如何防范和控制流貨

分銷機構設立越龐大，對銷售行為的管理也就越需要規范，防范和控制流貨，早已成為大多數企業都為之頭疼的問題。

防范流貨，就是指要在流貨未發生時，消除不利于銷售的經銷商行為與廠商行為，防范流貨的發生。其實流貨這一現象，有時也可能暗示一些潛在的市場信息：首先能證明商品暢銷，幾經轉手能比較順暢的賣出去，不會砸在手里；其次，區域內出現較大銷售真空，否則流貨的規模不會很大；再次，某個環節的價格控制失衡，個別經銷商能拿到較低價位，出現較大價差，可獲得非正常利潤等等。試想一下，如果沒有以上的情況出現，銷售商何必非要千里迢迢把貨倒到外地去？流貨的最終結果，就是直接導致區域市場價格混亂，各級銷售商沒有正常利潤，對廠家逐漸喪失信心，以致產品退出市場。

防范流貨，從廠家起

防范流貨，就要從廠家這個源頭進行調控。最直接的方法，可在生產流程上做文章：

一、在外包裝箱上做標記，可采用編號、噴碼的方式

編號可由以下幾部分組成，一按銷售區域將每個省市編上編號，二把每個生產班組編號及生產時間都按同一規則噴在產品外包裝箱上。如可把發往北京地區的貨物編為J，后面加上班組號（001）和時間（04/01/01），即J001040101。并且每個銷售區域有自己固定的噴碼區域。這一方法優點是操作簡便、成本低，甚至可在準備發貨之前在庫房隨裝隨噴。缺點是外包裝箱容易遭到人為破壞，如果把箱號涂掉或用工具劃掉照樣會發生流貨。

二、不同的銷售區域生產不同的包裝規格，并用不同的價格體系

例如，在北京銷售的產品用盒來包裝，在上海則用袋來包裝，并且最小包裝的容量單位不一樣，相應的價格制定也就不一樣，公司內部則可用銷售金額或重量來計算業績。這樣，如果出現流貨現象則一目了然，馬上可查出源頭在哪兒。缺點是生產成本較大、庫存壓力較高，為不同區域生產產品時，要改相應的生產體系，并為每個銷售區域預備單獨的庫房，以防貨物混淆，且價格體系不同，也提高了廠商內部稽核、財務部門的工作量。

三、在最小生產單位包裝上做標記

有的食品包裝上有塑料薄膜，可在薄膜上打出要發往地區和特殊編號。這樣不會輕易象破壞外箱上編號那樣被破壞掉，也較易查出源頭，缺點是生產流程較為繁鎖，庫存壓力較大，需要按發貨地區分類存放。

四、在外包裝箱內部做標記

可在生產結束裝箱過程中，在包裝箱內任一地區噴上特殊編碼。這樣，因為外人無法得知箱內碼的位置，包裝箱不會被破壞掉，也易于查出源頭，且成本也很低。但唯一的缺點就是庫房存貨也需要按發貨地區分類存放，為保證送貨及時，庫存壓力大。

五、生產某區域專供產品

可在產品的外包裝箱或內部最小單位產品上打印出“此產品專供某地區銷售”，且印上售后服務問題只由該地區分銷商負責解決，其它分銷商無權處理等字樣。這樣可使被流貨區域的銷費者購物產生顧慮，一旦有質量問題發生解決起來會很麻煩。拋開生產成本等方面不談，這樣做可使消費者也被動員起來參與廠商的防范流貨，有點全民皆兵的味道，但如果真有消費者因購買非供本地銷售的商品而出現質量問題時，因廠家的有言在先而無法解決，也可能會使廠家的聲譽受到影響。

以上幾點為在生產流程上為防范流貨可采取的方法，可以單一使用一種方法，也可以根據生產情況幾種方法綜合使用，這樣效果比較直接，但缺點也很多，最顯著的就是生產成本增加，流程繁鎖，庫存壓力大，可能會給生產工作帶來一些負面影響。這些方法在中、小企業由于實力的問題可能有的不太適合，對于大型企業來說，需要把工作細分，責任落實到人，詳加考慮哪種方式適合本企業，并盡量做到縮減成本。

銷售流程上想辦法

為了防范流貨現象，在生產流程上想辦法，做為一個企業來說，多少有些被動。如果有流貨發生，容易使銷售部門扮演“救火隊”的角色，為了調查流貨情況而疲于奔命，也會因為安撫當地經銷商而搞的身心憔瘁。因此，做為管理部門的銷售人員來說，還應該主動出擊，采取管理手段，因為銷售人員是市場的一線調控者，有了生產技術上的方法，再加上銷售人員的參與，才能真正的做到防患于未燃。

首先是加強對分銷商的走訪。一個合格的銷售人員，不僅要對分銷商的銷售量、庫存情況要清楚，而且還要對分銷貨物的走向要了如指掌。可以在公司內部建立一套分銷商銷量管理系統，系統內部把一年內所有月份的銷量預估羅列出來，且包含淡旺季的業績增長和業績滑坡，還要預測到分銷商人員因工作能力的提高或分銷渠道的拓寬而可能帶來的業績提高。這樣，在每月末可召開一次內部的銷售工作會，一旦有經銷商銷量出現異常增高，且無合理解釋，并在區域內未發現分銷商開拓的市場份額，則大可懷疑分銷商有流貨行為。

其次是銷售市場等部門宏觀制訂出長期的市場動作規劃，并統一各地供貨價及銷售價，避免價差。每年應對分銷商有固定的、合理的銷售費用及促銷折讓，且年度內超過一定費用率的大型促銷應各區域統一執行。這樣，不會因費用及折讓的高低而影響分銷商的業績，也不會因促銷時間及費用率的不統一而客觀造成流貨。

第三是公司高層因了解基層情況，不可向銷售部門和分銷商下達不切實際的虛高的銷售任務。這樣做很可能會導致分銷商走極端，要么會使分銷商放棄自己品牌，投向競品，要么會使分銷商為達成業績，贏得利潤，被逼得走投無路，到處流貨。同樣，也會使銷售貨部門為完成任務，而不考慮分銷商及區域市場的消化能力，不負責任地暗中慫踴分銷商流貨，使自己得到業績獎金，撈一把就走，而不顧公司及分銷商還是否還能在市場中生存。

第四就是要完善公司有關分銷商管理的制度并公布于眾，如有肆意踐踏者，則殺一儆百，堅決打擊，毫不手軟。主觀上震攝流貨行為。

運用以上這些有關生產中的、銷售中的方法，不敢說會百分之百不會產生流貨，但最起碼，大規模的流貨行為會減少。一旦發現有流貨現象，則需迅速控制流貨范圍，使危害減到最少，并處理始作俑者，防止流貨的擴大和事件的再次發生。

控制流貨相對于防范流貨，從技術手段上來講，要相對容易?？刂屏髫浭前l生在流貨時和流貨后，主要考慮的是如何控制和處理流貨。如果流貨數量少，則難以查覺，雖有可能造成的危害不大，但流貨已成客觀事實，聚沙成塔，到廠家已察覺出流貨現象時，則為時已晚。因此要技術手段與管理手段相結合。

首先，當地銷售人員要定期走訪市場，并與當地各級分銷商能建立良好合作關系，當有流貨現象時，便有可靠的銷售商及時通知，當掌握第一手的資料，便能立即通過以上技術手段查出來源情況，并分析出流貨數量大概有多少，以及價位、時間等，并及時上報上級，以找出流貨問題的根源，是屬于促銷費用管控不當，還是分銷商為得到年度返利等等問題，并相應做出公司內部戰略上的調整。

其次，本著對分銷商負責任的原則，市調人員查出流貨現象時，如危害不大，可考慮由流貨分銷商自行將貨物拉回，并做警告，低調處理流貨行為，減小廠家與分銷商之間的感情傷害。

第三，當任何技術手段已起不到作用的時候，就要考慮管理手段，以維護公司的規章制度。如果流貨現象較為嚴重，已造成不良影響，且流貨分銷商已再無良好合作的可能，則就要考慮暫停對其供貨，以在其它分銷商前樹立公司的威信。

第四，區別換貨與流貨。因為廠家的暫時斷貨或是分銷商庫存品項失衡，可能會有有的分銷商某類貨庫存大，有的分銷商則無此類貨，有可能分銷商之間會私下換貨，也可能此類換貨行為會有廠家人員的協調參與，總的來說，這類貨與流貨會有本質的區別，應分開對待，即使在市場換貨活動中有可能會有流貨現象發生時，要及時調查出換貨品項的去向，以區別流貨品項，并對流貨行業的相關責任人做出處理。

總之，技術手段是防范流貨現象的工具和手段，不過防范流貨不僅不能完全依賴技術手段，還需要銷售人員的跟進以及嚴格的管理手段。有效的防范流貨，關鍵在于把技術手段和管理手段結合起來。單獨的采用防流貨的技術手段或單獨采用防流貨的管理手段都是不能有效的對流貨進行預防和控制。