做市場最需要的“跨文化”播種者

在市場已告別孤膽英雄時代之際，無論是跨國公司的國際背景還是本土企業的國門優勢都將日益模糊，職業經理人在跨國公司與本土企業間的合理流動是實現雙方合作與互動的好契機

中國企業一直在做選擇題。改革還是守成？追求規模效應還是抑制擴張、產生集約效益？吸引資本還是引進技術？主動選擇還是被動應對競爭？激勵還是規制……

許多個兩難的選擇中，中國企業在摸著石頭過市場經濟大河。有些企業趟了過去，并且越走越遠，走出了國門。同時，跨國公司也激流勇進，在市場強大的吸引力之下進入了國人的視野。以自我封閉為特征的城墻文化與以開放融合為特征的海洋文化在廣闊而又有限的國內市場短兵相接，開始了在資金、人才和市場等方面全方位的爭奪戰。在這一過程中，跨國公司漸漸褪下最初的光環。

跨國公司走下神壇

讓我們先來回顧一下跨國公司在中國的發展經歷的五個階段。

第一階段，1980年代的產品銷售階段。跨國公司在華的主要工作是銷售產品，在國內招聘的人員多為勤務人員。

第二階段，1990年代初期的組裝階段。中國政府“以市場換技術”的政策使跨國企業開始在國內成立合資企業，進行大散件組裝和零部件組裝，這時開始有具有專業素質的技術人員和行業專家開始進入跨國公司，我本人也是這時進入愛立信中國。

第三階段，1990年代中期的本地化階段。這時，國內的一些企業已經成長起來，在產品、技術方面開始與跨國公司直接競爭，為降低成本，跨國公司開始做本地化工作，使原在跨國企業工作的一些本地人才開始有向管理工作轉移的機會。此階段，我在愛立信得到更大的發展機會則是最好的證明。

第四階段，集成階段。2000年開始，面對國內本地公司的聯盟，跨國公司不得不把其RD的一部分放在國內來做，開始了從RD到生產到市場到銷售到服務的集成（Integration）階段，開始要求更多的本地人才進入最高管理決策層。

從現在正在開始的一個階段，即第五階段——“亞洲化”，其最主要特征是產品的流向發生了改變。在此之前產品基本上是“輸入型”的，由全球各地的跨國公司生產的各種產品在中國這個大市場上進行銷售。而從這個階段開始，產品將變化成“輸出型”的，在中國生產制造的各種產品走出國門，首先銷往亞洲各國。

在這個階段，跨國公司的人才也出現了新的流動方向：一是向日益崛起和成熟的民營企業回流；二是隨著中國服務市場的開放，將會有相當一批高級管理人員流向剛剛進入或即將進入國內的跨國服務性企業。

可以看出，隨著中國經濟的市場化進程和改革開放的深入，中國經濟社會的既得利益者已遠遠不止跨國企業的員工，“白領階層”也不再是跨國企業的專利。在中國經歷了十幾年的發展，跨國企業吸引力其實開始下降了，而本土企業由于其處于成長的上升期，對于那些渴望成功的人具有更大的想象空間和成長空間，反而對各類人才的吸引在不斷增加。在《環球企業家》雜志和AC尼爾森聯合做的跨國公司中國民意調查中，這些變化已得到充分的印證。

“最大的舞臺”

我是1970年代就參加工作的。應當說，我們那個年代的人絕對信奉著一個原則：到祖國最需要的地方去。事實上，對于個人而言，這也未嘗不是一個明智的選擇，只有在最需要你的地方才能最大限度地發揮自己的能量，實現自我價值。

一個人的職業發展空間是無限的，但機會是有限的。“A big fish in a small pond or a small fish in a big pond？” 這是一個問題。跨國公司員工尤其是擁有豐富管理經驗的本土職業經理人無一例外地受到或多或少的發展限制。這與跨國公司本身的制度有著重要關系。在不少外企，都存在著一個本土人才可以做到的最高職位的上限。同樣，他的決策權也是有限的，可以說，做到一定位置之后他們便很難再有突破。在這種情況下，找到最能發揮自我優勢的空間應當是跨國公司人才最好的選擇。

馬年歲末，我向愛立信提交了辭呈；羊年伊始，我做出了加盟“亞信”的最終正式決定。隨后，便帶領亞信員工開始了一場“SARS攻堅戰”。

我在愛立信呆了12年之后，從底層一直做到執行副總裁兼首席市場執行官，也是迄今為止中國人在愛立信達到的最高位置。在愛立信以后的發展不是沒有機會，但亞信是一個高速發展的企業，機遇更大。

中國的電信運營商正在成為一支巨大的世界級特混艦隊，在它的周圍正在組建著世界一流的支援艦隊。已經轉型成為一個全電信服務商的亞信會成為這些支援艦隊中最強有力的一支。電信運營商的下一個發展高峰和需求高峰很快就會來到，這個高峰不再是以網絡擴展為核心，而是以滿足市場和用戶需求的網絡運營特色服務為核心。在產業升級與重新整合的關鍵時刻，我能參與到這項事業中來，成為亞信的領航人，我覺得有壓力有責任而充滿干勁。

未來的企業站在同樣的起跑線上，誰能站得高，看得遠，誰能以變制變，誰能以速度勝出，誰能掌握核心競爭力，誰就是最終的贏家。我向來認為，在通信軟件、運營軟件和支撐軟件的開發市場上，我們一點都不怕“外來人”。外來的和尚念不好這本真經，這本真經只有本土的和尚才能念好，因為聽他念經的信徒們只熟悉本土的口音、鄉音等等。所以隨著市場化進程的加快與開放程度的加深，跨國公司進入中國市場的門檻降低，國內企業與跨國公司的競爭日趨激烈，無論是跨國公司的國際背景還是本土企業的國門優勢都將日益模糊。

外企或是本土企業，這并不是關鍵所在。我的出發點在于能不能有一個超越自我的機會，在有生之年盡可能地挖掘自我潛力，選擇最大的舞臺，選擇最需要我的地方，讓我的經歷經驗知識都不斷升值。我相信這是一個積極而有意義的決定。

全球化VS本土化

隨著全球經濟一體化形勢的不斷加強，跨國公司與本土企業開始了更廣泛的對話交流和合作。

跨國公司在跨國經營過程中，面臨著本土化的必然挑戰，需要培養具有當地背景的人才以便更好地打入本地市場。當本土經理人在跨國公司服務一段時間后，如果沒有更大的發展余地，便可以承擔起將跨國先進管理經驗移植到本土企業的重任。由于其工作經歷，他們進入本土企業后，一般不會脫離原有的行業，這樣，他們就會自然而然成為聯系跨國公司與本土企業的匯接點，為雙方更多的合作創造機會，在人才、技術等方面可以充分共享彼此的資源，共同創造一個共生共存的健康的競爭合作環境。

作為一個從互聯網集成商轉型為國內領先的通信軟件企業，亞信與愛立信之間的合作由來已久。今年6月18日，這兩家在通信產業價值鏈上有著相當引導性和領導力的企業又簽署了戰略合作諒解備忘錄。雙方將在IP網絡解決方案和系統集成、移動網絡解決方案上進行更深入的合作，亞信還將在其電信管理解決方案中集成愛立信成熟的軟件產品，同時，雙方將在3G產品和市場營銷方面進行戰略和技術上的交流合作。

對于這兩家企業的合作，我是樂見其成的，也相信這是一個雙贏的結果。發展是企業共同的追求。如今的市場已經不是孤膽英雄的時代，單打獨斗必然寸步難行。企業之間需要更多的合作與互動。職業經理人在跨國公司與本土企業之間實現合理流動，這本身就是一個很好的契機，會有力地推動二者更深入更充分的合作。

未來經濟的發展將是超越國界，跨越文化的。跨國公司與本土競爭對手將站在同一競爭基礎上，共同接受市場的考驗。競爭固然激烈，合作更加必不可少。共同締造產業價值鏈，共享卓越才是大勢所趨。這其中，人才的作用將愈加顯性化。