打造新國企

當我們為以民營和跨國公司為代表的力量躋身于政治精英行列而感到欣慰的時候，同樣不能忽略另外一支傳統但是活躍的力量——中國新型國有企業的代表。他們所領導的企業已經在某種程度上具備了現代企業的共性：明星級企業領袖、鮮明的企業形象、現代公司治理結構、完整而清晰的產業鏈條、良好的融資渠道、初步的跨國戰略。更重要的是，他們仍然在其所在的行業占據著領導性的位置，在即將到來的規模浩大的產業和行業結構調整、重組兼并浪潮中扮演積極而富有建設性的作用。除了保留國有控股權不變外，他們新的目標已經和任何民營、跨國公司沒有兩樣。

新國企的誕生

在中國經濟和社會轉型的大背景下，我們正在步入一個三強鼎立的時代——新型國有企業、大型民營企業、跨國公司三強領導經濟結構調整和行業結構調整的時代。

最近國務院發展研究中心出臺的一份分析報告說，越來越有這樣一種趨勢表明，大國企以利潤最大化為目標，不再承擔任何政府職能。這些企業正在市場競爭中尋求其最佳所有制結構和最佳治理方式。而從政府管理的角度，強化所有權的約束，從經營企業、經營資產，轉向經營國有資本已經成為一種可能。這為新國企的成長與發展提供了一種更為寬松的環境。

這樣的新型國企，大體分為兩類：一是在競爭中壯大的市場化新型國企，如海爾、TCL、長虹等等；另一類是傳統的新型國企，它們的代表是華潤、中糧、中石化、中聯通、一汽等等。

一個新國企的故事

2002年，中國糧油食品進出口(集團)有限公司(簡稱中糧)已經連續9年進入世界500強，總資產420億元，凈資產122億元。10年間，中糧總資產增長率達342％。令人肅然起敬的是，這個中國糧油“巨無霸”，是一個20世紀50年代從北京小胡同起步的老國企。

2003年3月3日，62歲的周明臣作為十屆全國政協委員走進了人民大會堂。這位站在金帝巧克力、長城葡萄酒、福臨門食用油背后的工商巨子，由于 一貫不喜張揚的行事風格，使得“周明臣”這個名字在相當長時間里鮮為人知，連同他在貿易、實業、資本、金融、保險領域的一些“大手筆”，同樣讓人覺得“充滿了謎一樣的色彩”。中糧，這頭老恐龍是如何蛻變成一只雄獅的?最關鍵的催化因素是什么?

“中糧發展，沒什么‘法寶’，除了轉變觀念，還是轉變觀念。”中糧“當家人”周明臣說。

他上任之初，外經貿紅紅火火，成為最賺錢的行業。在周明臣心里，反倒多了些冷靜。他回憶道：“越賺錢，我心里越沒底，心里越著急，代理能代理到什么時候?”這時的中糧，僅僅是糧油貿易進出口的代理商，一旦失去進出口的壟斷地位，一旦外經貿的形勢發生逆轉，中糧的好日子肯定就到頭了。其后，外經貿格局果然大變，全國數十萬家企業都搞起進出口，中糧就像坐在火山口上。

對于中糧的代理業務，周明臣決定不予放棄，而是通過提高服務水平，增加業務量。同時，他下定決心要讓中糧自己“有一點基礎”，就是興辦實業，讓自己工廠生產出東西，增加進出口貨源。

此后，中糧生產的金帝巧克力、長城葡萄酒、福臨門食用油等等，迅速走紅大江南北。目前，中糧的巧克力、面粉等市場占有率均居中國首位，食用油占據了全國1／4市場，長城紅葡萄酒占據全國1／3市場。此外，中糧還擁有全國最大的面粉廠、麥芽廠等等，使得中糧形成了種植、生產、加工、出口，還包括品牌培育的產業鏈。

1993年，周明臣在考慮“錢從哪里來”的問題了，這一年，中糧在香港收購了兩家上市公司；1994年，中糧在美國發行了2億美元的商業票據；1995年，中糧利用香港的實業發展，從銀行貸款6000萬美金。這些最初的嘗試，也讓中糧嘗到了資本市場的甜頭，為最終全面走向資本市場，埋下了伏筆。

錢解決了，人的問題怎么辦?在周明臣看來，企業煥然一新，必須是人的煥然一新，要“以人為本”。隨后，中糧開始廣納賢才，尋找高起點、高品位的合作者，薪酬也與國際接軌。當時，有很多老職工不理解：“憑什么他的薪水是我們的幾十倍?他的工作比我的工作重要多少?”周明臣沉穩地說出兩個詞，一個是“改革”，另一個是“轉變觀念”。

考慮到“中國國情”，周明臣決定建立兩支人才隊伍，一支是自己培養的，另一支是市場上找來的。現在，自己培養的，越來越少，將來，人才隊伍只有一支，就是市場化。“市場化，什么問題都解決了，簽合同，你的工作必須適應我的崗位，也必須適應市場要求。”在這一問題上，周明臣極為果敢：“國企向前發展，必須這樣，否則就是死水一潭。”

目前，中糧有2.9萬職工，真正歸集團管的，只有1000人，其余所屬公司全部用人市場化。在中糧屬下的公司、酒店，很少有人端“國家干部飯碗”，而且還有很多的外聘人才。

1998年，周明臣提出了“第二次創業”，目標是“由商品經營向資產經營、資本經營”過渡。此時，資本的魔方，在周明臣眼里閃爍著耀眼光芒。“商品經營，只能算數增長，資本經營，卻是幾何級數增長。”

1999年、2000年成為了中糧的轉折時期。經國務院批準，中糧忙于重組、改制、上市，此后，中糧國際、鵬利國際兩家公司在香港上市，為中糧的資本經營打開了新天地，從此中糧走上快車道。2001年，中糧營業額130億美元，位居全國第六位，為食品行業的龍頭老大。

在資產、資本的世界里，周明臣開始按照資本市場的游戲規則，向外界袒露襟懷。從此，他的一舉一動，不再屬于自己，而屬于投資者、股東、股民。“現代化大企業集團，在經營活動中不可避免地涉及金融問題，為此，中糧在建立財務公司(內部銀行)基礎上，向保險業、金融業進軍。”

在周明臣設計的中糧經營格局中，商品生產、經營、貿易是基礎，資產經營是重要環節，依靠兼并、并購等手段，加快資產經營步伐。而資本經營，在周明臣眼里是關鍵，證券、期貨、保險等金融服務，在“今后要加快發展”。而應運而生的中糧財務公司、中英人壽等，則向周明臣展示了未來的前景。

中糧的目標，是成為“本行業有較強影響力、較強競爭力的知名跨國企業”。周明臣這樣表述中糧的核心競爭力：“走商品經營、資產經營、資本經營相結合的路子，創造有影響力的品牌。”

新國企破題

像中糧這樣的新國企的出現，引起了理論界、企業界和政府部門的高度關注。它正在以一種實踐的方式破解著國有企業改革中的一系列重大難題，揭示了國有企業發展的新方向。新國企雖然是從傳統的國有企業脫胎而來，在某些方面仍然帶有國有企業的印記，但是，新國企已經成功地跳出了國有企業的傳統模式，實現了質的飛躍。與傳統的國有企業相比，新國企主要“新”在如下五個方面：

一是市場化的生存方式。國有企業能不能做強做大?傳統的國有企業在考慮這一問題時總是寄希望于政府，要求政府給予扶持政策，或通過行政方式給予保護。實際上，在日益開放的市場環境下，政府已不可能給國有企業特殊的政策，而且行政干預的結果往往是事與愿違。新國企之所以能在市場競爭中由小而大、由弱而強，一個重要的原因就是能夠迅速適應變化著的市場環境。不論是海爾、聯想、TCL、長虹這些在改革開放中誕生和發展的企業，還是華潤、中糧、中石化這樣的從傳統體制中轉型而來的大型“窗口式”企業，它們的一個共同特點就是在市場中尋求機會，通過建立競爭優勢來拓展自己的發展空間。

二是顧客導向的經營理念。國有企業的官商習性是其發展的大敵。企業不論大小，往往部門林立，等級森嚴，官本位思想充斥其間。在這樣的企業中，人們看到的只有自己的上級、自己的職位和自己的前途，惟獨看不到顧客。 研究顧客需求，以更好的方式滿足顧客需求，為顧客創造更多的價值，這是新國企一切活動的中心。

三是明晰的經營戰略。原來的國有企業的領導人由于任期制而經常變換，換一個領導人就換一套思路，換一套辦法。結果企業在不斷翻新的“新思路”中左沖右突。與傳統的國有企業忽視戰略的傾向不同，新國企重視解決企業“做正確的事”的問題，將戰略管理置于企業管理的核心地位。

四是勇于創新的企業家精神。傳統的國有企業有的是干部，缺的是企業家精神。干部和企業家的本質區別是創新的精神和能力。縱觀新國企的發展歷程，優秀的企業家和高素質的管理團隊在其中起著關鍵的作用。

五是建立了新型的企業文化。文化決定人的思想和行為模式，它是企業價值觀、商業哲學和經營理念的綜合反映。新國企善于將實踐中形成的成功經驗上升到理性的高度，并通過在企業內部的宣傳和強化，使之成為企業全體員工的共同價值觀和行為模式。

擁有上述理念的新國企的出現，給新一輪國企改革注入了新的活力，展現了國有企業發展的新希望。

（根據《今日東方》韋三水著《新國企群落——“三足鼎立”時代的到來》申揚著《幕后中糧》吳先明著《新國企破題》等文摘編 本刊有刪節）