十年商業(yè)觀念變遷

品牌

麥當勞的金黃色拱門和可口可樂的激情紅色給了中國人最早的品牌沖擊。寶潔的“品牌管家”更讓中國企業(yè)認識到：品牌不僅僅是商標那么簡單。

如果說西方的品牌營銷是80%的科學加20%的藝術(shù)，而中國企業(yè)的品牌營銷則是20%的科學加80%的藝術(shù)。中央電視臺的曇花一現(xiàn)的“標王”秦池酒業(yè)的一席話集中體現(xiàn)了國內(nèi)企業(yè)的“砸錢”制造品牌的思想——“每天開進電視臺一輛桑塔納，開出來一輛奧迪?！?/p>

這種短期行為必然導(dǎo)致在競爭升級后走向失敗，彩電降價戰(zhàn)導(dǎo)致全行業(yè)虧損和1999年的VCD行業(yè)萎縮、2000年秋冬保暖內(nèi)衣大戰(zhàn)等都是本土企業(yè)慘痛的教訓。

此后，大衛(wèi)·奧格威的品牌理論、菲力浦科特勒的營銷管理、杰克特勞特的定位理論，一波一波地啟發(fā)著國內(nèi)的企業(yè)營銷人員。

今天的國內(nèi)企業(yè)樹立品牌的難度越來越大?！霸谄放粕系幕ㄙM1996年排在第一的三星才花了2個億，而到2001年，這個數(shù)字卻連前十名都進不了了，排在第十名的娃哈哈至少是投資了10個億。”

也許，記住Amazon公司創(chuàng)始人兼行政總裁杰夫貝索斯說的一句話對國內(nèi)企業(yè)很有幫助：“對我們來說，口碑極其重要。簡而言之，品牌就是人們私下里對你的評價。”

電子商務(wù)

2000年11月12日出版的《華爾街日報》的一篇報道是這樣開頭的：“一家中國公司在信用卡不普及的國度里蓬蓬勃勃地發(fā)展著電子商務(wù)，他們的貨物配送甚至經(jīng)常要靠自行車來完成?！?/p>

這就是描寫中國電子商務(wù)的開拓者8848.NET最初創(chuàng)業(yè)的景象。如今這家網(wǎng)站和它的創(chuàng)始人王峻濤幾乎淡出了人們的視線。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟迫使全世界的企業(yè)重新審視其經(jīng)營模式。人們相信電子商務(wù)就是利用全球化互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)進行商業(yè)活動，它不是單純的技術(shù)問題，而是代表了一次新的經(jīng)濟革命。但中國的2000年大概只能叫做“電子商務(wù)概念年”?！笆髽恕焙汀八唷钡南嗉硬⒉唤o中國企業(yè)帶來期望的盈利。

“電子商務(wù)”讓中國企業(yè)第一次認識到了企業(yè)信息化的威力。當然，中國的企業(yè)家得到的教訓是沒有基礎(chǔ)的ERP、CRM、SCM等企業(yè)IT系統(tǒng)。談電子商務(wù)只能是癡人說夢。

人力資源

在計劃體制中，沒有“企業(yè)家”、“職業(yè)經(jīng)理人”、“人力資源”。只有人事部門。

所謂人力資源的意義為，一個社會所擁有的智力勞動和體力勞動能力的人們之總稱。人力資源的觀念，起源自1960年代，企業(yè)界以前稱為“人事管理”。美國芝加哥大學的舒爾茨教授和貝克爾教授分別獲得了1979年和1992年的諾貝爾經(jīng)濟學獎，他們的主要貢獻都是關(guān)于人力資本和人力資本的理論。主要的差別，在于人力資源視員工為組織的資產(chǎn)，因此需要為員工發(fā)展各種人力資源規(guī)劃與招募考選、薪資福利、教育訓練、職涯發(fā)展等服務(wù)功能，而非傳統(tǒng)局限于人事行政的業(yè)務(wù)。

彼得德魯克在《管理——任務(wù)。責任。實踐》中談到，管理人員是一個企業(yè)的基本資源，也是最稀有、最昂貴、最容易損壞的資源，而且折舊最快、最需要經(jīng)常予以補充的一種資源。

不管“企業(yè)家”還是“職業(yè)經(jīng)理人”，都是具有特殊素質(zhì)的人，通過創(chuàng)新和經(jīng)營活動，把資源從比較低的用途推向更高的用途上去。而在中國1990年代以前，人的作用幾乎不被承認。

然而，中國企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人和解聘職業(yè)經(jīng)理人的速度幾乎在同步飛快發(fā)展。一方面，國內(nèi)企業(yè)在從經(jīng)驗型管理向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，確實也認識到職業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)化管理的重要性。但另一方面，許多職業(yè)經(jīng)理人的被解職又說明，眾多企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人的目的就是通過職業(yè)經(jīng)理人改善經(jīng)營業(yè)績，推動職業(yè)化管理，但是又很難接受職業(yè)經(jīng)理人的游戲規(guī)則。

核心競爭力

做IT出身的方正要大煉鋼鐵；而五糧液不甘心繞著“酒瓶子”，投巨資殺向芯片加工業(yè)； 比亞迪準備從電池大王轉(zhuǎn)向汽車業(yè)……中國企業(yè)家經(jīng)常還沒有搞清自己企業(yè)的核心競爭力，就開始涉足多個行業(yè)，使本來就不充分的資源不能形成合力，結(jié)果“加法”變成了“減法”。

不過警告也好，憂慮也罷，都不能阻擋企業(yè)家“多元化”戰(zhàn)略的決心。

也許“不把雞蛋放在一個籃子里”，分散投資風險是他們的初衷，但是這些“不相關(guān)多元化”，新開辦的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有可以相互支持、相得益彰的業(yè)務(wù)能力，沒有任何共享資源，他們憑借什么獲得長期的競爭優(yōu)勢呢？人們不禁追問這些中國企業(yè)的核心競爭力到底在哪里？

在1990年5月至6月的 HBR雜志上，Prahalad和HaMel發(fā)表的《企業(yè)的核心競爭力》一文第一次明確提出了“核心競爭力”(Core Competence)這一概念。他們認為核心競爭力是關(guān)于企業(yè)中如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能及整合多種技術(shù)的集合知識。它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。

核心競爭力不是讓企業(yè)局限于某一領(lǐng)域或者行業(yè)，企業(yè)文化是HP的核心競爭力、技術(shù)創(chuàng)新是INTEL的核心競爭力。

ISO9000質(zhì)量管理體系

還記得1983年中央電視臺春節(jié)晚會上馬季的那段推銷“宇宙”牌香煙的相聲嗎？它諷刺了當時產(chǎn)品不講質(zhì)量，靠以假亂真的吹牛進行銷售的行為。

這段1980年代的笑料幾乎可以用到1990年代初，不止是香煙，家用電器、服裝鞋帽等產(chǎn)品，“中國制造”幾乎成了“假冒偽劣”的代名詞。人們對質(zhì)量精益求精的日本貨的推崇使“日本原裝”成了風靡一時的高檔品的代名詞。

張瑞敏砸劣質(zhì)冰箱可以看作中國制造企業(yè)的第一次“質(zhì)量意識”覺醒，工廠里的工人也開始明白質(zhì)量是他們的飯碗。消費者的“用腳投票”將會使他們被市場淘汰。質(zhì)量被提高到了國家級的高度——1996年12月國務(wù)院頒布了《質(zhì)量振興綱要》（1996年--2010年）。

ISO9000是國際標準化組織耗時10年而制訂出來的全世界第一套也是目前唯一的一套關(guān)于質(zhì)量管理的國際標準。從1996年，ISO9000系列標準在中國才進入真正意義的推廣階段，它的發(fā)展速度可以用“驚人”來形容，幾乎在企業(yè)界刮起了一股強勁的“ISO9000旋風”。 時至今日，國內(nèi)約有2萬家企業(yè)邁入了ISO9000認證的殿堂。

在質(zhì)量為本的號召下，國產(chǎn)產(chǎn)品一個一個發(fā)展起來，從電子手表到高檔服裝，從彩電冰箱到手機、電腦，國產(chǎn)不再是“質(zhì)次價高”的代名詞，而是“物美價廉”的代表。

無可爭議，中國將會成為世界工場，而我們的企業(yè)，正在做好一切準備。

雙贏

中美達成中國入世的協(xié)議，中國正式加入WTO，世界各國紛紛認為這是一個雙贏的協(xié)議，至此，雙贏開始成為炙手可熱的詞匯。

可以說，WTO給中國企業(yè)上的第一課就是“優(yōu)勢互補，戰(zhàn)略雙贏”。中國企業(yè)界開始跳出傳統(tǒng)的“非輸即贏“的競爭思維，從惡性的競爭步入競爭合作的新天地。

著名學者Stephen R. Covey在《成功的七項習慣》中指出：成功的第四項習慣是雙贏（Ｔhink Win-Win），第六項習慣是合作協(xié)調(diào)（Synergize）。商場不是戰(zhàn)場，不是誰吃掉誰的關(guān)系，而是尋求合作的“雙贏”關(guān)系，競爭對手也可以是合作伙伴，一起把蛋糕做大。

對待跨國公司在華發(fā)展的問題上，中國企業(yè)也愈加成熟。中國入世之初，部分企業(yè)害怕跨國公司在華開展業(yè)務(wù)，搶占他們的市場。現(xiàn)在，中國企業(yè)想得更多的是如何雙贏，跟跨國公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用國外先進的技術(shù)管理和資金，加快發(fā)展自己，你贏我也贏。

企業(yè)為了實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，應(yīng)當與供應(yīng)商和用戶等利益相關(guān)者，甚至競爭對手建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對于中國企業(yè)來說接受前者并不難，中國有句諺語：“我有利，客無利，則客不存；我利大，客利小，則客不久；客我利相當，則客可久存，我可久利。”企業(yè)越來越重視自己產(chǎn)業(yè)鏈的上游和下游。 對中國企業(yè)來說，惡性價格戰(zhàn)仍然是昨天的噩夢。彩電業(yè)大家斗來斗去傷亡慘重。他們選擇的是著名的囚徒困境理論中的納什均衡，為阻止對方獲得更大利益而不惜犧牲己方部分利益。

換一種思路，作為競爭對手的企業(yè)可以構(gòu)建動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的新的經(jīng)營模式，變企業(yè)之間你死我活的競爭關(guān)系為既有競爭、又有合作的“雙贏”（Win-win Model）。也就是囚徒困境的占優(yōu)均衡，雙方互利且雙方效益總和最大。

無疑，企業(yè)更想選擇的是后一種。

海爾現(xiàn)象

隨著“海爾文化激活休克活魚”的案例走進哈佛商業(yè)課堂，中國的企業(yè)文化開始受到全世界的關(guān)注，企業(yè)文化建設(shè)也開始受到國內(nèi)企業(yè)家們的關(guān)注。

海爾的“休克魚“理論講述的是海爾的一種兼并模式。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設(shè)備，只派了3個人去，而且他們第一次進入的并不是財務(wù)部門，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經(jīng)營理念，管理模式，就使紅星電器扭虧為盈。

海爾總裁張瑞敏曾在99《財富》論壇前夕對媒體記者透露了海爾經(jīng)營的秘訣：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀。”

無獨有偶，國內(nèi)的IT產(chǎn)業(yè)龍頭的聯(lián)想集團的企業(yè)文化也值得一提。聯(lián)想的橫空出世并非神話，從給惠普做代理起家，無形間也學習了惠普之道，逐漸發(fā)展出自己的一套理念。從”把個人追求融入企業(yè)的發(fā)展中去“的核心價值觀，到“小公司做事，大公司做人”的樹人理念，再到成熟期提出的“親情文化”，聯(lián)想無疑給眾多的國內(nèi)企業(yè)展示了其企業(yè)文化建設(shè)的過程。

惠普創(chuàng)始人之一的比爾.休利特說HP WAY是“由一種信念衍生出來的政策和行動，這種信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能創(chuàng)造性地工作，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功。”

奶酪

一本厚度僅為91頁，1小時可以閱讀3遍的小冊子忽然之間以不可阻擋的狂潮席卷了全世界。

這本名為《誰動了我的奶酪》的小冊子，在全世界創(chuàng)造了出版業(yè)的奇跡。

在歐美，兩年內(nèi)單書銷售達2000萬冊，雄踞亞馬遜網(wǎng)上書店第一名長達80周之久，成為《紐約時報》、《華爾街日報》、《商業(yè)周刊》等權(quán)威暢銷書排行榜的第一名，至今勢頭不減。IBM、通用汽車、柯達、寶潔等80余家跨國公司都采用該書作為公司員工培訓教材，被媒體稱為“工業(yè)革命后最暢銷的寓言”。

在中國，它 3個月內(nèi)再版7次。甚至，有中國學者把這本小冊子稱為”中國加入WTO的心理準備指南“。

《誰動了我的奶酪》用一個生動的故事，闡述了一個簡單卻往往被人忽略的真理：變化總在發(fā)生，任何人都應(yīng)當具有危機意識，并不斷變化來適應(yīng)環(huán)境的變化。

最先在國內(nèi)刮起“奶酪風潮”的是IT界和一些跨國公司。中關(guān)村的很多IT公司團體購買這本小冊子，員工幾乎人手一本。其中包括西安楊森、愛立信、康輝旅行社、聯(lián)想集團等等。

航天橋附近的一家系統(tǒng)集成公司給每個員工發(fā)了這本書，第二天，一部分人就突然接到了裁員的通知，這家企業(yè)的員工一下子從高峰的1100人降到了700人。

每一本書的暢銷都是因為它撥動了時代的某根神經(jīng)，《誰動了我的奶酪》撥動的正是“變化”這根當前世界最敏感的神經(jīng)。

企業(yè)和個人都需要像書中所說的那樣，扔掉舊的觀念，獲得看待變化與危機的新視角，不斷變化，最終擁有獲得尋找奶酪的能力。