競爭壓力下的醫藥流通企業

中國醫藥流通行業經歷了6、7年的高速發展后，現在已經形成了一定的行業規模。全國的醫藥零售連鎖企業已發展至500多家，規模最大的已擁有1000家店以上，而大部分都在50家到100家之間；批發企業1.2萬家，規模最大的年銷售額在4－6億，而大部分則在8000萬以下。隨著業態的不斷提升，產業資本的介入，加上中國加入WTO，中國的醫藥企業從來沒有像今天這樣面臨如此嚴峻的競爭和挑戰，他們不僅需要經歷從計劃體制向市場經濟的過渡；還需要在中國加入WTO后，參與與國際醫藥巨頭的競爭，參與新經濟秩序的建立；面對國家對醫藥經營企業政策性的調整——醫藥分家；體驗因醫藥行業的開放新加入的競爭者“平價藥房”所帶來的市場挑戰；承受經過一年多圈地運動后，醫藥連鎖大部分虧損所帶來的難堪 ……

競爭亦日趨激烈，行業中每一個企業隨行業與環境的變化感到生存發展的競爭壓力越來越大。

1． 醫藥企業面臨供應商的壓力

醫藥流通企業通過與上游供應商——制藥企業進行批量訂貨，獲取批零差價利潤及按合同執行后的返點利潤。幾乎所有的醫藥流通企業在供應鏈的源頭不可避免的受到上游供應商帶來的競爭壓力。在公司定單豐碩、門店銷售供不應求的情況下，一兩個供應商完成產品采購的時間往往會使公司失去很多先發制人的市場機會，更何況一兩個供應商或制藥企業也不可能提供企業所需要的所有產品。由于一些企業缺乏與供應商保持良好關系的經驗和誠意，這使得供應商的忠誠度變得惡劣，供應商往往會因為競爭對手的哄抬藥品價格，以及自己在暴利思想下對市場放松控制能力，導致竄貨現象，而使企業在緊要關頭缺乏大規模合格藥品的供給或使自身良好的市場駕馭能力受到損害，失去了全面提升市場占有率的機遇。

醫藥流通企業在與上游供應廠商簽訂藥品供銷合同時，每個企業所獲取的折扣點及返利點是不一樣的，這取決于企業的銷售能力，在一定時期內，企業銷售的能力越強，獲取的折扣點和利潤點就越多，反之銷售能力越差，則獲取的折扣點和利潤點就越小。由于國內的生產制造企業生產的創新能力有限，因此市場上同類藥品較多，這就使醫藥流通企業花很大的精力和力氣要進行相關的產品開發。我們可以從每年兩次的藥品招標會看到，各個經營企業為爭取一個或幾個好品種在本地區的銷售代理權進行激烈的競爭。

醫藥流通企業在與上游供應商簽訂完合同后，為完成所取得的品種的銷售任務，開始了疲于奔命。在銷售中，一方面不能得到廠家的充分的售后服務支持，另一方面還要受到廠家的付款資金壓力，另外每一種藥品都有其特定的范圍，即滿足的市場需求有限，在經營上加大了經營的難度。

2．現有競爭對手的壓力

隨著醫藥行業的發展，各個行業的產業資本紛紛進入到醫藥流通行業，其中以身居醫藥流通行業的上游供應商生產制造企業為最。我們從各種媒體、廠家的新聞發布會可以看到：三九集團矢志以13億元打造連鎖藥店，揚言3年建立8000家門店；上海華源集團計劃投資至少10億元，首先覆蓋上海、北京、廣州和撫順4個城市，預計年底可達700家，以后每年以1000家的速度擴張；麗珠集團擬在5年內投入2億到3億元發展藥品零售連鎖經營，組建了珠海麗珠藥房連鎖經營有限公司，采取特許加盟和中外合作方式，目標設立近1000家門店；北京同仁堂集團計劃在2005年前開設600家零售藥店，其中400家將通過加盟及專柜形式設立；深圳一致、海王星辰早已宣布了“1000家”的擴張戰略，鎖定在連鎖藥店上的資本估計已達上百億；新華魯抗從去年5月成立到現在，連鎖門店數已達到近150家，銷售額近億元。上海復星實業除了常規收購、特許加盟等之外，還別具一格地走工商聯合路子，采取“零售藥店與普通商業企業合作”的形式，與擁有1000多個連鎖網點、國內最大超市經營公司聯華超市聯姻，合資組建了上海復星藥品零售連鎖經營有限公司，依托聯華超市強大的商品配送中心及經營網點，發展醫藥連鎖經營，開設柜中柜、店中店。

可以說在同一地域中，無論是醫藥批發企業還是醫藥零售企業，企業間的競爭越來越激烈，無論是這個地域中處于優勢的企業還是處于發起進攻的企業，醫藥產品的無差異化、同質化加上企業內部沒有進行很好的市場分析與市場定位，企業間的惡性競爭現象開始有所抬頭。市場營銷的層面始終在“價格戰”和“廣告戰”中。

3．新加入的競爭對手的壓力

醫藥產業由于存在著藥價虛高與流通領域的多環節及流通體制等方面的原因，加上這個行業保護過嚴、開放太晚、形成壟斷局面，所以它的開放引起了各方的關注，除了現有的產業資本進入，其他的民營資本也開始大舉的進入了這個產業。對他們來講，這是一個既熟悉又陌生的行業，是一個充滿魅力的朝陽產業。

民營資本的進入最直接的表現是各地的“平價藥店”，“平價藥店”的出現在某種程度上似一顆重磅炸彈打破了看似平靜的醫藥市場，作為市場上的后起之秀，他們憑著一定規模的資金實力，具有沒有歷史包袱，管理機構精干，管理成本低等特點；同時，以規模進貨、減少流通中間環節來降低成本。通過加強內部管理，甚至以股權等利益方式有效堵住國企難以解決的職權人物“吃回扣”的黑洞。成本的降低有了生存的基礎，而進入市場最直接的方式就是降低價格。正如一位平價藥房的老總講“現在放開了，但又沒有現成的模式可套，因此降價成了最簡單、操作性強的競爭手段，是市場剛開放時的必經階段?！彼运谒诘膮^域采取平價方式切入市場。這種情況象北京德威治、哈爾濱寶豐藥品總匯、南昌開心人大藥方等就宣稱他們的毛利率是10％左右而且還有錢賺。

而且“平價藥房”的出現給現有的企業帶來了很大的壓力，幾乎全國的各個市場對“平價藥房”的出現都采取了堵擊的戰術，因為它的出現畢竟牽動著藥品生產商、批發商、藥店以及占藥品銷售絕對份額的醫療單位等經營者敏感的利益中樞。

4．消費者和客戶的壓力

對醫藥批發企業來講，相信絕大多數醫藥經營企業都曾不止一次地經歷過貨款回收的風險問題，少則數十萬，多則數百萬、上千萬的貨款無法收回，形成大量的呆帳、死帳，成為企業和市場的一塊心病，長期以來嚴重制約企業及市場的發展。我們經過深入探討發現：首先是市場格局問題，目前為止，批發企業已經有1.2萬多家。批發廠商眾多，而各自又有自己的特殊的營銷關系和網絡，這就造成客觀上醫藥生產和經營企業貨物管理上的風險性，明知道客戶信譽不佳，但為了占領終端市場，不得已與之發生業務往來，從發一結一，逐步發展到發二結一，甚至發展到發多結一，經營風險隨著積壓貨物的增多而日趨加劇，直到不可掌握。其次是三角債問題，我國醫院系統為在競爭中增加自己的實力，紛紛大興土木，購買先進設備，改善醫療環境、提高技術水平、加上醫院等級認證等各方面原因，大量積壓醫藥流通企業的貨款，客觀上使得醫藥供貨企業貨款難以收回。 第三是國家政策的調整——GSP認證與藥市的整頓：二者的實施強制性淘汰了一大批實力不濟的醫藥經銷企業，眾多藥品批發企業的破產、關閉使得企業呆帳徹底變為死帳，永遠無法收回。 第四是銷售人員問題：由于許多公司缺乏相應的管理，個別銷售人員私吞貨款的情況屢見不鮮。

對醫藥零售企業來講，消費者的日益離散化需求，使醫藥零售企業越來越難把握，人口的自然增長與人們生活水平的提高，使人們的求醫問藥也越來越“個性化”，追求健康時尚成了人們生活的主旋律。人們不再是有病進醫院與藥房，而是越來越注重保健。這就要求醫藥零售企業的藥房不僅賣藥品，更要提供高品質的個性化服務。

5．外資企業的壓力

2002年9月全球第一大醫藥零售品牌的MedicineShoppe與深圳海王星辰醫藥有限公司合作在深圳開設了首家美信藥房，這標志著跨國公司的開始正式進入到國內市場?？陀^的說，跨國公司的進入從正面的角度來講，對提高一個行業的整體水平有著積極的意義，為我們帶來了技術、資金和管理；但從負面的角度來看，對國內的醫藥企業也造成了很大的沖擊。

為什么會出現這種情況呢？眾所周知，中國吸引外資的側重點在過去的幾年發生了很大的變化，早期的合資企業大多來自港臺地區，以勞動力成本低為主要動力，以來料加工、返銷國外為主，并未對國內企業構成威脅。而近幾年進入中國的外資企業側重以中國市場的消費為主要動力，跨國公司的比例明顯上升，這就對國內企業造成了很大的沖擊，從某種程度上來講，真正的市場競爭開始了。

通常來講，管理體系的建立費用遠遠大于管理體系的復制費用。這是跨國公司的優勢所在，因為跨國公司來到中國這樣一個新興的市場上，僅僅是“復制”經過千錘百煉總結出來的管理體系和規章，除了極少數方面需要修改或調整外，大多可以照搬。與此相反，國內的企業還在摸索如何適應市場經濟的環境，探討適合本企業的管理體系和規章，其難度不言而知，從某種程度上講，大家并非站在同一個起跑線上，但這卻是無法改變的殘酷現實。唯一的出路就是清醒地認識到差距何在，盡快學習、掌握一流跨國公司的科學管理訣竅，建立相應的管理體系和規章制度，做到知己知彼。中國企業要學的是理性化的管理和運作，而不是盲目的勇敢和犧牲精神。

6．國家政策的壓力

近年來，國務院調整藥品監管機構，重新劃分職能，規范醫藥行業發展方面的政策陸續出臺。這些政策總的原則是鼓勵創新、強化監管，淘汰落后小規模企業，遏制低水平重復建設引致的惡性競爭，提高行業整體水平。對醫藥流通企業來講主要內容涉及如下幾方面：

(1)實施藥品分類管理制度，醫藥分業經營

在藥品零售中，醫院所占市場份額約85%，藥店所占市場份額約為15%。2000年以來，藥品分類管理制度正式實施，“醫藥分業經營”開始在部分地區試點，促進了零售藥店的快速發展。自2000年國家藥監局批準50家零售連鎖企業試點跨區域經營以來，各地零售市場的競爭逐步走向白熱化。云南、成都、南京等地出現了以削價為主要形式的激烈競爭。我國加入WTO后，不少省市放開接受申辦零售藥店，使零售網點快速增加。以廣東省廣州市為例，1998年共有零售藥店1700多家，2001年增至3200多家。隨著非處方藥制度的深入實施和患者“自我藥療”能力的提高，藥店所占市場份額將會逐步增高。

但是，我國也面臨著藥品批發企業過多、缺少規模經營效益的問題。據統計，目前全國具備“三證”的藥品批發企業有1.2萬家，但年銷售額超過5000萬元的企業不足5%，名列前10位的批發企業銷售額占市場總銷售額的20%左右。與此形成鮮明對照的是，藥品市場規模為我國10倍的美國只有近百家藥品批發企業，大公司的年銷售額均在20億美元以上，目前排名前3位的公司銷售收入占全國的96%。這種狀況是我國在2003年1月1日起放開藥品分銷服務后面臨新的挑戰。為了應對這種狀況，國家藥監部門對藥品企業的淘汰率2001年達到26.8%，2002年淘汰約10%。

(2)藥品集中招標采購和藥品強制降價。

醫院藥品集中招標采購從2000年起在全國逐漸推行，目前仍然存在一些問題。對制藥企業來說，參加各地的醫院招標，成交量過于分散導致企業營銷費用增加。就藥品集中招標采購而言，突出的問題是執行者沒有利益驅動或者形成新的利益團體，監督者不到位。1997年以來國家計委先后10多次降低中央管理藥品價格。2002年西藥降價藥品達199種，平均降價幅度15%，降價總額達20億元。按國家計委的降價政策，藥品價格下降針對的是流通環節，實際出廠價不降。但在實際經營活動中，擁有渠道優勢的醫院和經銷商必然將利潤損失向生產廠家轉移，要求降低實際出廠價。面對藥品價格下降，生產企業的對策一般是改變包裝規格、改變劑型甚至停產。藥店和醫院也采用替代藥品，降價藥品在藥店下架、醫生處方不開降價藥品。為克服上述弊端，“醫藥分家”勢在必行。

藥品監督管理體制改革，打破地方保護主義，保證監督管理的公正性和權威性，給連鎖業創造良好的外部環境。2000年我國實施對省以下的藥品監督管理系統實行垂直管理。原有的藥品監管體系在新形勢下難以強有效的監督管理，造成省以下監管機構不統一，政企不分、地方保護主義嚴重等問題，嚴重影響了監督的公正性、權威性。此外，國家醫藥監督管理局發出通知，要求各地立即停止以任何方式、名義限制和或排斥外埠生產的產品進入本地區銷售的做法。一些地區藥品監督管理部門和機構對外埠生產的的藥品進入本地區銷售以“送樣檢驗”、“注冊審批”、“準銷登記”等方法，限制外埠地區藥品進入本地區銷售，以及許多地區實施的行政保護措施，導致我國醫藥市場條塊分割嚴重。

(3)強制實施GSP 認證

針對我國目前醫藥企業低水平重復現象嚴重、行業整體素質不高的狀況，國家出臺了一系列政策。其中主要舉措是通過藥品經營企業換證及強制實施GSP認證，提高醫藥企業進入門檻，限制企業數量。國家藥監局規定，2004年12月31日前全國所有藥品經營企業必須符合GSP要求并取得GSP證書。根據認證標準，醫藥流通企業在藥品進貨管理、驗收管理、儲存與養護管理、銷售與售后服務管理等加強投入，對保存藥品的倉庫進行技術改造。通過GSP認證，短期內會增加企業投入和加大成本，但有利于保證藥品質量、淘汰落后企業，提高產業集中度，促進醫藥經營基礎較好、有一定實力的地區制藥行業發展。這也是我國為適應加入WTO之后的形勢發展要求而作出的重大決策，做大、做強一批藥品經營企業，對保護民族商業，提高綜合競爭力有著重要的深遠意義。

綜上所述，醫藥流通企業面對這如此眾多的競爭壓力，要想生存和發展，必須要分析自身所處在壓力中的位置，結合自身的資源，確立自身企業在市場中的定位。這對于建立自身的核心競爭力，樹立自身的競爭優勢是十分重要的，只有這樣，才能在21世紀這個充滿了機遇與挑戰的環境中脫穎而出。