踢開股份干革命

我曾經(jīng)看過這樣一篇報道，講述的是中國北方的農民企業(yè)家，十幾年時間，他的企業(yè)就從白手起家發(fā)展成為全國首屈一指的大集團之一，他本人也躋身熱門富豪排行榜之列。這位企業(yè)家在經(jīng)營理念和實踐中創(chuàng)新頗多，我印象最深的有2個：一是關于最大限度用活流動資金的“8個茶壺6個蓋”；另一個則是處理合作伙伴關系的“股權比例與分紅比例倒掛”。在我看來，僅僅這2個方而，就注定了這位企業(yè)家的成功。

我認識的一部分海歸朋友，回國創(chuàng)業(yè)沒有成功，又游回去了。究其原因，有不少人的問題跟合作伙伴有關：有沒處理好與合作伙伴關系的；有沒能找到合適的合作伙伴的；還有根木役找合作伙伴而單干失敗的。

對于個人英雄主義者來說，這是一個不幸的年代，單槍匹馬包打天下的日子已經(jīng)——去不復返了。“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。”在這個年代，稍稍成規(guī)模的事情，就很難一個人奮斗到底。也許可以一個人開個頭，但要想做大、做強，可持續(xù)性發(fā)展，至少在某個時期需要一個或多個相同地位的合作伙伴加盟。

丟手絹 找朋友

理想的合作伙伴，與你能形成互補：專業(yè)、特長、性格、能力及其他資原。相對于由友誼或家族等因素而結成的伙伴關系，這種進行過一定程度篩選、具有鮮明的互補性質的伙伴關系也被人稱為戰(zhàn)略性伙伴關系。

對于離鄉(xiāng)多年再回國創(chuàng)業(yè)的海歸而言，對本土的一切實際已經(jīng)很陌生：游戲規(guī)則、文化理念、行為規(guī)范、社會資源。一個本土的合作伙伴，往往至關重要，他能在這些方面彌補海歸的不足。

問題是，該怎么去尋找、怎么去選擇適合的合作伙伴呢?很多情況下，第一印象起到至關重要的作用。但就像找對象一樣，第一印象還需要驗證。因此，最好雙方有機會相處一段時間，互相有所了解。慢慢發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)缺點和實力所在，再決定是否進入更密切合作的階段。

選擇合作伙伴，最重要的標準是人品；其次是看對方其他方面的能力。比如，要考察其行業(yè)經(jīng)驗、商業(yè)經(jīng)驗、管理能力、社會資源、一技之長等。特別注意潛在的伙伴能否與目前的團隊形成互補。

我們目前在國內的這個項目，當初在尋找合作伙伴時，堅持了這么幾個原則：首先，一定要有本土的主要合作伙伴；其次，這個本土的合作伙伴一定要有很好的人品、——定的行業(yè)經(jīng)驗，并且能全力以赴，全身心地投入。

我運氣不錯，找到了這樣的合作伙伴，并且非常愉快地合作至今。令我吃驚的是，從我的合作伙伴身上，多多少少都看到了與前面提到的那位農民企業(yè)家相似的遠見和智慧。

小股份 大蛋糕

蛋糕就是利益。物色合作伙伴的同時，蛋糕的分配方案就提上了議事日程。

蛋糕的分配，無非是3個主要方面：股權、薪水和獎勵。股權是重中之重，因為它不僅涉及發(fā)言權、影響力，而且涉及未來的利益分配。薪水和獎勵則主要是針對直接參與管理、運作的人員。

利益分配方式的選擇，取決于參與者的目標和心態(tài)。是希望搭進自己全部的時間和精力，“占大頭也吃大頭”呢，還是希望在能享受閑庭信步般瀟灑的同時，建造一臺能自動運轉的“機器”？

這就有了“大股份、小蛋糕”與“小股份、大蛋糕”的認知問題。

對于那些既沒有多少商業(yè)經(jīng)驗，又沒有殷實家底的海歸而言，做一個像模像樣的事業(yè)，完全“獨資”顯然不現(xiàn)實。而絕對“控股”，如果不善于引進其他激勵機制，處于從屬地位的合作伙伴就很難達到與企業(yè)休戚相關、榮辱與共的境界。“控股”方勞心費神、孤立無援不說，合作根本就難繼續(xù)維持。

怎么才能避免這種情況發(fā)生呢，

讓利。就是讓關鍵的合作伙伴在股份比例上占到足夠大，要讓利到那些戰(zhàn)略性合作伙伴認為這個項目值得他用最大的精力去貢獻、去經(jīng)營、去占有、去創(chuàng)造。這樣，所有資源才能被最大限度地整合，蛋糕才有可能在最短的時間內做大。蛋糕做大了，即使你的股份比“一股獨大”減少了，但實際分到的蛋糕卻比那更大。

當然，一個企業(yè)，需要有一個絕對的權利配置，需要有權威，股權的分散度有一個最低限度，讓利與股權集中度的關系需要平衡。“股權比例與分紅比例倒掛”為此提供了一個模式。

那位農民企業(yè)家在十多年的經(jīng)營中，一直遵循著這一規(guī)則。自己控股，利益分配上卻長期倒掛，讓小股東得到超出股權比例的分紅利益。我對此的理解是，即使在游戲規(guī)則尚不健全的中國，控制了股權，同樣意味著控制了企業(yè)。但利益分配的“倒掛”卻能有效地吸引和利用包括資金在內的其他資源，最人限度地調動其他資原持有者的積極性，這需要法律的保障、企業(yè)家的誠信、犧牲精神和長遠的戰(zhàn)略眼光。

懦弱與自知

凡夫俗子，都有怯懦的時候。在投資創(chuàng)業(yè)前期，對未來利益進行分割時，我們與生俱來的怯懦表現(xiàn)為股權崇拜和患得患失。股權的配置直接影響到股東在企業(yè)中的發(fā)言權和后續(xù)的物質利益，因而成了各方爭奪的目標。

我所在的團隊也曾經(jīng)有這么一個傾向，只看見股權相對比例的大小，看不見做大蛋糕后的潛在收益。見不得合作伙伴的份額比自己大，容易眼紅、嫉妒。即使那些懂得“小股份、大蛋糕”道理的人，出常常擺脫不了這種“小農意識”的心態(tài)。

這種懦弱，無疑不利于企業(yè)做大、做強。

可不可以少一點這種懦弱呢，其實蛋糕做大了，這些可能會和自己一起富起來，甚至可能會比自己更富的人，不是別人，而是自己的合作伙伴，是自己的朋友，是在某一個階段，用某一種方式為這個企業(yè)的發(fā)展奠定基礎、貢獻資原、甚至保駕護航的人。朋友們和自己一起發(fā)達，或比自己更發(fā)達，今后相互幫助的機會更大，自己獲得的幫助會更多，對自己又有什么不好呢，

對海歸來說，與合作伙伴合作，可以學到如何在中國創(chuàng)業(yè)；如何管理中國員工；如何與中國的供應商和客戶打交道；如何與各級政府和主管部門合作等。學到這些，股權上吃點虧，讓點利，可不可以算交的學費呢，

歸根結底是要不要做大蛋糕的問題。

每個人都有自己聰明的一面，但聰明也分幾類，有貪小便宜和眼前利益的“聰明”；也有某一方面或某一領域勝人一籌的“聰明”；還有接近大智大慧，洞悉全局的“聰明”。最后一種“聰明”就包含了如何認識自己。

人貴在有自知之明。發(fā)現(xiàn)自己的弱點和短處，發(fā)現(xiàn)自己不擅長某一事情，或發(fā)現(xiàn)自己不屬于某一行業(yè)或專業(yè)中的佼佼者，也是一種自知之明。盡管這個過程往往不令人興奮，但在“找朋友”和“分蛋糕”的游戲中，尤其需要這種自知之明。

有了自知之明，才會少一點懦弱，多一點勇敢，就會明白采用怎樣的合作方式，共同做大蛋糕。

“JCOLOR”的蛋糕

我所在\"JCOLOR”公司同其他技術密集型企業(yè)一樣，股權的分配也由“現(xiàn)金股”和“技術股”兩個部分組成。然而，“JCOL-OR”技術股的分配依據(jù)，不僅僅是技術，還有其他方面。

最開始，我們與北美的其他合作伙伴，將\"JCOLOR”項目完善，并確定了其在國內開展的必要性。隨后啟動了國內市場調研和在國內開展此項目的可行性調研。并且得以聯(lián)系到國內的合作伙伴，爭取到資金支持和其他資源的支持。

通過國內外這些具有鮮明互補性質的合作伙伴的共同推動，尤其是同內有行業(yè)經(jīng)驗的合作伙伴的推動，我們這個項目在短時間內得以形成一套較為完善的商務計劃，市場調查工作也進展順利。整個項目得以迅速啟動，贏得了寶貴的時間，電就贏得了寶貴的商機。

都說時間就是財富，如果沒有這些合作伙伴，我一個人不知道還要在黑暗的“隧道”里摸索多久，甚至能否走出這個“隧道”都是未知數(shù)。

于是我們將項目啟動時間提前方面的貢獻和對項目完整性的促進方面的貢獻用股權體現(xiàn)出來，按照國內約定俗成的叫法稱為“技術股”，雖然從本質上講，叫“無形資產(chǎn)股”可能更恰當。由于這部分“無形資產(chǎn)”的貢獻叨切實實來自創(chuàng)業(yè)團隊中多位合作伙伴，我們在與風險投資資金拼盤時，將“無形資產(chǎn)”股份分攤給了這幾位合作伙伴。

這為我們“外資方”和“內資方”此后的合作奠定了良好的基礎，也最大限度地調動了所有人為共同事業(yè)奮斗的積極性。

“JCOLOR”創(chuàng)業(yè)團隊中有2個核心。一個是以我本人為代表的“外資方”；一個是以我的國內合作伙伴所代表的“內資方”。我們的“互補性”非常分明。

我和其他幾位“外資方”為公司相關技術的第一提供者，并且通過“留學人員”的特殊身份注入“外資”，使“JCOLOR\"有了“中外合資企業(yè)”的身份。在建立一整套詳盡的質量管理體系和國際市場開發(fā)方面也優(yōu)勢突出。

而“內資方”所長的卻是“外資方”天生的缺陷，有的甚至是致命的缺陷。比如國內生意場上的游戲規(guī)則，如何規(guī)避商業(yè)陷阱，國內的法律體系和執(zhí)行狀況，國內員工的管理等。而且在資金方面給予了公司發(fā)展強勁的支持。

即使經(jīng)過這些年的摔打，我們這些海歸在面對一些突發(fā)事件的，往掃：也會束手無策，這時，國內合作伙伴的老道和周全讓我們繼續(xù)著驚訝，電繼續(xù)著發(fā)自心底的慶幸——幸虧還有他們。