試析績(jī)效考評(píng)的一個(gè)中心和兩個(gè)基本點(diǎn)

摘要：績(jī)效考評(píng)是現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的強(qiáng)有力手段，目前被眾多企業(yè)所采用。為客觀、公正地反映員工真實(shí)情況，提高績(jī)效考評(píng)的信度和效度， 保證績(jī)效考評(píng)成功實(shí)施而不流于形式，必須明確績(jī)效考評(píng)的最終目的和基本實(shí)施途徑。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考評(píng)；員工參與；能力開發(fā)

績(jī)效，簡(jiǎn)單地講，就是企業(yè)員工符合要求的工作結(jié)果或?qū)?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)。績(jī)效考評(píng)則是應(yīng)用各種科學(xué)的定性、定量方法對(duì)此結(jié)果或貢獻(xiàn)大小的考核和評(píng)價(jià)。有效地實(shí)施績(jī)效考評(píng)需要具備諸多條件，例如：規(guī)范的考評(píng)指標(biāo)、科學(xué)的考評(píng)方法等。除此一系列“硬件”外，企業(yè)管理者和員工對(duì)待績(jī)效考評(píng)的態(tài)度等“軟件”也發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，決定著考評(píng)的成敗。如果企業(yè)不能“軟硬兼施”，重“硬”而輕“軟”，就很難達(dá)到激勵(lì)員工、增進(jìn)溝通、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、提高工作效率等的預(yù)期目的。管理者應(yīng)該相信，績(jī)效考評(píng)不僅僅是總結(jié)過(guò)去，還要面向未來(lái)提出改進(jìn)方法，最終實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)的目的；員工在整個(gè)考評(píng)過(guò)程中也要積極參與，消除疑慮。所以，為了保證考評(píng)的順利實(shí)施，本文提出在績(jī)效考評(píng)的整個(gè)過(guò)程中要始終堅(jiān)持的一個(gè)中心和兩個(gè)基本點(diǎn)。

一、績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考評(píng)的中心，即最終目的

績(jī)效有三個(gè)層次：組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和員工績(jī)效。提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其最終目的就是組織績(jī)效的改進(jìn)。組織績(jī)效來(lái)源于各個(gè)團(tuán)隊(duì)的整合，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效又是同員工個(gè)人的努力不能分開的，歸根結(jié)底，員工績(jī)效是根基。績(jī)效考評(píng)作為現(xiàn)代人力資源管理的基本方法，應(yīng)該圍繞員工績(jī)效改進(jìn)這一中心組織實(shí)施，引導(dǎo)員工有效工作和督促員工達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，并在考評(píng)的基礎(chǔ)上提出工作建議和員工發(fā)展計(jì)劃。然而很多企業(yè)管理者沒(méi)有將績(jī)效考評(píng)同員工個(gè)人績(jī)效乃至組織績(jī)效改進(jìn)相聯(lián)系，眼光仍舊局限在傳統(tǒng)的考核階段，因此無(wú)法很好地和員工溝通，制定可行的工作標(biāo)準(zhǔn)；考評(píng)完成后沒(méi)有探討問(wèn)題的解決方法，更沒(méi)有將考評(píng)結(jié)果進(jìn)一步運(yùn)用到其它人力資源管理決策中來(lái)激勵(lì)員工從而改進(jìn)個(gè)人績(jī)效、提高員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度。所以說(shuō)，只有圍繞“績(jī)效改進(jìn)”這一中心來(lái)看待和執(zhí)行績(jī)效考評(píng)，整個(gè)考評(píng)過(guò)程才有意義。

二、員工參與是績(jī)效考評(píng)的第一基本點(diǎn)

1． 考評(píng)準(zhǔn)備階段。主管和員工一起制定考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。員工可以根據(jù)工作實(shí)際說(shuō)明自己想法，通過(guò)雙向溝通共同確定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，保證了考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和可行性，使考評(píng)結(jié)果更具說(shuō)服力；再者，內(nèi)、外部環(huán)境的變化可能增加原定工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度，員工可以提出申請(qǐng)，經(jīng)主管同意對(duì)原定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改。

2． 考評(píng)執(zhí)行階段。員工作為考評(píng)主體作自我考評(píng)。最了解員工工作情形的是員工本人，對(duì)工作中取得的成績(jī)和存在的問(wèn)題把握最為準(zhǔn)確，讓員工參與到考評(píng)執(zhí)行過(guò)程中，可以有效避免其它考評(píng)主體因暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)等所帶來(lái)的偏差，也增加了員工申訴機(jī)會(huì)，為以后的反饋準(zhǔn)備條件。

3． 考評(píng)反饋階段。主管將其它考評(píng)主體考評(píng)結(jié)果通知員工本人，并同其自我考評(píng)比較，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題，提出合理建議，指導(dǎo)員工不斷完善工作方式，提高工作效率，以期績(jī)效得到改進(jìn)。

要使員工積極參與考評(píng)成為現(xiàn)實(shí)，企業(yè)需做好以下幾點(diǎn)：

1． 創(chuàng)建“以人為本”的企業(yè)文化，從企業(yè)高層主管到基層普通職工的各個(gè)層面形成對(duì)績(jī)效考評(píng)的正確理解和認(rèn)可。企業(yè)文化是指組織中共同的做事態(tài)度和價(jià)值觀，左右著組織及其成員的行為方式。“以人為本”視員工為企業(yè)最重要的資源，把員工置于管理的核心位置，注重員工個(gè)人需求的滿足和職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，營(yíng)造員工參與的內(nèi)部環(huán)境和上下級(jí)及時(shí)溝通的融洽的工作氛圍。“以人為本”的企業(yè)文化是員工參與的有力支撐。

2． 構(gòu)建員工參與的組織結(jié)構(gòu)，建立順暢的雙向溝通機(jī)制。為了保證員工廣泛參與到績(jī)效考評(píng)中來(lái)，必須改變?cè)械臎Q策體制和信息溝通模式，必須處理諸如：權(quán)力、責(zé)任、分工、協(xié)作以及組織和子系統(tǒng)成員之間的相互依存、相互協(xié)同的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)正是從權(quán)力、角色定位和溝通等方面決定著組織成員在績(jī)效考評(píng)中的地位和作用。企業(yè)應(yīng)著力將組織結(jié)構(gòu)從層次眾多、交流不暢的高聳型到層次較少、上下級(jí)接觸機(jī)會(huì)多的扁平型轉(zhuǎn)變。

3． 適度授權(quán)，賦予員工參與績(jī)效考評(píng)的合法權(quán)力。企業(yè)在企業(yè)制度中對(duì)員工參與績(jī)效考評(píng)的權(quán)力必須有明確的規(guī)定和詳細(xì)的實(shí)施細(xì)則，對(duì)管理者和員工的責(zé)任和權(quán)力分別給予明確，將員工參與制度化。例如：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)必須在主管和員工商議的基礎(chǔ)上共同確定，如果員工對(duì)此存有異議，在主管和員工溝通無(wú)效的情況下，員工有權(quán)力向上一級(jí)管理者提出修改申請(qǐng)。

4． 考評(píng)前進(jìn)行培訓(xùn)，使員工了解本次考評(píng)的目的、對(duì)象、內(nèi)容、方法、程序等一系列相關(guān)問(wèn)題。只有在員工了解哪些步驟是需要自己積極參與的并且掌握一定技巧的情況下，才可以有針對(duì)性地同主管溝通協(xié)作。

三、能力開發(fā)是績(jī)效考評(píng)的第二基本點(diǎn)

根據(jù)馬斯洛的需求理論，人的最高層次的需求是自我實(shí)現(xiàn)的需要。而這種需求的實(shí)現(xiàn)，除良好的外部條件外，內(nèi)在的條件即自身能力大小占據(jù)主導(dǎo)地位。提升自身能力即不斷地自我發(fā)展是企業(yè)員工日益重要的需要。如果企業(yè)重視員工發(fā)展，以能力開發(fā)為基本點(diǎn)組織績(jī)效考評(píng)，為獲得有助自身發(fā)展的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，員工更有可能積極參與績(jī)效考評(píng)并且真實(shí)地反映自己不足之處，減少考評(píng)結(jié)果中人為的偏差。從組織角度來(lái)看，因能力開發(fā)帶來(lái)的員工績(jī)效改進(jìn)促進(jìn)了組織績(jī)效改進(jìn)這一最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，能力開發(fā)使得個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)更為一致，從組織和員工兩方面保證了績(jī)效考評(píng)的有效實(shí)施。

在目前以知識(shí)為主導(dǎo)、以高新技術(shù)為支撐的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，主要從兩個(gè)方面提升員工能力，提高員工素質(zhì)。

1． 專業(yè)技能。由于社會(huì)分工，每一工作崗位都需要特殊的區(qū)別于其它崗位的專業(yè)技能，但是，沒(méi)有哪一所學(xué)校可以針對(duì)眾多企業(yè)和眾多崗位的專業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行切合實(shí)際的教育，員工所具備的專業(yè)技能多數(shù)是在實(shí)際的工作過(guò)程中逐漸學(xué)習(xí)積累起來(lái)的；再者，當(dāng)今科技發(fā)展突飛猛進(jìn)，新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)，專業(yè)技能也加快了更新?lián)Q代的步伐。要提高員工工作效率，使其工作得心應(yīng)手，必須不斷地進(jìn)行專業(yè)技能方面的培訓(xùn)。

2． 組織和管理能力。首先，知識(shí)的爆炸性發(fā)展、社會(huì)分工進(jìn)一步細(xì)化使人們擁有的知識(shí)更加專業(yè)和單一，因而不同崗位間的協(xié)作越來(lái)越重要。員工個(gè)人的工作可能由其它幾個(gè)不同崗位共同配合完成，因此要增強(qiáng)協(xié)作意識(shí)和溝通能力，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同完成任務(wù)；其次，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的員工有較多的工作自主權(quán)，但必須以一定的管理能力為基礎(chǔ)，能夠較為獨(dú)立地決策、計(jì)劃、組織、控制等來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題。

以上兩種能力雖屬于不同范疇，但他們是相互交融的。企業(yè)對(duì)復(fù)合型人才的需求要求企業(yè)內(nèi)部員工應(yīng)該同時(shí)具備這兩種能力，只是他們?cè)诓煌膷徫簧希瑧?yīng)具備不同的比例罷了。技術(shù)人員在扎實(shí)的專業(yè)技能基礎(chǔ)上應(yīng)該具備一定的組織和管理能力才可以將技術(shù)工作做得更為出色，而管理人員同樣需要了解技術(shù)方面的知識(shí)才可以更好地決策，所以說(shuō)，隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，企業(yè)中兩類人員的角色定位更加模糊。但是對(duì)技術(shù)類崗位和管理類崗位，績(jī)效考評(píng)通常只界定在各自的范疇內(nèi)，沒(méi)有或很少對(duì)另外的一種能力考核和評(píng)價(jià)，使得考評(píng)不容易發(fā)現(xiàn)工作低效率的真正原因所在。

做好能力開發(fā)這一基本點(diǎn)，企業(yè)需要做好以下幾方面的工作：

1． 轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理部門的職能，建立和完善在職培訓(xùn)制度。

人力資源部門應(yīng)該將人作為一種戰(zhàn)略性的資源去開發(fā)，可以選擇：（1）現(xiàn)場(chǎng)教育，即富有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)或普通員工向下級(jí)或新員工在工作過(guò)程中傳授知識(shí)和技能；（2）定期培訓(xùn)，企業(yè)組織本企業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的專家、管理人員或邀請(qǐng)外部專家定期舉行講座或現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，給企業(yè)內(nèi)員工就技術(shù)或管理發(fā)展前沿問(wèn)題答疑解惑；（3）函授教育。利用企業(yè)外部的教育機(jī)構(gòu)對(duì)本企業(yè)員工進(jìn)行短期集中培訓(xùn)；（4）脫產(chǎn)教育。企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)員工自費(fèi)或以企業(yè)資助的形式，在不影響企業(yè)正常運(yùn)作的條件下，到學(xué)校等教育機(jī)構(gòu)接受較長(zhǎng)時(shí)期的培訓(xùn)。

2． 建立和健全崗位輪換和人職匹配制度。

為了有效發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)，發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘個(gè)人潛質(zhì)，做到人盡其才、才盡其用，對(duì)新員工或現(xiàn)有員工績(jī)效較差并經(jīng)過(guò)培訓(xùn)無(wú)明顯改善者進(jìn)行崗位輪換，以期找到合適的崗位；另外，績(jī)效較好員工還可根據(jù)個(gè)人意愿和企業(yè)需要調(diào)整現(xiàn)有崗位，這對(duì)他們的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用，可以提高工作積極性，縮短其能力提高過(guò)程。

3． 建立學(xué)習(xí)型組織。

僅僅通過(guò)定期或短期的培訓(xùn)對(duì)員工能力開發(fā)、提高員工素質(zhì)還是不夠的，還要營(yíng)造“全員學(xué)習(xí)”的氛圍，進(jìn)而建立學(xué)習(xí)型組織。這種組織的價(jià)值不僅體現(xiàn)在提高個(gè)人能力和組織的競(jìng)爭(zhēng)能力上，更重要的是，變?cè)瓉?lái)員工被動(dòng)式學(xué)習(xí)為以“知識(shí)創(chuàng)新”為特點(diǎn)的主動(dòng)式學(xué)習(xí)，使組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)更為一致，個(gè)人工作和個(gè)人生活更為融合。學(xué)習(xí)型組織的建立，使員工能力開發(fā)更為有效率。

“員工參與”和“能力開發(fā)”兩個(gè)基本點(diǎn)相互作用、相互促進(jìn)，有效的員工參與使考評(píng)結(jié)果趨于真實(shí)，從而能力開發(fā)更具針對(duì)性；員工專業(yè)技能和管理能力的提高使其和主管溝通更為容易，參與管理的可能性更大。二者分別從主觀和客觀上促進(jìn)了“績(jī)效改進(jìn)”中心的實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效考評(píng)要始終堅(jiān)持以“績(jī)效改進(jìn)”為中心，以“員工參與”與“能力開發(fā)”為基本點(diǎn)的基本理念。使管理者和員工充分相信績(jī)效考評(píng)是促進(jìn)員工和組織績(jī)效改進(jìn)的有效的管理手段；讓員工充分參與組織的管理過(guò)程，變上級(jí)的被動(dòng)式管理為全員的主動(dòng)式管理，變單向的控制式管理為雙向的互動(dòng)式管理，使管理者向輔導(dǎo)者轉(zhuǎn)變；重視員工的發(fā)展，在努力完成組織目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的價(jià)值，從而解決績(jī)效考評(píng)等管理過(guò)程中多元目標(biāo)的難題。

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3．廖泉文．人力資源考評(píng)系統(tǒng)．山東：山東人民出版社，2000．

（作者簡(jiǎn)介：趙西萍，西安交通大學(xué)管理學(xué)院教授；周杰，西安交通大學(xué)管理學(xué)院碩士生）