼刀具相比，“王麻子刀剪”早已是老態龍鐘、步履蹣跚的“黃臉婆”了。在市場千變萬化、技術日新月異、競爭對手層出不窮的今天，王麻子盡管擁有久負盛名的傳統工藝，但功能上、產品附加值、外觀造型上，卻顯得十分落伍、不合時宜。而業內人士分析認為，“王麻子”品牌的開發空間至少還有80個產品的選擇余地，而且大多是技術含量大，利潤高的旅游刀具等中高檔產品。這樣看來，王麻子在產品上還有很大的發展空間，只是自身沒有把握市場機遇而已。

以顧客需求為中心是現代營銷思想的精髓，只有顧客導向型的品牌才能至勝，或許有人會為“王麻子”精湛的傳統工藝而自豪，但產品開發觀念與現代消費觀念差距日漸擴大加速了其被顛覆和取代的命運。

迷茫的品牌

造假者分羹品牌

從“王麻子”發展歷程中，清晰可見“王麻子”似乎無意識踏出的一條迷茫之路。從始創品牌直到20世紀50年代末的幾百年間，王麻子自身并不生產刀剪，而是采取一種類似于現代“貼牌”的經營方式，從大量普通匠人的供貨中精選出質量上好的刀剪，然后打上“王麻子”的鋼印出售，正是憑借“精品”效應，歷經幾個世紀的錘煉，“王麻子”刀剪才逐漸洗煉成名揚四海的國貨名品。

步入市場經濟以后，傳播手段更豐富，造假者的乘虛而入造成大量假貨充斥市場，分羹“王麻子”的品牌資產，致使品牌形象嚴重受損，使其培育年輕消費市場的努力極大受挫，而“王麻子”面對如此窘境，由于經營狀況等各種原因，沒有在打假這一品牌維護重點環節上投入力量。業內專家稱：一方面這就亟需老字號在研發能力的強化上來帶動經濟狀況的改善，從而增強技術優勢，從創新上杜絕假貨的頻率；在這方面有太多的成功案例，海爾的核心競爭力就在于不斷地進行產品的創新和市場經營模式的創新，從而一直保持著市場領導者的地位，微軟的產品平均更新周期為18個月，這樣就使競爭者很難跟上其發展的步伐。另一方面，從保護中華老字號角度出發，品牌自身打假責無旁貸，但也應該從公關層面聯手政府有關部門加大力度，以懲戒嚴重的地方保護主義。

傳播：酒香也怕巷子深

在當今信息爆炸的年代，產品同質化以及傳播過度逐漸培養了消費者的挑剔眼光。近幾年來，“王麻子”的品牌宣傳少得可憐，總共投入也不過是區區的幾萬元資金，盡管依仗百年品牌積淀的福祉，但“酒香也怕巷子深”的現代市場苛刻要求，無疑影響“王麻子”擴大品牌知名度，僅憑一些老人的口碑傳播，其知名度早已呈降低的跡象。王麻子所經歷的種種也代表了北京眾多老字號曾經或正在經歷的命運。有業內人士告訴本刊記者，在北方市場和部分海外華人心中，就認“王麻子”，這是一種文化的力量，歷史文化積淀是老字號的優勢。但優勢并非等同于強勢，如果老字號品牌抱著這點“文化”固守，只會坐吃山空。在計劃經濟時代，人們不懂宣傳，也不需要宣傳。然而，在市場經濟條件下，消費者雖然也相信老字號，但他們更會相信品牌的號召力。老品牌需要擴大宣傳歷史文化內涵，以此不斷地提升促進核心競爭力。

王麻子在經營方式上也是比較單一、落后的。整個北京城僅有5家專賣店，這遠遠不能滿足市場的需求。王麻子如果能夠組織專門班子前瞻性地進行市場營銷的調查研究，既研究市場需求的變化和趨勢，又研究同行們的經營狀態，結合本企業的優勢和劣勢，在這個基礎上及時調整自己的營銷方法和策略，就會高人一籌，捷足先登，也不至于淹沒在新品牌之中。

擴張品牌支離

1995年，王麻子刀剪廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個廠子合并成立王麻子工貿集團公司，并重新注冊了王麻子商標，應被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴張的一大敗筆。“王麻子”的品牌聯想在于刀剪產品，而合并后的新“王麻子”，在產品的商標使用上，新、老商標紊亂，市場上“王麻子”產品混亂無章，造成品牌資產嚴重分流和破壞，也削弱了消費者對“王麻子”品牌的忠誠維系，直接導致產品滯銷，僅合并當年就虧損100多萬元。此后“王麻子”便一蹶不振，平均每年虧損近300萬元。品牌資產支離破碎，“王麻子”便這樣一直掙扎于混亂之中，虧損也流年漸長。

縱觀王麻子的發展，王麻子在品牌建設上存在著諸多問題。產品質量與商標是老字號的招牌，也是其優勢所在。固有的特色、固有的優勢，是最應該傳下來的。但技術和品牌內涵應是隨著時代的發展不斷進步的，在越來越成熟的市場經濟環境下，越來越多的企業站在同一競爭平臺上，很多同行新秀憑借著優秀的技術和先進的營銷理念迅速趕超到市場前沿，王麻子只單純依賴老字號品牌積淀而不在技術上下功夫，顯然沒有很強的競爭力。適應市場和消費者的需要是一個想活命的企業時時應該考慮的。

當有人還在為“王麻子”的悠久歷史而沾沾自喜的時候，其與現代品牌在品牌資產上的懸殊差距卻是不言自明地顯現出來了。不要說與國際品牌相比，就連 2002年4月4日北京市工商局公布的重新認定的173件北京市著名商標中，老字號“王麻子”居然榜上無名，而新秀品牌“曲美家具”、“婷美”等新秀卻昂然其中。在得知“王麻子”因沒有申報而未能入選的消息后，北京王麻子剪刀廠廠長白錫乾竟感到非常震驚地說：“什么時候申報的？我一點消息都不知道……”這不能不說是“王麻子”百年老字號的尷尬。

無論是成就企業還是敗壞企業，這些都需要通過人去實現。如果企業不能把激勵機制與約束機制有機地結合起來，產品創新，營銷模式創新以及全力挖掘品牌價值自然也就成了一句空話。

體制剪不斷的愁絲

難圓聯姻夢

在王麻子經營每況愈下時，王麻子并沒有坐以待斃，2002年上半年，業內傳出王麻子預與十八子攜手闖蕩江湖的新聞，陽江“十八子”是一家民營科技企業，規模化生產還不到20年，通過實施ISO9001國際標準，及注重制度、技術創新和人才引進，其刀具質量精良，很快成為中國刀剪業的新霸主。作為我國刀剪行業的南北、新老兩大品牌，兩者有意聯合，相互取長補短，用文化提升“十八子”，用機制帶活“王麻子”，實現雙贏，雙方經歷了半年多的濃情與淡意，最終十八子還是放棄了這個看似美好的“珠聯璧合”。今年１月，陽江十八子廚業有限公司董事長、“十八子”創始人李輝專程到北京就合作事宜進行考察。令他感到詫異的是，由于“王麻子”工廠地處北京郊區昌平，這里是上午１０點上班、下午４點下班。據了解，當時“王麻子”方面表示過，合作后作息時間可作出新的調整。但是“十八子”認為，這折射出來的是觀念問題，而觀念不是說改就能改的，于是提出了生產基地放在陽江的要求。而“王麻子”則堅持以北京作生產基地更有利于合作發展。這可能是十八子最后沒有選擇與其合作的根本原因。 于是，一度熱烈非凡的商談偃旗息鼓。盡管這步“合作”棋并未最后落子，但業內人士分析，在國際化浪潮中，合作已成為一種不可逆轉的趨勢。

看看如此嚴酷的現實，作為百年老字號的王麻子及相關的主管部門不知作何感想。為什么百年老店會如此不堪一擊呢？中國五金協會理事長張東立接受本刊記者采訪時分析到：企業缺少創新意識，員工缺少積極性的根本原因是企業的體制遏制了企業活力的煥發。企業歸政府所有，經營者和所有者分離，很難激發經營者的積極性和創造性，這種觀念和意識遠遠落后于民營企業。民營企業出資人既是經營者也是所有者，沒有歷史包袱的問題，同時企業要想生存、發展就必須在市場經濟的環境中學會“應變”。“王麻子”一直實行的是國有體制，在行政壟斷條件下，也許能保持較高的市場份額，而一旦開放市場后，管理方式、產品開發及員工缺乏積極性、創造性的弊端就會暴露出來，僵化的國有體制就很難應對如此挑戰。

創新的根本

百事可樂是有著100多年歷史的大企業，其間也曾瀕臨破產，慘淡經營，但終歸還是能化險為夷，大步前行，迎來今日的輝煌。它和所有的成功企業一樣，在保持品牌核心理念的前提下不斷推出適應市場并有新意的產品。百年老店肯德基也如此，根據目標細分市場的產品開發，除了雞腿、可樂等主打產品，現在還有適合更多人的寒稻香菇飯、榨菜肉絲湯。

創新是所有企業保持持久競爭力的不竭動力，傳統老字號也不例外。瑞士軍刀舉世聞名，創造這一品牌的是100多年前瑞士鄉村的一個工場。至今瑞士軍刀的生產仍沿用代代相傳的家族式管理，傳統工藝被高質量地保持下來。究其原因，主要還是創新的動力沒有衰竭。瑞士軍刀新一代當家人總是能根據市場需求的變化，不失時機地改進軍刀的款式、功能、包裝、銷售網絡等，使瑞士軍刀持久地揚名天下。據說，單就瑞士軍刀的品種就有幾百種，每年還不斷地有新的款式面市。

本刊記者了解到，建國后改造成公有制的王麻子也曾嘗試過創新和改變，但都收效甚微，其原因還在于刀具行業的技術科技含量不高，行業準入門檻相對較低，所做的改變如果沒有在規則上、制度上有大的創新就很難充當領導者。只有創新意識而沒有超前意識，只是被動地跟在別人后邊亦步亦趨而沒有在技術革新上充當領跑者的角色的企業，終究是沒有前途的企業。

提到創新，許多人往往首先想到的是企業生存競爭的一個重要砝碼：產品創新、技術創新，然而“王麻子”作為一家老國有企業，其品牌在繼承老字號深厚文化遺產的同時，國有體制也讓王麻子背上了沉重的歷史包袱。因此從根本上說，像王麻子這樣的老字號的創新，應當將重點放在僵化的企業體制尋求創新性的突破上。

有關資料顯示，1997年時，該廠在崗職工697人，退休職工卻已達500多人。這些老職工退休后的生活保障也日漸成為企業的負累。企業費用支出優先用于在職和離退休職工，而不是企業的經營。在最近的7年中，王麻子剪刀廠竟然換了7任廠長。對此，中國人民大學經濟學院教授楊瑞龍分析稱：在政府充當老板的情況下，企業領導人的眼光首先盯著上級，然后才關心市場，這種頻繁的行政干預加速了老字號的崩塌。企業領導人在如此短的任期內很難有長期打算，很少考慮如何讓百年老店長生不老，而是更多考慮如何用老字號為自己的政績抹金。新官上任很多人都采取最便捷的辦法來追求政績，那就是“拍腦袋”定投資計劃，“拍胸脯”上項目，“拍大腿”砸了鍋，“拍屁股”走人，幾乎每一任廠長都留下了爛尾工程，錢在不斷地砸進去，品牌價值卻在逐漸貶值。

毋庸多言，老的企業制度不變，什么都是空談。和眾多的國有企業一樣，老字號企業必須按照現代企業機制進行運營。

老字號企業路在何方

北京悠久的歷史文化孕育了許多老字號，“王麻子”的破產案給我們的百年老店敲響了警鐘。百年老店若要永葆青春，就必須與時俱進，以創新的意識和行為跟上時代的步伐和迎合市場需求的變化。而企業能否不斷地為百年老店注入新的內涵和活力，關鍵是能否形成能充分有效激勵經營者不斷創新的產權體制。唯其如此，百年老店才會像陳年老酒，越久越香。

不妨看看北京的王府井，那些老字號集中的地方，經過改造后，流光溢彩，人群熙攘，每天客流量達100萬人次，銷售額相當于開街前的3倍多。而如今的王府井卻好景難再，每天客流量減至10余萬人次，銷售額也與開街前差不多了。一位“老商業”對本刊記者說，“看看北京的傳媒廣告，什么時候見過王府井的商場老店做過廣告，市場經濟條件下，宣傳是企業和產品進行競爭的一種重要手段。通過宣傳，擴大社會影響，增進人們了解、傳播某種觀點，從而達到一定的目的。而廣告宣傳是有形投入無形產出，這種產出，有的近期可能反映，有的是間接產出，有的將來才能體現。作為一家老字號企業也要不斷宣傳，才能不斷提高企業的知名度，如果單純依賴過去的影響而不思創新，那這些‘老本’遲早要吃光的。”

與中華老字號的消沉形成明顯對比的，卻是國外老字號的創新活力。可口可樂、麥當勞、樂百氏等，它們的廣告在我們身邊隨處可見，它們的形象嶄新而又具有青春活力，它們不但吸引了年輕人的目光，更成為跨國公司的典型。根本的不同還在于國外的百年企業大多數是家族企業，中國的許多老字號卻是國有企業。

其實每個國家都有自己的百年老店，但誰又能保持長盛不衰？日本的老字號企業因其經營狀況的不同也有很多種生存方式。很多老字號企業是盡可能維持其原始的生產經營模式和規模，使其成為社會文化中的重要組成部分或旅游景點，政府為其提供必要的扶持。另一種是在保持傳統的同時，有所創新并且有所發展；第三種是借鑒現代商業模式，進行結構和制度上的創新，包括進行連鎖經營和特許經營。

然而，無論是哪一種生存模式，對于老字號企業而言，最根本的是要改變體制。國有體制已成為束縛老字號企業發展的最大障礙，然而，業內專家同時指出，改制并非靈丹妙藥。改制只是一種形式，不是目的，老字號們不能為了改制而改制，任何企業在改制前都應該想到：改制是為了什么，要采取哪種形式。改制的最終目的是為了解決企業的問題，是通過某種方式，讓企業的經營管理者與企業利益掛鉤。改制要體現權益性，而權益就該和風險結合起來，企業才會主動去適應市場。

毋庸多言，老的企業制度不變，什么都是空談。和眾多的國有企業一樣，老字號企業必須按照現代企業機制進行運營。

老字號企業的優勢在于“老”，有著獨特的品牌文化；衰落的根由也在于“老”，因為“老”，企業缺乏活力無法適應現在的市場競爭。老字號企業“青春常在”的力量之源是“創新”。老字號企業要想重新煥發青春活力，改革舊體制已成燃眉之急。

老字號企業創新經典鏈接：

同仁堂是中國久負盛名的百年老字號企業，但在其百年的坎坷生涯中，同仁堂經歷了許許多多的創新。組織結構上，由家族式企業演變成公眾企業，并成為上市公司；產品結構上，由中藥、中成藥產品演變成西藥化的中藥產品，產品種類不斷創新；管理模式上，由獨立公司演變成集團化公司；在銷售模式上，由中心藥店演變成遍布全國的連鎖店。